Hi, Tim,
: Kann ich aufgrund meiner Ausführungen nicht nachvollzeihen. Ich spreche auch nicht von Wokflowprogrammierung sondern von Dokumentation.... Mitarbeiter befragt wird...
O.k., das klingt weit besser als die "Programmierung", die ich mehrfach erlebt habe.
: Obige "Geheimnisse" könnte ich jetzt mit Berater Know-How beschreiben.
Könnte auch ich, hätte ich nur Indizien, daß Jack Welch seinen Schülern dies "Wissen des Wie" auch mitgeteilt hätte.
Leider habe ich erlebt, wie ein sehr teurer Unternehmensberater beauftragt wurde, weil Schüler von Jack Welch, wie er Wunder ala Jack Welch versprach, und ganz gewiß hatte er das Wissen, wie man Akzaptanz auf Vorstandsebene schafft.
Vielleicht wäre das Wissen für das Schaffen von Akzeptanz im Management und auf Hallenbodenebene in späteren Seminaren bei Magic Jack gekommen, als er es gebraucht hätte, hatte er das jedenfalls nicht.
: Aber im Ernst, insbesondere Punkt b wird im Rahmen von Workshops geschaffen.
: Wenn die Mitarbeiter begreifen, dass hier etwas passiert, das ihnen dient, dann ziehen sie mit.
Kaum. Allenfalls Naive.
"Akzeptanz" heißt noch lange nicht "Gehört", und auch nicht "nachgeplappert".
Sondern so qualifiziert die Mitarbeiter, so notwendig deren engagiertes Mitdenken, so sehr bedeutet "Akzeptanz" "innere Zustimmung, Mitmachen, durch dunkle Tunnel zum Licht folgen wollen".
Das kannst Du als Unternehmer erreichen, wenn Du es richtig machst. Auch als resultat- und personalverantwortliche Führungskraft, deren Vertrag noch ein paar Jahre läuft.
Aber nicht mal ein Halbgott ("perfekt" nach allen denkbaren Qualifikationsanforderungen) könnte das als Berater, der nach getaner Arbeit wieder weg ist.
Ein Berater kann allenfalls ein Strohfeuer entzünden, das so lange brennt, bis die Leute zur Besinnung gekommen sind und ihre künstliche Begeisterung überwunden haben.
Denn das für Akzeptanz einer Führungsmaßnahme notwendige Vertrauen beruht wesentlich auf dem Zutrauen, die kommende Situation werde a) deutlich besser bleiben und b) so wie versprochen.
Und dies Zutrauen kann nur eine Führungskraft vermitteln, die nachher auch die Macht hat, ihre anfänglichen Versprechen zu halten.
Und das fehlt dem Berater.
Und wenn sie erst mal genügend Gehirnschmalz in das Projekt investiert haben, dann wollen sie auch etwas davon haben. Also einen ROI.
: ..noch gibt es eine Lehre - weder aus der BWL, der VWL, der Psychologie oder anderen Disziplinen abgeleitet, die ein umfassendes, genaues und konsistentes Theoriengebilde anbietet.
Wie für den Straßenverkehr auch nicht.
Wohl gibt es Hilfen für die Planung von Verkehrswegen.
Aber keine einzige, die Dir als Radfahrer sagt, wann Du einen winzigen Schlenker nach links oder rechts tun mußt, um nicht zu stürzen.
Und doch können Kinder sogar im Vorschulalter radeln.
: Akzeptanzprobleme habe ich jedenfalls bisher immer nur ganz am Anfang eines Projektes gehabt und ich hätte es als unnatürlich oder sogar beängstigend empfunden, wenn diese nicht da gewesen wären.
Naja, dann ist Deine Definition des Begriffes "Akzaptanz" wohl eine andere als die, die zum gelungenen Abschluß einer "Veränderungsmaßnahme" notwendig ist.
Aber gräm Dich nicht, Du hast schon Erfolg, wenn Du nur besser bist als Deine Konkurrenz.

Ciao
Wolfgang Horn

Hallo Florian,
nehmen wir doch ein Beispiel, das jeder kennt: Den Straßenverkehr.
Die Straßenverkehrsordnung entstand ohne Software.
Dafür hat sie den Charme, für jeden verständlich zu sein.
Wenige Regeln gelten allgemein. In allen Bundesländern, auch sonntags und nachts gilt Rechtsverkehr und "Rechts vor Links".
Vor allem gelten sie für Pkw und zugleich für Lkw!!!! Und unabhängig vom Gehalt der Fahrer.
Unser Straßenverkehr ist außerordentlich leistungsfähig.
Deshalb nehme ich ihn als Referenz.
Was würde passieren, wenn Personen, die von Straßenverkehr keine Ahnung haben, nun mit Prozeßmodellierungssoftware die Straßenverkehrsordnung entwerfen würden?
Wetten, nicht ohne Wirkung bleibt die Fähigkeit der Software, zu verfolgen, auf welchen Straßen wann Rechts- und wann Linksverkehr gilt?
Und welche Schilder mit welchen Uhrzeiten bis auf Minute und Sekunde wo richtig sind?
KREISCHRUMMSKLIRRJAMMERJAMMER - wenn die Fahrer dann nicht aufpassen, und nicht rechtzeitig die Fahrspur wechseln, wetten, dann ist auch nicht die Software schuld, auch nicht der Planer, sondern die Fahrer?
Gut, so schlimm wird's nicht sein.
Aber so sehr der Planer sich verantwortlich fühlt und verantwortlich gemacht wird, so sehr die Software Möglichkeiten eröffnet, die auf dem
Papier toll aussehen für den Planer und Überflieger, so groß die Gefahr der realitätsfernen Planung.
Ciao
Wolfgang Horn

Hallo Wolfgang!
Irgendwie gehtst Du immer davon aus, daß man mit der Software von oben / außen Prozesse modelliert und dann alle danach arbeiten müssen. Das geht natürlich in die Hose. In Wirklichkeit ist die Vorgehensweise doch immer so, daß man vom real existierenden Unternehmen ausgeht, die Prozesse in der Software abbildet (nach gründlicher Recherche) und sich dann mit dem gewonnenen Übersichtsbild mit den Akteuren zusammensetzt, um nach Verbesserungsmöglichkeiten zu suchen. Wenn diese in der Erprobungsphase wirklich was gebracht haben, bilde ich sie wieder in der Software ab und mache sie verbindlich.
Der von Dir als allmächtig angenommene Planer ist in Wirklichkeit nur ein Dienstleister.
Und, ja, VERBINDLICH ist das Schlüsselwort. Wenn in einem Großunternehmen jeder auf eigene Faust losläuft und seinen Vorgarten pflegt, kannst Du sicher sein, daß aus der Summe der Einzelinteressen eben nicht das Gesamtwohl entsteht, einfach weil der Überblick fehlt. 10 optimierte Teilprozesse oder Prozeßschritte können einen deutlichen Rückschritt für den Gesamtprozeß bedeuten.
Wohl strukturierte Grüße
Frank

Hi, Frank,
: Irgendwie gehtst Du immer davon aus, daß man mit der Software von oben / außen Prozesse modelliert und dann alle danach arbeiten müssen.
Mit Seufzen ja. Meine Begründung:
a) die Hierarchie der Resultatverantwortungen im Unternehmen. Sie ist die mächtigste Ordnungsstruktur im Unternehmen. Egal, ob sichtbar oder nicht. Sie muß es sein in einem Unternehmen, das im Wettbewerb überleben will und dafür überdurchschnittliche Betriebsergebnisse braucht. Ein Unternehmen, das eine andere Ordnungsstruktur für wichtiger nimmt, opfert das Streben nach überdurchschnittlichen Ergebnissen und damit opfert es seine Zukunft. Das geht solange schief, bis die Geschäftsführung gelernt hat oder ausgetauscht wurde. Folgerung daraus: Wer die Verantwortung für Resultate hat, der wird auch verantwortlich gemacht, daß die Prozesse bestmögliche Beiträge zu den Resultaten ermöglichen. Die Frage ist hier das Wie, wie der Resultatverantwortliche seiner Verantwortung gerecht wird. Auf keinen Fall darf sie das letzte Wort ihren Mitarbeitern lassen, und wenn ein "Dienstleister" es zu sprechen scheint, dann paßt das entweder zu den Ansichten des Resultatverantwortlichen oder wird im kontinuierlichen Verbesserungsprozeß zurecht gebogen.
b) Die Datenblätter der Software und das, was ich mir auf der Systems von mehreren Vertretern der Software angehört habe
c) Ja, ich habe auch Informationen über Modellierungen, wo es hieß, die Hallenbodenbewohner würden "bloß" befragt. Und wo bei genauerer Befragung meinerseits bei rauskam, der Trick lag in der Fragetechnik des "Process Owners". Der einerseits Michael Hammer zustimmte, als Process Owner sei er "bloß Dienstleister", dem der Plant Manager aber andererseits eben doch Verantwortung zugewiesen hatte über das Wie seines Prozesses.
Frank, achte nicht auf die Mode der Verhaltensweisen:
a) Ob es Mode ist, seinen Mitarbeitern mit "Management by Basta!" zu sagen, wie sie sich zu verhalten haben.
b) Oder ob eine freundliche Maske des Chefs Mode ist und der neue Mitarbeiter monatelang gegen Gummiwände läuft, bis er lernt, seinem Chef dessen Willen von den schweigenden Lippen abzulesen, die passenden Vorschläge zu machen und im Falle des Mißerfolgs den eigenen Hals als Sündenbock zu präsentieren.
Sondern, Frank, achte auf die Hierarchie der Resultatverantwortungen.
Dann schau Dir an, welche Mittel diese Machtstruktur verwendet. Und schließlich, wie sie diese Mittel anwendet.
Beobachte, was mit den Personen geschieht, die Ziele anstreben, die nicht im Sinne der resultatverantwortlichen Führungskräfte sind.
Und Du siehst, wie Mittel der Disziplinierung angewandt werden - und mit welcher Effizienz oder Verschwendung von Arbeitszeit, Kapital und Arbeitsplätzen.
So, Schluß mit diesem Traktat. Ich will hier nur zeigen, ist ja in Ordnung, wenn Tim als "nur Dienstleister" das sagt, was die momentane Mode verlangt - resultatverantwortliche Führungskräfte dürfen, können und wollen auf dem Hallenboden letztlich nur das zulassen, was den Resultaten dient.
Und das ist gut so.
Ciao
Wolfgang Horn

Hi, Frank,
: Irgendwie gehtst Du immer davon aus, daß man mit der Software von oben / außen Prozesse modelliert und dann alle danach arbeiten müssen.
Mit Seufzen ja. Meine Begründung:
a) die Hierarchie der Resultatverantwortungen im Unternehmen. Sie ist die mächtigste Ordnungsstruktur im Unternehmen. Egal, ob sichtbar oder nicht. Sie muß es sein in einem Unternehmen, das im Wettbewerb überleben will und dafür überdurchschnittliche Betriebsergebnisse braucht. Ein Unternehmen, das eine andere Ordnungsstruktur für wichtiger nimmt, opfert das Streben nach überdurchschnittlichen Ergebnissen und damit opfert es seine Zukunft. Das geht solange schief, bis die Geschäftsführung gelernt hat oder ausgetauscht wurde. Folgerung daraus: Wer die Verantwortung für Resultate hat, der wird auch verantwortlich gemacht, daß die Prozesse bestmögliche Beiträge zu den Resultaten ermöglichen. Die Frage ist hier das Wie, wie der Resultatverantwortliche seiner Verantwortung gerecht wird. Auf keinen Fall darf sie das letzte Wort ihren Mitarbeitern lassen, und wenn ein "Dienstleister" es zu sprechen scheint, dann paßt das entweder zu den Ansichten des Resultatverantwortlichen oder wird im kontinuierlichen Verbesserungsprozeß zurecht gebogen.
b) Die Datenblätter der Software und das, was ich mir auf der Systems von mehreren Vertretern der Software angehört habe
c) Ja, ich habe auch Informationen über Modellierungen, wo es hieß, die Hallenbodenbewohner würden "bloß" befragt. Und wo bei genauerer Befragung meinerseits bei rauskam, der Trick lag in der Fragetechnik des "Process Owners". Der einerseits Michael Hammer zustimmte, als Process Owner sei er "bloß Dienstleister", dem der Plant Manager aber andererseits eben doch Verantwortung zugewiesen hatte über das Wie seines Prozesses.
Frank, achte nicht auf die Mode der Verhaltensweisen:
a) Ob es Mode ist, seinen Mitarbeitern mit "Management by Basta!" zu sagen, wie sie sich zu verhalten haben.
b) Oder ob eine freundliche Maske des Chefs Mode ist und der neue Mitarbeiter monatelang gegen Gummiwände läuft, bis er lernt, seinem Chef dessen Willen von den schweigenden Lippen abzulesen, die passenden Vorschläge zu machen und im Falle des Mißerfolgs den eigenen Hals als Sündenbock zu präsentieren.
Sondern, Frank, achte auf die Hierarchie der Resultatverantwortungen.
Dann schau Dir an, welche Mittel diese Machtstruktur verwendet. Und schließlich, wie sie diese Mittel anwendet.
Beobachte, was mit den Personen geschieht, die Ziele anstreben, die nicht im Sinne der resultatverantwortlichen Führungskräfte sind.
Und Du siehst, wie Mittel der Disziplinierung angewandt werden - und mit welcher Effizienz oder Verschwendung von Arbeitszeit, Kapital und Arbeitsplätzen.
So, Schluß mit diesem Traktat. Ich will hier nur zeigen, ist ja in Ordnung, wenn Tim als "nur Dienstleister" das sagt, was die momentane Mode verlangt - resultatverantwortliche Führungskräfte dürfen, können und wollen auf dem Hallenboden letztlich nur das zulassen, was den Resultaten dient.
Und das ist gut so.
Ciao
Wolfgang Horn

Hallo Wolfgang!
So richtig seh' ich das Problem noch immer nicht. Daß am Ende das Management sagen muß, wo's langgeht: d'accord. Daß in vielen Unternehmen miserabel geführt wird: auch d'accord. Daß es schief geht, wenn ich bloß so tue, als würde ich die Mitarbeiter ernst nehmen: gegessen. Aber die Software und der Berater, der sie einführt, sind daran so unschuldig wie jedes Werkzeug. Daß ich mit Softwareeinsatz deutlich schneller und effektiver Mist bauen kann als ohne, ist auch nichts neues.
Aber letztendlich treffen Deine Anschuldigungen nur zu, wenn untaugliche Manager sich von ihren Werkzeugen führen lassen. Um Deine Lieblingsbilder zu benutzen: Wenn der Schraubenschlüssel den Meister in der Hand hält, statt umgekehrt. Dafür können Software wie Berater in meinen Augen aber herzlich wenig.
Schöne Grüße
Frank