Hallo Uwe!
: Die vielen negativen Beispiele, die ich Zeitungen und Diskussionen mitbekomme lassen für mich den Schluß zu, dass in vielen Unternehmen die menschliche oder soziale Komponente viel zu kurz kommt.
Ja. Ist so. Ganz schlicht und einfach. Ich habe es selber erlebt, daß man ein mittelgroßes Unternehmen auch komplett umkrempeln kann, ohne die MitarbeiterInnen zu verschrecken. Ok, man findet immer den einen oder anderen, für den die Veränderungen wirklich Nachteile gebracht haben. Aber den MitarbeiterInnen ist damals versprochen worden: "Keiner verliert seinen Platz, alle werden gebraucht", und das hat man auch gehalten. In die Zeit vorher will keiner mehr zurück!
: Wenn es mir als Führungskraft gelingt, das subjektiv wahrgenommene Risiko in meinem Team zu reduzieren, dann sollte doch die Zurückhaltung weichen und ein reges Mitgestaltungsinteresse entstehen. Warum ist denn so schwierig, das Risiko zu vermindern. Tatsächlich sieht die Realität ja nicht so aus, dass man für einen nichtumsetzbaren Vorschlag seinen Arbeitsplatz oder das Ansehen beim Chef verliert.
Doch. Genau das. Wie lautet denn die Botschaft oft wirklich: "Zeigt Eigeninitiative, aber wehe, Ihr macht einen Fehler oder widersprecht mir!" Genau der Gegensatz zwischen offener und verdeckter Botschaft, über den Wolfgang so gerne schreibt. Ja, man kann als Führungskraft eine angstfreie Atmosphäre herstellen. Aber es erfordert halt ein gewisses Maß an Selbstbeherrschung und Toleranz. Lernt man das in den Managementseminaren???
: Das wiederholte Aufkommen von Managementmethoden bringt doch mit jedem Auftreten einen Erfahrungsgewinn mit sich. Dieses zu nutzen ist doch wesentlich erfolgsversprechender, als das Rad neu zu erfinden.
Ja, doch... Bisheriger Erkenntnisgewinn zusammengefaßt:
1. Laß' die Wellen vorbeirauschen.
2. Schau' genüßlich zu, wie es Deine Konkurrenz beutelt.
3. Picke Dir aus dem Treibgut die Teile heraus, die Dir nützlich erscheinen und verwende sie.
Ich habe mit Wolfgang die Dauerdiskussion über Six Sigma. Ich kenne das (ok, aus einem Buch als Methode, wie man in seinem Unternehmen oder Unternehmensbereich Prozesse definiert, Kennzahlen dazu erhebt und mit deren Hilfe die Streuung der Prozesse vermindert und ihr Ergebnis verbessert. Und zwar selber und ganz pragmatisch. Er kennt es als Entmachtung der Führung durch nach starrem Schema vorgehende, von außen (oder oben) aufgezwungene "Black-Belts". Ich suche nach dem nützlichen Treibgut. Seine Beispiele versuchen, oben auf der Welle mitzuschwimmen. Der Unterschied ist, denke ich, klar.
Viel Spaß NACH dem Studium!
Frank

Hallo Uwe
Nur schnell zu den Managementmodewellen. Ich sehe es eher so, dass mit jeder Welle (Kräuseln reicht dazu vielleicht nicht aus der Start der "wissenschaftlichen" Betriebsführung weiter verschoben wird. Taylor hat zwar diesen Begriff bereits belegt, aber ich denke ihn können wir zur Lösung heutiger Probleme ausser Acht lasen.
Ich glaube etwas länger müssen wir uns darüber unterhalten, was aufgezwungen ist und was nicht.
Folgende Gedanken kann ich dazu anbieten:
- Kann eine Infoveranstaltung zur geplanten Veränderung schon als Mitgestalten bezeichnet werden?
- Sind die Mitarbeiter zu den geplanten Veränderungen befragt worden?
- Haben die Mitarbeiter ihr Ideen einbringen können? Wie sind sie einbezogen worden?
- Werden die Mitarbeiter beurteilt und gemäss Leistung bezahlt? Könnte sich der Bonus verschlechtern?
- Kennt der Vorgesetzte den Prozess und kann er die Mitarbeiter beim Einbringen ihrer Ideen unterstützen oder wartet er nur auf die Verbesserungen?
- Reduktion des subjektiv wahrgenommenen Risikos, wie sieht das aus? Redet man den Mitarbeitern die Angst aus? Es kann ja sehr erwünscht sein, dass die Mitarbeiter das Risiko sehen und es auch bewusst eingehen. Neue Entwicklungen, das Ausprobieren von Ideen, mit dem Chef argumentieren, all diese Tätigkeiten kann ich nur mit vollem Einsatz durchziehen, wenn ich keine Angst vor Versagen habe.
Du musst nicht denken, dass Mitarbeiter nur Angst vor Jobverlust haben. Es gibt noch viele andere Ängste. Angst vor:
- unfähiger Unternehmensleitung
- dem direkten Chef
- Streit mit Kollegen oder gar Mobbing
- einer schlechten Beurteilung
- fehlendem Wissen
- einer Versetzung (Kollegen)
- Bonusverlust
- zu kleiner Lohnerhöhung
- konkurrenzierenden Kollegen
Es gibt sicher noch mehr Ängste, aber zur Erweiterung des Begriffs "Angst" sollte es ausreichen.
Ich halte mich jetzt mal zurück mit dem Romane schreiben . Ich freue mich halt über angeregte Diskussionen.
Freundliche Grüsse
Florian



qm-online.ch

Hallo Uwe
das Beispiel mit den Schraubendrehern hebelt mich jetzt schon ein bisschen aus. Wie Du glaube ich nicht, dass dies ein farbliches Problem war. Hast Du schon einmal Paare beobachtet, die aus unerfindlichen Gründen aneinander vorbei reden? Irgendwie leidet das System dieses Paares unter einem Problem, ich nenne dies einen systemischen Loop. Es haben sich viele Komponenten des Systems in ein Ecke treiben lassen. Egal was er sagt, sie hört gar nicht mehr hin oder versteht ganz was anderes (natürlich gilt der Vergleich auch für Männer). Betrachtet wir diesen Umstand in der jeweiligen Situation, ist nicht ersichtlich warum die Beiden so miteinander umgehen.
Also bei den Schraubendrehern vermute ich daselbe. Eine weitere Möglichkeit könnte aber auch sein, dass nur das Management denkt, dass die grünen und roten Schrauber wirklich gleich sind.
Deine Behauptung, dass man nicht voraussagen kann, wie Menschen bei einem Ereignis X reagieren, stimmt sicher im mathematischen Sinn. Ich weiss jedoch sehr genau, dass z.B. Beurteilungen bei vielen Mitarbeitern Frustration auslösen (leider kann ich dies nicht als Funktion darstellen) und die zukünftige Leistung dadurch eher schlechter wird. Innovation oder Kaizen können wir auf jedenfall dann abschreiben. Es gibt sehr viele Verhaltensforscher, die sehr wohl behaupten zu wissen, welche Reaktionen auf gewisse Ereignisse eintreten werden. Wie willst Du in Zukunft führen, wenn Du keine Ahnung hast wie Deine Mitarbeiter reagieren werden?
Genau diese Kausalkette (Danke für Deine Beobachtung) gibt es sehr wohl. Nur der zeitliche Ablauf und die menschliche "Toleranz" sind verschieden und daher lässt er sich nicht wie bei der Gravitaion herstellen (Gravitaion: loslassen, gleich runterfallen - Aus Mitarbeitersicht "ungerechte" Beurteilung, gleich schlechtere Leistung und weniger Einsatzfreude).
Du hast recht, es wäre ein Segen wenn die Medizin und die Managementlehre immer auf konkrete und kurzfristige Kausalzusammenhänge zurückgreifen könnten.
Es Grüessli
Florian


qm-online.ch

Hi, Uwe,
: Nun ein Physikprofessor wird seine Erkenntnisse auch vermarkten, die Erkenntnisse behalten ihren wissenschaftlichen Gehalt trotzdem. Warum dem BWL-Professor dann nicht mehr zuhören.
Da ist ein riesengroßer Unterschied: Wenn der Physikprofessor ermittelt, die Gravitationskonstante g sei 6,6720 10e-11 Nm^3/kg^2 (grad noch mal im Dubbel nachgeschlagen!!!),
dann bekommt er wissenschaftlichen Ruhm und vielleicht sogar den Nobelpreis.
Aber ab dann werden auch seine weiteren Messungen ziemlich dasselbe Ergebnis zeigen. Er kann diese Leistung nicht noch einmal bringen, und schon gar nicht erneut verkaufen.
Das gelingt viel eher dort, wo angeblich jede These richtig ist, einschließlich ihrer Antithese.
Wo also keiner so richtig Bescheid weiß. In dem Bereich, in dem Wissen also gar nix wert ist.
Ciao
Wolfgang Horn

: Hallo Uwe
:Ich sehe es eher so, dass mit jeder Welle (Kräuseln reicht dazu vielleicht nicht aus der Start der "wissenschaftlichen" Betriebsführung weiter verschoben wird.
Da ist wohl wieder der Ausgangspunkt der Diskussion, was ist "wissenschaftliche Betriebsführung"?
Zu deinen restlichen Ausführungen kann ich nur sagen, dass mir diese Arten der Wahrnehmung aus der Sicht der Mitarbeiter bewusst ist. Aus diesem Bewusstsein heraus ist doch nach meiner naiven Sicht möglich dem entgegenzuwirken. Ich hab bereits erfahren dürfen, dass die Mitarbeiter immer zuerst den eigenen Nutzen sehen und somit diese Art der Führung versuchen werden für sich auszunutzen. Man muß also ein Umfeld schaffen, indem der höchste Nutzen für die Mitarbeiter den höchsten Nutzen für die Firma bedeutet. Wie sowas zu schaffen ist, weiss ich nicht, aber der Ansatz klingt doch ganz gut. Irgendwie entliehen von Sir Adam Smith: Die separate Maximierung der Einzelnutzen führt zur Maximierung der Gesamtwohlfahrt.
Freundliche Grüsse
Uwe

Klingt nach einer Herausforderung der ich mich gern stellen würde. LEider braucht man dafür immer erst 20 Jahre Erfahrung, 10 Jahre Ausbildung und das im Alter von 22 Jahren.
Ich habe bisher auch schon Probleme bei meinen Tätigkeiten gehabt, als ein derartiges Gruselszenario habe ich es nicht empfunden.
Viele Grüsse
Uwe