allo Wolfgang!
Im Prinzip hast Du natürlich recht. Aber wie sind denn wirklich die Auswahlkriterien für die Führungsetagen der deutschen Wirtschaft?
1. Männlich.
2. Halbwegs großgewachsen, vorzugsweise über 1,80 m.
3. Halbwegs gutaussehend (Sollte in einer Anzugwerbung nicht negativ auffallen).
4. Geringer Schlafbedarf, hohe körperliche Leistungsfähigkeit.
5. Konventionelle Ansichten. Kein "Vogel im Aquarium".
Erst danach kommen Verstand und Fachkenntnisse. Unausgesprochen gehört natürlich auch der unbedingte Wille, nach oben zu kommen, hinzu.
Nein, ich wollte nicht vom Thema ablenken. Ich wollte es um den Aspekt ergänzen, daß der Auswahlprozeß für unsere Eliten fast zwangsläufig ungeeignete Kandidaten hervorbringt. In der Politik noch mehr als in der Wirtschaft. Weiß der Himmel, wie man das wieder umdreht. Nur über eine bessere Uni-Ausbildung (die wahrlich kein Schaden wäre) wird es nicht gehen.
Schöne Grüße
Frank
PS: Ich wüßte zu gerne, was unser Stichwortgeber über diese Diskussion denkt....

allo Wolfgang!
Da ich nun mal Qualitäter bin: 100 Punkte von wieviel möglichen??????
)) Frank

i, Frank,
Wozu etas kritisieren, worauf wir 'eh keinen Einfluß haben?
Die Führungskräfte, die wir haben, sind die besten, die wir haben.
Aus der Sicht derjenigen, denen wir gemeinsam dienen.
"Weiß der Himmel, wie man das wieder umdreht."
Die mir bekannten Wege:
1. Wenn die Menschen in unserem Land eines Tages wieder den Wunsch verspüren sollten, aus den Ruinen wieder aufzuerstehen, dann sind Können und Tatkraft wieder gefragt. Allerdings ist mir dieser Preis zu hoch.
2. Aufklärung. Information. Bessere Information als die derjenigen, die immer noch rätseln "Welche Charaktereigenschaften machen die herausragende Führungskraft aus?", die rätseln, weil Jesus Christus, Jeanne d'Arc, Napoleon, Sitting Bull und Mahatma Gandhi alle herausragende Führungspersönlichkeiten waren, obwohl sie kaum ein Merkmal miteinander teilen.
Und wenn selbst die Fachleute so sehr rätseln, daß sie das Rätseln eingestellt haben, darf man einem Personalchef keine Vorwürfe machen, wenn er nach Stereotypen vorgeht und blonde Jungsiegfrieds bevorzugt und blonde junge Frauen ablehnt, weil Blonde genauso bekanntlich dümmer sind.
Auf diesem Gebiet - nicht dss der blonden Mäödels, das andere - kann ich ein wenig tun und bin dabei.
Hast Du am 20 Juni schon was vor? Da plant unsere Teambau-Gruppe ein Referat im VDI Stuttgart: "Toyota Production System (TPS), oft kopiert - nie erreicht? Unternehmenskultur als Lösung?" Wir werden zu allen Untersuchungen über die Produktionsmethoden von Toyota keine weitere hinzufügen, sinnlos.
Sondern wir begründen, wie vermeintlich völlig unwichtige Prozesse des Miteinander eine Gemeinschaft in die Lage versetzen, ihre Produktivität erst dauerhaft überdurchschnittlich zu steigern und dann den Aktionären/Investoren dauerhaft hohe Renditen abzuliefern.
Oder der 4. Juni? Da ist ein Tagesworkshop im VDI Karlsruhe in Arbeit.
Ciao
Wolfgang

allo Wolfgang,
na ich hoffe doch, Du versuchst nicht, mir mit Deinem Jesus Gegenbeispiel etwas nahezulegen )
Was das Haarespalten angeht, so ist das ja - richtig gemacht- keine triviale Angelegenheit und kann auch Spaß machen, den nötigen Humor vorausgesetzt.
Insofern folge ich Deinen Ausführungen und Ansichten gerne, teile sie allerding nicht ganz.
Ich bin der Meinung, daß zwischen Intereimsmanagement und Beratertätigkeit ein Unterschied besteht der mehr als marginal ist: Der Interimsmanager macht, der Berater befähigt andere zu machen.
Insofern ist das Ergebnis der Tätigkeit des Interimsmanagers zeitlich näher am Projekt zu sehen als das der Tätigkeiten des Beraters, dessen letztendliches Ergebnis manchmal erst nach Jahren wirklich zum Vorschein kommt.
Auch was Deine Ansicht angeht, daß, wer andere zu einem wie auch immer gearteten Verhalten anleitet, zu bleiben hat teile ich nicht unbedingt. Es gibt Menschen, die -z.B. als Interimsmanager- erhebliche Problemlösungskompetenzen besitzen und die unter bestimmten Rahmenbedingungen hervorragende Erbegnisse erzielen können. Das heißt aber nicht, daß die deswegen auch Kompetenz besitzen, den betrieblichen Alltag zu meistern. Notlagen können Maßnahmen erfordern, z.B. Aktionismus, Motivationsaktionen usw., die im Betriebsalltag schnell verschleißen oder lächerlich wirken.
Ein, wie ich finde gutes Beispiel sind sogenannte Krisentrainer bei Fußballvereinen. Hier gibt es einige, die können Vereine regelmäßig aus Notsituationen befreien, scheitern aber spätestens in der dritten Saison am Ligaalltag.

Grüße,
Tim

ielen Dank erst einmal für die vielen Anregungen und Beiträge. Ihnen habe ich entnommen, dass sich die Outsourcing-Möglichkeiten in Grenzen halten. Gerade externe Berate hinzu zuziehen ist auch im QM eine Möglichkeit, denn jegliches exteren Know-How kann ein Unternehmen weiter bringen.
Fraglich sind nur die, über die Planung oder Einführung des QMs hinaus reichenden Aktivitäten. Hier denke ich spielt gerade die fehlende Verbundenheit zum Unternehmen oder das exakte Wissen über die Prozesse eine große Rolle, so dass hier Externe eher zu falschen Entscheidungen kommen können.
Was ist jedoch diese Grenze zu ziehen? Prüfmittelverwaltung, End- oder Zwischenprüfungen sind auch keine insich abgeschlossenen, einzelnen Prozesse. Alle QM-Aktivitäten sollten - im Sinne des TQM oder TPM-Gedankens - nie alleine, sondern im Gesamtkontext gesehen werden, um entsprechende Einflüsse und Auswirkungen analysieren zu können. Diese Schnittstellen zu den weiteren Aktivitäten werden nicht leichter, wenn sie über die Unternehmensgrenze hinausgehen, denn alleine diese als interne Prozesse zu sehen, ist oft problematisch genug.
Ist die Hilfe eines Externen nicht nur entweder in der Beratung oder der Ausführung (wie bspw. das Prüfen) zu sehen? Lassen sich diese beiden wesentlichen Tätigkeiten, die jeder MA verinnerlicht haben sollte, überhaupt von einem Externen zusammen erbringen? Denn, wie ich von euch gelsen habe, neigen Externe oft dazu Tätigkeiten als "aufgebrummte Arbeit" zu sehen. Es fehlt die Identifikation...Dies lässt sich wohl nie verhindern und das Outsourcing in fast allen Fällen nur unter einem schechten Stern erscheinen...
Gruß Eric

allo Eric!
Ich denke, Du mußt beim Outsourcing vor allem bedenken, wie nahe Du an den Kernkompetenzen bzw. Kernprozessen des Unternehmens bist. Desweiteren spielt eine große Rolle, ob es sich um Tätigkeiten nach Schema F handelt oder ob beträchtliche Eigeninitiative und Kreativität erforderlich ist. Meine Ideen bezüglich des Prüfens bezogen sich auf Sonderaktionen. "Nimm diese 3000 Stück und miß' den Gewindekern- und -flankendurchmesser" ist sicher eine Tätigkeit, für die man keine tiefe Verbundenheit mit dem Unternehmen benötigt. Die laufende Kontrolle der Prozesse muß selbstverständlich in ihnen selber angesiedelt sein. Prüfmittelverwaltung ist natürlich auch ein Prozeß mit Schnittstellen zu anderen Prozessen, aber sie sind sehr klar definiert und das macht ein eventuelles Outsourcing einfacher. Auch hier würde ich die Nähe zum Kernprozeß betrachten. Wir z.B. stellen Meßtechnik her. Auf unser eigenes Kalibrierlabor zu verzichten ist undenkbar, es ist ein Ausweis unserer Kompetenz auch nach außen hin. Bei einem Hersteller von schlichten Mechanikteilen halte ich eine externe Kalibration der Meßmittel für sinnvoll, sie ist auch nicht unüblich.
Ich bin generell kein großer Freund von Outsourcing, möchte aber (trotz meines Einstiegssatzes nicht zu pauschal urteilen. Noch zwei Beispiele nicht aus dem QM: Die Gebäudereinigung ist bei uns extern. Das geht für alle Beteiligten in Ordnung. Die Kantine, obwohl sicher keine Kernkompetenz, ist ein Teil des Unternehmens und verstärkt die Mitarbeiterbindung enorm. Jeder Outsourcingversuch würde ziemlichen Schaden anrichten.
Gibt natürlich alles keine knackigen Kernsätze für eine Arbeit, hoffentlich hilft's trotzdem.
Schöne Grüße
Frank