Hallo Uwe
die separate Maximierung des Einzelnen führt zum Disaster und nicht zum Optimum. Dies ist die Erkenntniss der Systemtheoretiker. Es darf nicht nur die Analyse, sondern es muss auch die Synthese als Lösungsweg berücksichtigt werden.
Jeder Mensch sieht zuerst seinen eigenen Nutzen, nicht nur die Mitarbeiter. Glaube mmir es kostet weniger Geld sich von den Wenigen ausnutzen zu lassen als alles gegen das Ausnutzen zu tun. Vieles was gegen dieses Ausnutzen getan wird, führt gerade zu der Angst beim Mitarbeiter.
Es wäre schon interessant, was ihr in der Schule für Wege aufgezeichnet bekommt, dieses Problem zu lösen. Gesagt ist ja bekanntlich noch lange nicht getan!
Es Grüessli
Florian



qm-online.ch

Hallo Uwe,
: Man muß also ein Umfeld schaffen, indem der höchste Nutzen für die Mitarbeiter den höchsten Nutzen für die Firma bedeutet. Wie sowas zu schaffen ist, weiss ich nicht
Der "Trick" ist seit biblischen Zeiten bekannt.
Und wenn Du nicht gerade eine Fußballphobie hast, werden Dir auf Anhieb ein paar Trainer einfallen, die diesen Trick mehr oder weniger intuitiv beherrschen und ein paar andere, deren zornige Schuldvorwürfe an ihre Mannschaft das Frühwarnzeichen sind für "wir mußten unseren hervorragenden Trainer ablösen, der Draht zur Mannschaft war einfach nicht mehr da."
Dieser "Trick" hat auch in heutigen Tagen noch Unternehmen vor dem Konkurs gerettet.
Das Schreckliche am Trick: Er ist unvereinbar mit den Motiven, aus denen wohl dioe Mehrheit der jungen Leute zum Studium der BWL flutet. Er ist unvereinbar mit dem Bild vom großen Manager, der in der Hängematte auf seiner Yacht liegend, von wunderschönen Nymphen bedient, seine schuftenden Leute per Handy fernsteuert.
Das Schreckliche am Trick: Sachlich analysiert zeigt sich: Wer mit seinem Team überdurchschnittliche Produktivität erreichen will, der muß sich für die gemeinsame Sache härter einsetzen, als er es von seinen Leuten nur erwartet, geschweige denn fordert.
Begründung: Unser Chef ist unser Vorbild in 100\% Einsatz. Und kein vernünftiger Mitarbeiter setzt sich für die gemeinsame Sache härter ein als sein Chef. Selbst als gute Mitarbeiter arbeiten wir, wie wir auf dem Münchner Mittleren Ring fahren, nur etwas umgekehrt: Auf dem Mittleren Ring fahren wir eher 10\% über Soll, in der Arbeit eher 10\% unter Soll.
Diese Erkenntnis ist so banal, daß sie verblaßt gegenüber der neuesten Managementtheorie.
Wie nützlich Physik und BWL auch immer sind, mit der falschen Einstellung läßt sich alles mißbrauchen.
Schick mir Deine Email-Adresse, und ich schick Dir eine kurze Studie, wie Werner von Siemens einst Vertrauen seiner Arbeitnehmer gewann, Miteinander schuf und hohe Produktivität erreichte.
Durch puren Egoismus. Aber konsequenten Egoismus, und weitblickenden Egoismus.
: Irgendwie entliehen von Sir Adam Smith: Die separate Maximierung der Einzelnutzen führt zur Maximierung der Gesamtwohlfahrt.
Oh? Textstelle? Da muß ich schauen, denn das scheint mir grundfalsch zu sein.
Sondern: Viel mehr erreicht, wer sich und seinen Mitstreitern ein gemeinsames Ziel gibt, das zu erreichen den Zielen eines jeden dient, und das im Miteinander für alle gemeinsam weit leichter zu erreichen ist, als wenn jeder einzeln geht oder alle gegeneinander kämpfen.
Ciao
Wolfgang Horn

Hi, Florian,
das Problem mit der Farbe der Schraubenzieher klingt nach Sekundärkonflikt.
Sekundärkonflikte sind Folgekonflikte, ausgelöst von Primärkonflikten.
Beispiel: Der Kalte Krieg führte zu Stellvertreterkonflikten von Korea bis Angola.
Mancher Leidgeplagte kennt die Diskussion mit seiner Herzallerliebsten um die richtige Behandlung der Zahnpastatube.
Und, und, und.
Da muß man die konkrete Situation als Einzelfall analysieren. Denn nicht jeder Streit um Zahnpastatuben muß dieselbe Ursache haben.
Das Schöne an Primär- und Sekundärkonflikten: Kaum fällt der eiserne Vorhang, verlöschen die Stellvertreiterkonflikte fast von selbst.
Die Lösung des Primärkonflikts löst dessen viele Sekundärkonflikte ebenfalls fast von selbst.
Problematisch an Primär- und Sekundärkonflikten: Sekundärkonflikte sind besonders dann laut und heftig, wenn der Primärkonflikt tabuisiert ist.
Gerade Dünnbrettbohrer und oberflächliche Beobachter konzentrieren sich dann auf das, was ihnen als das Wichtigste erscheint - und verzetteln sich in der Bekämpfung immer neu aufflammender Sekundärkonflikte.
Ciao
Wolfgang Horn

Hallo Uwe
: Ich habe bisher auch schon Probleme bei meinen Tätigkeiten gehabt, als ein derartiges Gruselszenario habe ich es nicht empfunden.
Ich denke, die offensichtlichen Gruselszenarien sind auch eher selten. Vieles bekommt man aber auch erst mit, wenn man eine Zeit lang in einer Firma arbeitet. Und auch in guten Firmen gibt es faule Stellen. Aber vergißt nicht, daß die Botschaft auch lautet: Es gibt gute Firmen!
: Klingt nach einer Herausforderung der ich mich gern stellen würde. LEider braucht man dafür immer erst 20 Jahre Erfahrung, 10 Jahre Ausbildung und das im Alter von 22 Jahren.
Nein, braucht man nicht. Ein bischen Berufserfahrung ist kein Schaden. Mir gruselt etwas vor Leuten, die noch nie eine Firma von innen gesehen haben und sie dann gleich führen wollen. Aber der Rest ist ein bischen gesunder Menschenverstand und vor allem Einfühlungsvermögen. Wenn Du Deinen Mitarbeitern wirklich zuhörst (und das gesagte auch aufnimmst!), wenn Du mehr Fragen stellst als Befehle erteilst, wenn Du klare, erreichbare Ziele setzt und beim Erreichen mit Lob nicht sparst, wenn Du Fehler tolerierst, weil sie nun mal zur Selbstständigkeit dazugehören, wirst Du finden, daß Führung nicht so schwierig ist. Wenn Du als Vorgesetzter nicht mit der Peitsche hinterher, sondern mit der Fackel vorneweg läufst, werden die meisten willig folgen. Aber all' das hast Du entweder nach ein paar Jahren raus (Anfängerfehler macht auch jeder), oder nie.
Viel Glück und viel Spaß (kann es wirklich machen)
Frank

Hallo Uwe,
: Man muß also ein Umfeld schaffen, indem der höchste Nutzen für die Mitarbeiter den höchsten Nutzen für die Firma bedeutet. Wie sowas zu schaffen ist, weiss ich nicht
Der "Trick" ist seit biblischen Zeiten bekannt.
Und wenn Du nicht gerade eine Fußballphobie hast, werden Dir auf Anhieb ein paar Trainer einfallen, die diesen Trick mehr oder weniger intuitiv beherrschen und ein paar andere, deren zornige Schuldvorwürfe an ihre Mannschaft das Frühwarnzeichen sind für "wir mußten unseren hervorragenden Trainer ablösen, der Draht zur Mannschaft war einfach nicht mehr da."
Dieser "Trick" hat auch in heutigen Tagen noch Unternehmen vor dem Konkurs gerettet.
Das Schreckliche am Trick: Er ist unvereinbar mit den Motiven, aus denen wohl dioe Mehrheit der jungen Leute zum Studium der BWL flutet. Er ist unvereinbar mit dem Bild vom großen Manager, der in der Hängematte auf seiner Yacht liegend, von wunderschönen Nymphen bedient, seine schuftenden Leute per Handy fernsteuert.
Das Schreckliche am Trick: Sachlich analysiert zeigt sich: Wer mit seinem Team überdurchschnittliche Produktivität erreichen will, der muß sich für die gemeinsame Sache härter einsetzen, als er es von seinen Leuten nur erwartet, geschweige denn fordert.
Begründung: Unser Chef ist unser Vorbild in 100\% Einsatz. Und kein vernünftiger Mitarbeiter setzt sich für die gemeinsame Sache härter ein als sein Chef. Selbst als gute Mitarbeiter arbeiten wir, wie wir auf dem Münchner Mittleren Ring fahren, nur etwas umgekehrt: Auf dem Mittleren Ring fahren wir eher 10\% über Soll, in der Arbeit eher 10\% unter Soll.
Diese Erkenntnis ist so banal, daß sie verblaßt gegenüber der neuesten Managementtheorie.
Wie nützlich Physik und BWL auch immer sind, mit der falschen Einstellung läßt sich alles mißbrauchen.
Schick mir Deine Email-Adresse, und ich schick Dir eine kurze Studie, wie Werner von Siemens einst Vertrauen seiner Arbeitnehmer gewann, Miteinander schuf und hohe Produktivität erreichte.
Durch puren Egoismus. Aber konsequenten Egoismus, und weitblickenden Egoismus.
: Irgendwie entliehen von Sir Adam Smith: Die separate Maximierung der Einzelnutzen führt zur Maximierung der Gesamtwohlfahrt.
Oh? Textstelle? Da muß ich schauen, denn das scheint mir grundfalsch zu sein.
Sondern: Viel mehr erreicht, wer sich und seinen Mitstreitern ein gemeinsames Ziel gibt, das zu erreichen den Zielen eines jeden dient, und das im Miteinander für alle gemeinsam weit leichter zu erreichen ist, als wenn jeder einzeln geht oder alle gegeneinander kämpfen.
Ciao
Wolfgang Horn

Hi, Florian,
das Problem mit der Farbe der Schraubenzieher klingt nach Sekundärkonflikt.
Sekundärkonflikte sind Folgekonflikte, ausgelöst von Primärkonflikten.
Beispiel: Der Kalte Krieg führte zu Stellvertreterkonflikten von Korea bis Angola.
Mancher Leidgeplagte kennt die Diskussion mit seiner Herzallerliebsten um die richtige Behandlung der Zahnpastatube.
Und, und, und.
Da muß man die konkrete Situation als Einzelfall analysieren. Denn nicht jeder Streit um Zahnpastatuben muß dieselbe Ursache haben.
Das Schöne an Primär- und Sekundärkonflikten: Kaum fällt der eiserne Vorhang, verlöschen die Stellvertreiterkonflikte fast von selbst.
Die Lösung des Primärkonflikts löst dessen viele Sekundärkonflikte ebenfalls fast von selbst.
Problematisch an Primär- und Sekundärkonflikten: Sekundärkonflikte sind besonders dann laut und heftig, wenn der Primärkonflikt tabuisiert ist.
Gerade Dünnbrettbohrer und oberflächliche Beobachter konzentrieren sich dann auf das, was ihnen als das Wichtigste erscheint - und verzetteln sich in der Bekämpfung immer neu aufflammender Sekundärkonflikte.
Ciao
Wolfgang Horn