: Guten Morgen!
Hallo, frisch vorm Morgenlauf in eisiger Kälte...
: Danke für die klaren Worte.
Danke, daß Sie mich für die Klarheit nicht "verhauen", wie Frank so schön klar sagt.
Aber klare Sicht und klare Worte sparen mehr Mühe als ewiges drumreden und verheimlichen.
: Daher mein Vorstoß in Richtung Kennzahlen.
Dazu ein unklares Stichwort "Cockpit". Klärung weiter unten.
: ***Sie wissen doch wie es ist, wenn man etwas denkt/vermutet/weiß. Es wird erst richtig schlimm, wenn man es ausspricht.
Nur für die Blinden und diejenigen, die das, was sie sehen, vor sich selbst verheimlichen.
Und - man muß, ja, man kann gar nicht alles aussprechen, was man weiß.
: ***Genau das ist der Angst-Punkt. Wie lange geht es weiter? Und lastet die Verantwortung jetzt auf mir und dem QMS? Soll ich meine Befürchtungen dem GF mitteilen? Da verstoße ich ja schon wieder gegen: Du sollst Deinen GF nicht gegen seinen Willen.....
Das Häßliche, was diese Regel vermeiden will, ist das Bevormundende: "Ich weiß besser als mein Chef, was für ihn gut ist".
Legal ist aber, in Frageform seine persönlichen Befürchtungen für die persönliche Zukunft zu formulieren und sich dafür bessere Szenarien auszudenken.
Simulieren wir doch mal den Weg von hier und jetzt bis zu dem Zeitpunkt, da Ihr höchster Chef zufrieden in der Hängematte auf seiner Yacht liegt, Pina Colada in seiner linken Hand und in der rechten das Satellitentelefon zu seinem Vermögensverwalter.
Was machen Sie zu diesem Zeitpunkt?
Welche Szenarien sind bis dazu denkbar? Wie wahrscheinlich sind die? Und wie kann man die schöneren Szenarien eher wahr werden lassen?
Als "roten Faden" für diese Überlegungen nehme ich die Unternehmenskultur. Sie für die Produktivität der Firma eine so gute Größe, wie "Flugstabilität" für den Piloten, daß sein Flugzeug in guter Höhe und mit guter Marschgeschwindigkeit auf einem guten Weg ist.
Er sieht das, wenn alle seine Instrumentenzeiger in der "9 Uhr-Position" sind.
Stichwort Cockpit. Ihre Kennzahlen, Sabine, sind wie die Instrumente im Cockpit. Damit der Pilot (==Unternehmer) auf einen schnellen Blick sieht, alles ist klar.
Für eine der wichtigsten Kenngrößen hatten wir als Meßmitteln bisher nur das "Bauchgefühl" des erfahrenen Unternehmers: Die Qualität der Unternehmenskultur. Der Meßsensor sind viele, darunter der Pförtner.
Dafür haben wir jetzt ein klares Modell, und wie man die Qualität der Unternehmenskultur abschätzen kann.
Damit können wir auch diese wichtige Instrumentenanzeige hinzufügen.
Sobald wir den Weg eines Szenarios schrittweise simulieren, was da geschehen könnte, sehen wir, wie das Geschehen die Unternehmenskultur verbessert oder verschlechtert. Zum Vergleich der Pilot: Wie das Flugzeug Höhe gewinnt, verliert, gar auseinander bricht, oder abstürzt, weil dies Flugzeug ein Tretflugzeug ist, bei dem alle kräftig mitstrampeln müssen, damit der Propeller dreht, und wenn die Mannschaft zum Teil sich verflüchtigt und zum Teil ihr Engagement verliert, dann fehlt der Vortrieb.
Sabine, ich vermute, an diesen Szenarien könnte auch Ihr Möchtergern-Käufer interessiert sein. Denn einen im Aufschlagbrand verkohlten Schrotthaufen will er bestimmt nicht kaufen. Und auch kein Flugzeug, das derzeit zwar stolz und prächtig fliegt, aber zum Aufschlag bereits verdammt ist.
Damit die Simulation übersichtlich, verständlich und nachvollziehbar wird, vermeiden wir die derzeit üblichen Mystik-Nichtdefinitionen der Unternehmenskultur. Derlei Mystik taugt gut zur Vernebelung.
Sondern benutzen ein klaren Prozeßmodell: "Wie die Qualität der Unternehmenskultur die Produktivität beeinflußt".
Zur Qualität der Unternehmenskultur gehört beispielsweise, daß alle wichtigen Leute Anlaß haben zu meinen, die Firma habe eine gute Zukunft im Markt. (Was sie tatsächlich meinen, können wir kaum ermitteln, das erfahren wir erst hinterher.)
Vorschlag: Mailen Sie mir ihre Mail-Adresse. Die ich vertraulich behandeln werde.
Dann kommen wir näher ins Gespräch, was sich mit den "Brillen" und "Werkzeugen" der Kultur konkret beitragen läßt, damit der jetzige Chef mit gutem Gefühl in seiner schaukelnden Hängematte liegen kann und der andere eine stabile Firma voran bringt.
: ***Schlank war unser Ziel und ist es noch. Allerdings so schlank, daß man schon fast von einer "Sparversion" QMS sprechen kann.
Ein QMH aus buntem Deckel und Rückseite allein ist zwar sehr schlank, aber unbrauchbar.
Man kann die Zahl der Regeln verringern, wenn die wenigen Regeln herzhaft befolgt werden.
Der umgekehrte Prozeß ist bekannter: Zu den Zeiten Moses genügten 10 Gebote, um eine Gesellschaft zu einem produktiven Miteinander zu bringen.
Aber schon vor bald 2 Jahrhunderten klagte/spottete Goethe
"Wenn man alle Gesetze studieren sollte, so hätte man keine Zeit, sie zu übertreten." (Johann Wolfgang von Goethe)
Wenn man die wenigen, starken Regeln nur inkonsequent anwendet, dann blüht das Gegeneinander, dann versucht der eine, den anderen mit Regeln zum gewünschten Verhalten zu zwingen, und dann erleben wir, was wir in der Steuergesetzgebung kennen: Die einen suchen Löcher im Netz der Steuergesetze, die anderen stopfen sie, gemeinsam machen sie das Netz zum Filz.
Das geht auch in der Gegenrichtung. Erfolgsbeispiele sind dokumentiert, wo einer das Richtige tat. Der eine "intuitiv", geht durchaus, der andere vielleicht, weil er sich nach einem übersichtlichen und in sich stimmigen Wertesystem richtete. Einem, ähnlich dem des Deming.
Jetzt ist auch analytisch klar, wie das funktioniert. Es erfordert nur erhebliche persönliche Investitionen. Nicht in Geld, sondern indem nur diejenige Führungskraft Chancen für Anerkennung hat, die sich für das gemeinsame Ziele härter einsetzt, als sie von ihren Mitarbeiter erwartet. Die auch andere bittere Pillen wie "Konsequenz" schlucken muß. Und die vor allem modische, durchaus populäre, aber untaugliche Vorstellungen von Führung und Hochglanz-Manager über Bord werfen muß, weil das Garanten sind für Gegeneinander, rote Zahlen und Aufschlagbrand.
: : Aber mit dem Verkauf des Unternehmens ist diese Art des "natürlichen Qualitätsmanagements" wahrscheinlich zu Ende.
: ***Anzunehmen. Aber nicht bewiesen. Da der am heißesten favorisierte Nachfolger ein Rekrut aus den Anfängen ist. Und der kennt nix anderes als das "natürliche QMS"
Schon wahr. Ist vermutlich auch die beste Wahl. Aber er kann nicht mal die Hälfte des Charismas haben, das der Gründer hat. Weil der Nachfolger am Gründer gemessen wird. Während der Gründer sein eigener Maßstab war.
: ***Sag ich doch: bleibt wieder alles an mir hängen! Angst davor? Nö. Dann hätte ich mich niemals für QM entscheiden dürfen.
Fein, gute Voraussetzung.
: Allerdings sehe ich noch nicht, daß der Kapitän die Braut schön machen will, in dem er seinen Ferrari (=QMS) aus der Garage holen will. Sieht eher so aus als suche er die Lösung außerhalb. Neue Märkte, neue Kooperationen, neue was weiß ich.
Auch als Kooperationspartner ist man nur so stark, wie man seine eigene Firma auf Steigflug hat und hält.
Daß er sucht, deute ich als Indiz, daß er Vorschlägen für Klarheit gegenüber offen ist.
Ciao
Wolfgang

: Hi, Frank,
: Eigentlich immer wieder auf die gleiche Art: Grundfrage: Wozu das QM? Um
sicherzustellen... daß...
Alles klar.
Für die Art und Weise des "Wie" der Sicherstellung aber gibt's Alternativen.
Nicht nur a) Vorschriften. b) end of list.
Zu beobachten ist der alternative Weg in Unternehmen, wo der mystische "Teamgeist" mehr bewirkt als ein Werk an Vorschriften. Und zudem noch Toleranz und Flexibilität ermöglicht.
Seit ich die Struktur der Team-/Unternehmenskultur entdeckt habe und "Knöpfe" zum Drehen, reizt mich, diese Knöpfe zu nutzen zur Vereinfachung und zum Ersparen von Ärger und von Arbeitszeit für wichtigere Dinge.
Ciao
Wolfgang

Hallo Wolfgang,
Mit dem Edel-Schmieden-Syndrom haben sie wieder punktgenau getroffen. Mein AG erfüllt diese Spezifikation. Die Zeiten, als das Unternehmen noch vor einem Mittelgebirge stand, sind vorbei. Wir stehen vor einem Hochgebirge von Problemen und rutschen bei der Erklimmung regelmäßig wieder nach unten, weil an der Spitze ein Schneebrett abgeht und uns wieder nach unten befördert.
Bis vor reichlich zwei Jahren wurde hier tatsächlich noch gutes Geld verdient (vor meiner Zeit). Die Kunden waren begeistert von unserer Schnelligkeit und Flexibilität (auf Kosten der leidensfähigen ostdeutschen Mitarbeiter) Auf ernste Probleme (ziehen Folgeprobleme nach sich) wurde nicht reagiert. Der Kunde hielt zu meinem Bedauern still. Bei Entwicklungsprojekten ist eben der Verursacher von Schwierigkeiten nicht so treffsicher auszumachen. Der Schlendrian unserer Kunden hat diese Tendenzen unterschützt. Wer selbst im Glashaus sitzt, wirft selten einen Stein, vor allem wenn es gegenseitige Abhängigkeiten gibt. Das ergibt ein nebulöses Klima der scheinbaren kollektiven Verantwortung - damit kann man doch gut leben, oder? Keiner muss wirklich den Kopf hinhalten.
Das Unternehmen ist jedoch inzwischen weiter gewachsen. Wir werden wichtiger für die Serienfertigung unserer Kunden. Die Auswirkungen sind beim Serienstart oder direkt im Fertigungsfluss spürbar bzw. drohen spürbar zu werden. Das Klima bei unseren Kunden wird rauer. Die Mitarbeiter buhlen um Posten, geraten unter internen Druck und sind deutlich weniger duldsam. Der Druck wird gnadenlos abgeleitet. Und dann gibt es noch die TS 16949, die von unseren Kunden ganz unterschiedlich kritisch betrachtet wird.
Unter wachsendem Druck scheinen sich die internen Schwierigkeiten zu potenzieren. Das ist wie ein Buschbrand in Australien, hat man ein Feuer gelöscht, flammen 10 neue auf.
Wir arbeiten unter voller Auslastung, sind dabei nicht mehr effizient, der Gewinn und hoffentlich noch nicht die Rücklagen schmelzen dahin. Dieser Situation versucht man mit noch mehr Belastung der Mitarbeiter beizukommen. Die Folge: mehr Fehler, noch weniger Motivation, noch höhere Kosten, sinkende Qualität .....
Und tatsächlich ...... die Mitarbeiter haben deutlich gespürt, die Qualität der Arbeit sinkt rapide - ich habe es ausgesprochen. Noch heute klingt das in den Ohren der GL wie ein Vorwurf und Kritik ihrer bisherigen, ja auch nicht erfolglosen, Arbeit.
Wolfgang erkennen sie genau diese Situation wieder?
Ein weiteres Problem: Die Symptome für eine Unternehmenskrise treten zuerst intern auf. Solang die Außenwirkung stimmt, scheint alles in bester Ordnung. Der schöne Schein überstrahlt das Krebsgeschwür erstaunlich lange. Gerade bei einem Zertifikatsverlust (Wir wissen ja QM und Zertifikat sind zwei völlig unterschiedliche Dinge, diejenigen welche das Zertifikat verlieren sind die ganz schlimmen) oder Kundenaudit, treten die internen Probleme explosionsartig nach außen und plötzlich haben die betroffenen Kunden ein peinliches _Aha-Erlebnis"
Dienstleistungsunternehmen bzw. Kleinserienfertiger haben auch kostenseitig ein massives Problem. Als Betriebswirt kämpft man mit enormem Individualismus und Unsicherheiten. Jeder Auftrag ist ein totaler Individualist, wird anders kalkuliert, hat einen anderen Aufwand, hat einen anderen Gewinnanteil - der Graus eines jeden Betriebswirtes. Aus meiner Sicht ist eine konsequente Trennung von Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung sowie eine akribische Verfolgung und Analyse erforderlich. Die Zahl der Nachkalkulationen ist hoch. Wenn ein Dienstleistungsunternehmen über kein strukturiertes Controllingsystem verfügt, wird es unmöglich, den Verursacher für die Ineffizienz auf den Punkt festzunageln. Ich weiß zwar, dass ich mit hoher Wahrscheinlichkeit mit meinen Annahmen recht habe, kann sie aber aufgrund fehlender Daten nicht beweisen. Dann muss mir noch jemand mit dem Spruch kommen: _Was nicht gemessen werden kann, existiert nicht."
Um sich den finanziellen Erfolg eines QMS im Dienstleistungsbereich vorstellen zu können, braucht es schon einige visionäre Fähigkeiten. Den Erfolg am konkreten Produkt zu messen, ist eine Herausforderung. Bei einem Serienteil habe ich X Stück Ausschuss und Y Nacharbeitskosten oder Verlust.
Den Einwurf des Justitiars finde ich überaus treffend. Dieser fehlt uns auch. Aus juristischen Unsicherheiten heraus werden untragbare rechtliche Risiken eingegangen. Wir schlucken jede Verfehlung des Kunden - kommt im Entwicklungsgeschäft häufig vor. Unsere Kunden sind regelrecht verzogen, Fairness zur Förderung des beidseitigen Überlebens ist i. d. R. abgemeldet. Wir könnten uns derzeit nicht einmal gegen unberechtigte und rufschädigende Vorwürfe verteidigen. Die Automobilbranche scheint bei der Verteilung schlechter Nachrichten besonders flott zu sein.
So baut sich Baustein für Baustein die Gummiwand auf. Ich springe nicht mehr dagegen - der Weg der Erkenntnis war lang.
Auch bei uns steht die Tschechische und polnische Konkurrenz direkt vor der Tür. Diese Unternehmen arbeiten heute genau so, wie mein Arbeitgeber vor vielleicht 10 Jahren - billig und wahnsinnig schnell - die Automobilindustrie ist gnadenlos und der Kundenstamm verdammt begrenzt.
Ich würde die Firma lieber so sehen: Wir sind der Premiumlieferant für die anspruchsvollen Entwicklungen am Fahrzeug und liefern Top-Qualität. Ich denke unser Liefertempo müsste für dieses Ziel nicht deutlich sinken.

#Guten Morgen!
: Legal ist aber, in Frageform seine persönlichen Befürchtungen für die persönliche Zukunft zu formulieren und sich dafür bessere Szenarien auszudenken.
#Das denke ich auch. Daher habe ich alles in einen sogenannten "Vorschlag der QM" verpackt. Verfahren beschrieben, Vorteile aufgezeigt, Hintergrundwissen vorab zur Information. Und im Januar gegen Ende werde ich das in der Praxis testen, da wo es hingehört....
: Simulieren wir doch mal den Weg von hier und jetzt bis zu dem Zeitpunkt, da Ihr höchster Chef zufrieden in der Hängematte auf seiner Yacht liegt, Pina Colada in seiner linken Hand und in der rechten das Satellitentelefon zu seinem Vermögensverwalter.
: Was machen Sie zu diesem Zeitpunkt?
: Welche Szenarien sind bis dazu denkbar? Wie wahrscheinlich sind die? Und wie kann man die schöneren Szenarien eher wahr werden lassen?
: Als "roten Faden" für diese Überlegungen nehme ich die Unternehmenskultur. Sie für die Produktivität der Firma eine so gute Größe, wie "Flugstabilität" für den Piloten, daß sein Flugzeug in guter Höhe und mit guter Marschgeschwindigkeit auf einem guten Weg ist.
: Er sieht das, wenn alle seine Instrumentenzeiger in der "9 Uhr-Position" sind.
: Stichwort Cockpit. Ihre Kennzahlen, Sabine, sind wie die Instrumente im Cockpit. Damit der Pilot (==Unternehmer) auf einen schnellen Blick sieht, alles ist klar.
: Für eine der wichtigsten Kenngrößen hatten wir als Meßmitteln bisher nur das "Bauchgefühl" des erfahrenen Unternehmers: Die Qualität der Unternehmenskultur. Der Meßsensor sind viele, darunter der Pförtner.
: Dafür haben wir jetzt ein klares Modell, und wie man die Qualität der Unternehmenskultur abschätzen kann.
: Damit können wir auch diese wichtige Instrumentenanzeige hinzufügen.
: Sobald wir den Weg eines Szenarios schrittweise simulieren, was da geschehen könnte, sehen wir, wie das Geschehen die Unternehmenskultur verbessert oder verschlechtert. Zum Vergleich der Pilot: Wie das Flugzeug Höhe gewinnt, verliert, gar auseinander bricht, oder abstürzt, weil dies Flugzeug ein Tretflugzeug ist, bei dem alle kräftig mitstrampeln müssen, damit der Propeller dreht, und wenn die Mannschaft zum Teil sich verflüchtigt und zum Teil ihr Engagement verliert, dann fehlt der Vortrieb.
: Sabine, ich vermute, an diesen Szenarien könnte auch Ihr Möchtergern-Käufer interessiert sein. Denn einen im Aufschlagbrand verkohlten Schrotthaufen will er bestimmt nicht kaufen. Und auch kein Flugzeug, das derzeit zwar stolz und prächtig fliegt, aber zum Aufschlag bereits verdammt ist.
: Damit die Simulation übersichtlich, verständlich und nachvollziehbar wird, vermeiden wir die derzeit üblichen Mystik-Nichtdefinitionen der Unternehmenskultur. Derlei Mystik taugt gut zur Vernebelung.
: Sondern benutzen ein klaren Prozeßmodell: "Wie die Qualität der Unternehmenskultur die Produktivität beeinflußt".
#Ich habe meinen Vorschlag "Ständige Verbesserung durch Steuerung von Prozessen anhand von Kennzahlen" getauft. Aber mir gefällt auch "GF als Pilot - Unternehmer im Cockpit".
: Zur Qualität der Unternehmenskultur gehört beispielsweise, daß alle wichtigen Leute Anlaß haben zu meinen, die Firma habe eine gute Zukunft im Markt. (Was sie tatsächlich meinen, können wir kaum ermitteln, das erfahren wir erst hinterher.)
: Vorschlag: Mailen Sie mir ihre Mail-Adresse. Die ich vertraulich behandeln werde.
: Dann kommen wir näher ins Gespräch, was sich mit den "Brillen" und "Werkzeugen" der Kultur konkret beitragen läßt, damit der jetzige Chef mit gutem Gefühl in seiner schaukelnden Hängematte liegen kann und der andere eine stabile Firma voran bringt.
# Vielen Dank für das Angebot, ich werde mich am WE melden.
: Man kann die Zahl der Regeln verringern, wenn die wenigen Regeln herzhaft befolgt werden.
: Der umgekehrte Prozeß ist bekannter: Zu den Zeiten Moses genügten 10 Gebote, um eine Gesellschaft zu einem produktiven Miteinander zu bringen.
: Aber schon vor bald 2 Jahrhunderten klagte/spottete Goethe
: "Wenn man alle Gesetze studieren sollte, so hätte man keine Zeit, sie zu übertreten." (Johann Wolfgang von Goethe)
: Wenn man die wenigen, starken Regeln nur inkonsequent anwendet, dann blüht das Gegeneinander, dann versucht der eine, den anderen mit Regeln zum gewünschten Verhalten zu zwingen, und dann erleben wir, was wir in der Steuergesetzgebung kennen: Die einen suchen Löcher im Netz der Steuergesetze, die anderen stopfen sie, gemeinsam machen sie das Netz zum Filz.
: Das geht auch in der Gegenrichtung. Erfolgsbeispiele sind dokumentiert, wo einer das Richtige tat. Der eine "intuitiv", geht durchaus, der andere vielleicht, weil er sich nach einem übersichtlichen und in sich stimmigen Wertesystem richtete. Einem, ähnlich dem des Deming.
: Jetzt ist auch analytisch klar, wie das funktioniert. Es erfordert nur erhebliche persönliche Investitionen. Nicht in Geld, sondern indem nur diejenige Führungskraft Chancen für Anerkennung hat, die sich für das gemeinsame Ziele härter einsetzt, als sie von ihren Mitarbeiter erwartet. Die auch andere bittere Pillen wie "Konsequenz" schlucken muß. Und die vor allem modische, durchaus populäre, aber untaugliche Vorstellungen von Führung und Hochglanz-Manager über Bord werfen muß, weil das Garanten sind für Gegeneinander, rote Zahlen und Aufschlagbrand.
#Unser Lieblingsthema: Manager
: Schon wahr. Ist vermutlich auch die beste Wahl. Aber er kann nicht mal die Hälfte des Charismas haben, das der Gründer hat. Weil der Nachfolger am Gründer gemessen wird. Während der Gründer sein eigener Maßstab war.
#Wohl wahr, aber leider argumentativ inhäusig nicht zu verwenden, da Verstoß gegen "Wahre das Gesicht Deines GF....."
: : ***Sag ich doch: bleibt wieder alles an mir hängen! Angst davor? Nö. Dann hätte ich mich niemals für QM entscheiden dürfen.
: Fein, gute Voraussetzung.
: : Allerdings sehe ich noch nicht, daß der Kapitän die Braut schön machen will, in dem er seinen Ferrari (=QMS) aus der Garage holen will. Sieht eher so aus als suche er die Lösung außerhalb. Neue Märkte, neue Kooperationen, neue was weiß ich.
: Auch als Kooperationspartner ist man nur so stark, wie man seine eigene Firma auf Steigflug hat und hält.
: Daß er sucht, deute ich als Indiz, daß er Vorschlägen für Klarheit gegenüber offen ist.
#Prinzip Hoffnung. Darauf baue ich.
Gruß
Sabine

#Guten Morgen!
: Legal ist aber, in Frageform seine persönlichen Befürchtungen für die persönliche Zukunft zu formulieren und sich dafür bessere Szenarien auszudenken.
#Das denke ich auch. Daher habe ich alles in einen sogenannten "Vorschlag der QM" verpackt. Verfahren beschrieben, Vorteile aufgezeigt, Hintergrundwissen vorab zur Information. Und im Januar gegen Ende werde ich das in der Praxis testen, da wo es hingehört....
: Simulieren wir doch mal den Weg von hier und jetzt bis zu dem Zeitpunkt, da Ihr höchster Chef zufrieden in der Hängematte auf seiner Yacht liegt, Pina Colada in seiner linken Hand und in der rechten das Satellitentelefon zu seinem Vermögensverwalter.
: Was machen Sie zu diesem Zeitpunkt?
: Welche Szenarien sind bis dazu denkbar? Wie wahrscheinlich sind die? Und wie kann man die schöneren Szenarien eher wahr werden lassen?
: Als "roten Faden" für diese Überlegungen nehme ich die Unternehmenskultur. Sie für die Produktivität der Firma eine so gute Größe, wie "Flugstabilität" für den Piloten, daß sein Flugzeug in guter Höhe und mit guter Marschgeschwindigkeit auf einem guten Weg ist.
: Er sieht das, wenn alle seine Instrumentenzeiger in der "9 Uhr-Position" sind.
: Stichwort Cockpit. Ihre Kennzahlen, Sabine, sind wie die Instrumente im Cockpit. Damit der Pilot (==Unternehmer) auf einen schnellen Blick sieht, alles ist klar.
: Für eine der wichtigsten Kenngrößen hatten wir als Meßmitteln bisher nur das "Bauchgefühl" des erfahrenen Unternehmers: Die Qualität der Unternehmenskultur. Der Meßsensor sind viele, darunter der Pförtner.
: Dafür haben wir jetzt ein klares Modell, und wie man die Qualität der Unternehmenskultur abschätzen kann.
: Damit können wir auch diese wichtige Instrumentenanzeige hinzufügen.
: Sobald wir den Weg eines Szenarios schrittweise simulieren, was da geschehen könnte, sehen wir, wie das Geschehen die Unternehmenskultur verbessert oder verschlechtert. Zum Vergleich der Pilot: Wie das Flugzeug Höhe gewinnt, verliert, gar auseinander bricht, oder abstürzt, weil dies Flugzeug ein Tretflugzeug ist, bei dem alle kräftig mitstrampeln müssen, damit der Propeller dreht, und wenn die Mannschaft zum Teil sich verflüchtigt und zum Teil ihr Engagement verliert, dann fehlt der Vortrieb.
: Sabine, ich vermute, an diesen Szenarien könnte auch Ihr Möchtergern-Käufer interessiert sein. Denn einen im Aufschlagbrand verkohlten Schrotthaufen will er bestimmt nicht kaufen. Und auch kein Flugzeug, das derzeit zwar stolz und prächtig fliegt, aber zum Aufschlag bereits verdammt ist.
: Damit die Simulation übersichtlich, verständlich und nachvollziehbar wird, vermeiden wir die derzeit üblichen Mystik-Nichtdefinitionen der Unternehmenskultur. Derlei Mystik taugt gut zur Vernebelung.
: Sondern benutzen ein klaren Prozeßmodell: "Wie die Qualität der Unternehmenskultur die Produktivität beeinflußt".
#Ich habe meinen Vorschlag "Ständige Verbesserung durch Steuerung von Prozessen anhand von Kennzahlen" getauft. Aber mir gefällt auch "GF als Pilot - Unternehmer im Cockpit".
: Zur Qualität der Unternehmenskultur gehört beispielsweise, daß alle wichtigen Leute Anlaß haben zu meinen, die Firma habe eine gute Zukunft im Markt. (Was sie tatsächlich meinen, können wir kaum ermitteln, das erfahren wir erst hinterher.)
: Vorschlag: Mailen Sie mir ihre Mail-Adresse. Die ich vertraulich behandeln werde.
: Dann kommen wir näher ins Gespräch, was sich mit den "Brillen" und "Werkzeugen" der Kultur konkret beitragen läßt, damit der jetzige Chef mit gutem Gefühl in seiner schaukelnden Hängematte liegen kann und der andere eine stabile Firma voran bringt.
# Vielen Dank für das Angebot, ich werde mich am WE melden.
: Man kann die Zahl der Regeln verringern, wenn die wenigen Regeln herzhaft befolgt werden.
: Der umgekehrte Prozeß ist bekannter: Zu den Zeiten Moses genügten 10 Gebote, um eine Gesellschaft zu einem produktiven Miteinander zu bringen.
: Aber schon vor bald 2 Jahrhunderten klagte/spottete Goethe
: "Wenn man alle Gesetze studieren sollte, so hätte man keine Zeit, sie zu übertreten." (Johann Wolfgang von Goethe)
: Wenn man die wenigen, starken Regeln nur inkonsequent anwendet, dann blüht das Gegeneinander, dann versucht der eine, den anderen mit Regeln zum gewünschten Verhalten zu zwingen, und dann erleben wir, was wir in der Steuergesetzgebung kennen: Die einen suchen Löcher im Netz der Steuergesetze, die anderen stopfen sie, gemeinsam machen sie das Netz zum Filz.
: Das geht auch in der Gegenrichtung. Erfolgsbeispiele sind dokumentiert, wo einer das Richtige tat. Der eine "intuitiv", geht durchaus, der andere vielleicht, weil er sich nach einem übersichtlichen und in sich stimmigen Wertesystem richtete. Einem, ähnlich dem des Deming.
: Jetzt ist auch analytisch klar, wie das funktioniert. Es erfordert nur erhebliche persönliche Investitionen. Nicht in Geld, sondern indem nur diejenige Führungskraft Chancen für Anerkennung hat, die sich für das gemeinsame Ziele härter einsetzt, als sie von ihren Mitarbeiter erwartet. Die auch andere bittere Pillen wie "Konsequenz" schlucken muß. Und die vor allem modische, durchaus populäre, aber untaugliche Vorstellungen von Führung und Hochglanz-Manager über Bord werfen muß, weil das Garanten sind für Gegeneinander, rote Zahlen und Aufschlagbrand.
#Unser Lieblingsthema: Manager
: Schon wahr. Ist vermutlich auch die beste Wahl. Aber er kann nicht mal die Hälfte des Charismas haben, das der Gründer hat. Weil der Nachfolger am Gründer gemessen wird. Während der Gründer sein eigener Maßstab war.
#Wohl wahr, aber leider argumentativ inhäusig nicht zu verwenden, da Verstoß gegen "Wahre das Gesicht Deines GF....."
: : ***Sag ich doch: bleibt wieder alles an mir hängen! Angst davor? Nö. Dann hätte ich mich niemals für QM entscheiden dürfen.
: Fein, gute Voraussetzung.
: : Allerdings sehe ich noch nicht, daß der Kapitän die Braut schön machen will, in dem er seinen Ferrari (=QMS) aus der Garage holen will. Sieht eher so aus als suche er die Lösung außerhalb. Neue Märkte, neue Kooperationen, neue was weiß ich.
: Auch als Kooperationspartner ist man nur so stark, wie man seine eigene Firma auf Steigflug hat und hält.
: Daß er sucht, deute ich als Indiz, daß er Vorschlägen für Klarheit gegenüber offen ist.
#Prinzip Hoffnung. Darauf baue ich.
Gruß
Sabine

Guten Morgen Sabine,
Sie heben im neuen Jahr ja wirklich ein fettes Schiffswrack vom Meeresgrund !
@ Wolfgang,
_1 " Mache Deinen Chef nicht gegen seinen Willen glücklich"
Dieser _ ist ausdrücklich für 'cross functional tätige Angestellte' sowie für die Führungskräfte des Unternehmens ausser Kraft gesetzt (dazu gehören z.B. QMB's, PM's und sonstige Leute die im Namen des Herren unterwegs sind) - Zustimmung, Ergänzung ?
Begründung: "Meine Damen und Herren ich habe nun sämtliche Argumente von den Mitarbeitern gehört die mir wichtig und loyal sind. Ich konnte mir so mein Eigenes Bild machen und entscheide: In diese Richtung gehen wir ! Wer kommt mit mir ? Der Rest hat ja bekanntlich sowieso zu folgen.
Sabine, um diese Worte Ihres Chefs geht es letztendlich. Also um eine ENTSCHEIDUNG - nicht etwa um bla-bla oder irgendwelche Lippenbekenntnisse a la ISO.
Kennen Sie den Weg zur Entscheidungsfindung in Ihrem Unternehmen - Ich vermeide hier bewußt das Wort "Entscheidungsprozeß" ?
Neben Ihrem sicherlich erstklassigem QMB und BWL-Rüstzeug benötigen Sie das VERTRAUEN Ihres Chefs um zu der von Ihnen gewünschten Entscheidung zu gelangen. Das Vertrauen als sein Berater, denn das ist es, was eine Stabsstelle im Organigram ausmacht !!!
HABEN SIE DIESES VERTRAUEN BEREITS ?
- Haben Sie sich ein 'Standing' in den letzten Jahren aufbauen können bzw. haben Sie wirklich den Eindruck in der Vergangenheit in Ihrem Unternehmen im 'Namen des Herren' unterwegs gewesen zu sein oder nur so la-la ?
- Wird Ihre Entscheidungsvorlage vor den (Linien-)Führungskräften präsentiert oder doch nur im stillen Kämmerchen 'zwischen Tür und Angel' zwischen Ihnen und Ihrem Chef?
- bzw. wie werden die (Linien-)Führungskräften reagieren oder noch viel besser, wie können Sie deren Befürwortung zu einer Vorlage die von Ihnen kommt erreichen ?
Sabine,
Ihren Ausführungen entnehme ich, daß Sie eine vergleichbare Entscheidung in Ihrem Arbeitsleben noch nicht herbeigeführt - und daher verständliche Bedenken haben. Also sollten Sie diese Entscheidung auch wirklich gut vorbereiten. Aber verschwenden Sie dabei nicht zuviel Zeit am Inhalt ! Wie weiter oben bereits erwähnt reichen einfache QMB und BWL-Skills im ' Haifischbecken' Ihres Unternehmens nicht aus. E = Q x A . Arbeiten Sie an der Akzeptanz Ihrer ENTSCHEIDUNGSVORLAGE, d.h. jetzt sind Ihre Fähigkeiten als VERKÄUFER und TAKTIERER gefragt.
Sabine, lassen Sie sich selbst dazu erstklassig beraten z.B. wie man im 'Haifischbecken' taktiert oder wie man Mehrheiten gewinnt und na klar, wie man wie in Ihrem Fall Betroffene zu Beteiligten macht ... und beraten Sie dann Ihren Chef erstklassig - Ihre Kollegen haben es verdient !!!
Viel Erfolg dabei - Im neuen Jahr !
Gruß
Lars W.