: Hi, Frank,
: Eigentlich immer wieder auf die gleiche Art: Grundfrage: Wozu das QM? Um
sicherzustellen... daß...
Alles klar.
Für die Art und Weise des "Wie" der Sicherstellung aber gibt's Alternativen.
Nicht nur a) Vorschriften. b) end of list.
Zu beobachten ist der alternative Weg in Unternehmen, wo der mystische "Teamgeist" mehr bewirkt als ein Werk an Vorschriften. Und zudem noch Toleranz und Flexibilität ermöglicht.
Seit ich die Struktur der Team-/Unternehmenskultur entdeckt habe und "Knöpfe" zum Drehen, reizt mich, diese Knöpfe zu nutzen zur Vereinfachung und zum Ersparen von Ärger und von Arbeitszeit für wichtigere Dinge.
Ciao
Wolfgang

Hallo Wolfgang
o.k., wenn wir von heutigen QM-Systemen sprechen, gehe ich mit Dir einig. Die kosten nur und bringen nichts!
Unsere Edelschmiede könnte mit Ihrer Qualität neue Standards setzen, welche grosse Hürden für die Konkurrenz bedeuten. Ich gehe davon aus, dass die Zulieferer die Erwartung des Kunden bestimmen, je mehr einer bringt umso mehr wird von den anderen erwartet.
Es Grüessli
Florian


qm-online.ch

: (BTW und Frage an die Experten: Welche Beispiels gibt's für ein besonders schlankes Qualitätsmanagement, das nur im Miteinander möglich ist? Ich meine schon, die Regeln eines QMH müßten deutlich reduziert werden können, wenn die ersten und grundlegenden Regeln Prozesse sind, wie man Miteinander und Qualitätsbewußtsein aus Eigeninteresse schafft und bewahrt.
Hallo Wolfgang!
Eigentlich immer wieder auf die gleiche Art: Grundfrage: Wozu das QM? Um sicherzustellen
- daß die Prozesse (und ihre Ergebnisse) sich verbessern.
- daß Wissen nicht zu personengebunden wird.
- daß gleiche Dinge gleich getan werden.
Keine vollständige Auflistung, aber ich denke der Tenor ist klar. Und dann setz' Dich hin und überlege Dir: Was brauche ich dafür in meiner Firma? Der Aufwand dürfte (leider) exponentiell zur Firmengröße steigen. Dann setz' das um. Und erst dann zieh' die letzten Kleinigkeiten gerade, die zu einer ev. erwünschten Zertifizierung noch fehlen.
Wenn Du das Ganze vom eigentlichen Zweck statt von irgendwelchen Normen und Auditorenforderungen her denkst, landest Du automatisch bei genau dem Aufwand, den Du brauchst.
Schöne Grüße
Frank

Hallo Wolfgang,
Mit dem Edel-Schmieden-Syndrom haben sie wieder punktgenau getroffen. Mein AG erfüllt diese Spezifikation. Die Zeiten, als das Unternehmen noch vor einem Mittelgebirge stand, sind vorbei. Wir stehen vor einem Hochgebirge von Problemen und rutschen bei der Erklimmung regelmäßig wieder nach unten, weil an der Spitze ein Schneebrett abgeht und uns wieder nach unten befördert.
Bis vor reichlich zwei Jahren wurde hier tatsächlich noch gutes Geld verdient (vor meiner Zeit). Die Kunden waren begeistert von unserer Schnelligkeit und Flexibilität (auf Kosten der leidensfähigen ostdeutschen Mitarbeiter) Auf ernste Probleme (ziehen Folgeprobleme nach sich) wurde nicht reagiert. Der Kunde hielt zu meinem Bedauern still. Bei Entwicklungsprojekten ist eben der Verursacher von Schwierigkeiten nicht so treffsicher auszumachen. Der Schlendrian unserer Kunden hat diese Tendenzen unterschützt. Wer selbst im Glashaus sitzt, wirft selten einen Stein, vor allem wenn es gegenseitige Abhängigkeiten gibt. Das ergibt ein nebulöses Klima der scheinbaren kollektiven Verantwortung - damit kann man doch gut leben, oder? Keiner muss wirklich den Kopf hinhalten.
Das Unternehmen ist jedoch inzwischen weiter gewachsen. Wir werden wichtiger für die Serienfertigung unserer Kunden. Die Auswirkungen sind beim Serienstart oder direkt im Fertigungsfluss spürbar bzw. drohen spürbar zu werden. Das Klima bei unseren Kunden wird rauer. Die Mitarbeiter buhlen um Posten, geraten unter internen Druck und sind deutlich weniger duldsam. Der Druck wird gnadenlos abgeleitet. Und dann gibt es noch die TS 16949, die von unseren Kunden ganz unterschiedlich kritisch betrachtet wird.
Unter wachsendem Druck scheinen sich die internen Schwierigkeiten zu potenzieren. Das ist wie ein Buschbrand in Australien, hat man ein Feuer gelöscht, flammen 10 neue auf.
Wir arbeiten unter voller Auslastung, sind dabei nicht mehr effizient, der Gewinn und hoffentlich noch nicht die Rücklagen schmelzen dahin. Dieser Situation versucht man mit noch mehr Belastung der Mitarbeiter beizukommen. Die Folge: mehr Fehler, noch weniger Motivation, noch höhere Kosten, sinkende Qualität .....
Und tatsächlich ...... die Mitarbeiter haben deutlich gespürt, die Qualität der Arbeit sinkt rapide - ich habe es ausgesprochen. Noch heute klingt das in den Ohren der GL wie ein Vorwurf und Kritik ihrer bisherigen, ja auch nicht erfolglosen, Arbeit.
Wolfgang erkennen sie genau diese Situation wieder?
Ein weiteres Problem: Die Symptome für eine Unternehmenskrise treten zuerst intern auf. Solang die Außenwirkung stimmt, scheint alles in bester Ordnung. Der schöne Schein überstrahlt das Krebsgeschwür erstaunlich lange. Gerade bei einem Zertifikatsverlust (Wir wissen ja QM und Zertifikat sind zwei völlig unterschiedliche Dinge, diejenigen welche das Zertifikat verlieren sind die ganz schlimmen) oder Kundenaudit, treten die internen Probleme explosionsartig nach außen und plötzlich haben die betroffenen Kunden ein peinliches _Aha-Erlebnis"
Dienstleistungsunternehmen bzw. Kleinserienfertiger haben auch kostenseitig ein massives Problem. Als Betriebswirt kämpft man mit enormem Individualismus und Unsicherheiten. Jeder Auftrag ist ein totaler Individualist, wird anders kalkuliert, hat einen anderen Aufwand, hat einen anderen Gewinnanteil - der Graus eines jeden Betriebswirtes. Aus meiner Sicht ist eine konsequente Trennung von Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung sowie eine akribische Verfolgung und Analyse erforderlich. Die Zahl der Nachkalkulationen ist hoch. Wenn ein Dienstleistungsunternehmen über kein strukturiertes Controllingsystem verfügt, wird es unmöglich, den Verursacher für die Ineffizienz auf den Punkt festzunageln. Ich weiß zwar, dass ich mit hoher Wahrscheinlichkeit mit meinen Annahmen recht habe, kann sie aber aufgrund fehlender Daten nicht beweisen. Dann muss mir noch jemand mit dem Spruch kommen: _Was nicht gemessen werden kann, existiert nicht."
Um sich den finanziellen Erfolg eines QMS im Dienstleistungsbereich vorstellen zu können, braucht es schon einige visionäre Fähigkeiten. Den Erfolg am konkreten Produkt zu messen, ist eine Herausforderung. Bei einem Serienteil habe ich X Stück Ausschuss und Y Nacharbeitskosten oder Verlust.
Den Einwurf des Justitiars finde ich überaus treffend. Dieser fehlt uns auch. Aus juristischen Unsicherheiten heraus werden untragbare rechtliche Risiken eingegangen. Wir schlucken jede Verfehlung des Kunden - kommt im Entwicklungsgeschäft häufig vor. Unsere Kunden sind regelrecht verzogen, Fairness zur Förderung des beidseitigen Überlebens ist i. d. R. abgemeldet. Wir könnten uns derzeit nicht einmal gegen unberechtigte und rufschädigende Vorwürfe verteidigen. Die Automobilbranche scheint bei der Verteilung schlechter Nachrichten besonders flott zu sein.
So baut sich Baustein für Baustein die Gummiwand auf. Ich springe nicht mehr dagegen - der Weg der Erkenntnis war lang.
Auch bei uns steht die Tschechische und polnische Konkurrenz direkt vor der Tür. Diese Unternehmen arbeiten heute genau so, wie mein Arbeitgeber vor vielleicht 10 Jahren - billig und wahnsinnig schnell - die Automobilindustrie ist gnadenlos und der Kundenstamm verdammt begrenzt.
Ich würde die Firma lieber so sehen: Wir sind der Premiumlieferant für die anspruchsvollen Entwicklungen am Fahrzeug und liefern Top-Qualität. Ich denke unser Liefertempo müsste für dieses Ziel nicht deutlich sinken.

Guten Morgen!
: Angst?
: Hmm.
: Erste Interpration: Angst vor der Kunst der Prognose.
: Nö. Meine Ratereien waren bloß das Produkt aus Erfahrung und aus dem Blick durch meine spezielle "Brille" auf das menschliche Geschehen im Unternehmen. Die Brille vermittle ich gern...
: Sie hat allerdings einen Nachteil, vor dem man wirklich Angst bekommen könnte:
: _Aufklärung: Die Vernunft macht immer heller, in welchem Dunkel wir leben." (Ludwig Marcuse)
: Da könnte man dann schon vorziehen, die Probleme lieber nicht sehen zu wollen, sondern lieber im Dunkeln weiter herumzustochern...
***Sie wissen doch wie es ist, wenn man etwas denkt/vermutet/weiß. Es wird erst richtig schlimm, wenn man es ausspricht.
: Erfahrung: Aus meiner Zeit bei ROHDE&SCHWARZ, die 1933 als Entwicklungslabor angefangen haben und noch heute eines der wenigen Unternehmen in Deutschland sind, die ohne Fremdkapital arbeiten!
: Darin schon das Anti-Angst-Mittel für die zweite Interpretation der Angst: Wie lange geht das noch so weiter? Es kann lange weiter gehen, aber eine Garantie gibt's dafür natürlich nicht.
: Wesentliche und notwendige Grundlage ist aber das Miteinander, in dem der Einzelne Fehlentwicklungen weder verschweigt noch unter den Teppich kehrt.
: Denn wenn die Praxis des "unter-den-Teppich-kehren" einreißt, steckt sie an, dann türmt sich der Teppich zum Mittelgebirge und behindert die Beweglichkeit.
: Und dann hilft auf lange Sicht gar nix mehr.
***Genau das ist der Angst-Punkt. Wie lange geht es weiter? Und lastet die Verantwortung jetzt auf mir und dem QMS? Soll ich meine Befürchtungen dem GF mitteilen? Da verstoße ich ja schon wieder gegen: Du sollst Deinen GF nicht gegen seinen Willen.....
: Aber über genauso eine Fehlentwicklung erzählen Sie: Ihre Kunden verlangen 9001, die Mannschaft nimmt die Forderung aber nicht ernst.
***Der springende Punkt!
: (BTW und Frage an die Experten: Welche Beispiels gibt's für ein besonders schlankes Qualitätsmanagement, das nur im Miteinander möglich ist? Ich meine schon, die Regeln eines QMH müßten deutlich reduziert werden können, wenn die ersten und grundlegenden Regeln Prozesse sind, wie man Miteinander und Qualitätsbewußtsein aus Eigeninteresse schafft und bewahrt.
: Florian, machst Du nicht schon so was, wie Deming es vorgemacht hat?)
***Schlank war unser Ziel und ist es noch. Allerdings so schlank, daß man schon fast von einer "Sparversion" QMS sprechen kann. Den Nutzen stelle ich schon selbst in Frage! Daher mein Vorstoß in Richtung Kennzahlen. Aber wenn Florian noch mehr Anregungen für mich hat, dann immer her damit.
: Sabine, aus Ihren Worten bisher entnehme ich, daß sich Ihr wichtigster Chef, der Kapitän, seinen Übergang ins Hobby nicht konsequent durchdacht hat.
***Das ist auch mein Eindruck. (Ups, ich bin ein Ketzer. Verbrennt mich!)
: Insbesondere die Gefahren für seine Erlöse, wenn die Vermutung des kommenden Endes die guten Leute bewegt, sich woanders hin zu bewerben, solange der Ruf Ihres Unternehmens noch gut ist.
: Bei diesem Gedanken empfinde ich jetzt Angst!
***beruhigt mich auch nicht gerade!
: Ich geb' noch eins drauf: Die Qualität der Edelschmiede lebt in besonderem Maße vom Miteinander. Die höchste Autorität hat das von Anfang geprägt. Nach ihr haben sich alle gerichtet.
***Edelschmieden entstehen mitunter aus Garagen-Basteleien...
: Aber mit dem Verkauf des Unternehmens ist diese Art des "natürlichen Qualitätsmanagements" wahrscheinlich zu Ende.
***Anzunehmen. Aber nicht bewiesen. Da der am heißesten favorisierte Nachfolger ein Rekrut aus den Anfängen ist. Und der kennt nix anderes als das "natürliche QMS"
: Jetzt zählen wir 1+1 zusammen: Wenn Ihr höchster Chef sein Vermögen vor einem lawinenartigen Zusammenschmelzen bewahren will, dann muß er seine "Braut schön" machen, was zugleich "Hochseetüchtig und Orkansicher" bedeutet.
: So daß die guten Leute sicher sind: "Ganz gleich, wer uns übernimmt, wir sind und bleiben so viel besser als unsere Konkurrenz, daß er weitere Mittel in uns investiert."
: Und hier ist Ihre Aufgabe: Die Worte "so gut" bedeuten für die Zeit nach Verkauf/Übergabe etwas anderes als bisher.
: In der Zukunft erfordert das unter anderem ein gutes, wirksames und anerkanntes Qualitätsmanagement.
: Sabine, Sie haben die Chance, zum "Edelstein" im Schmuck der Braut zu werden!
: Also, davor keine Angst. Allenfalls vor der Größe der Aufgabe.
***Sag ich doch: bleibt wieder alles an mir hängen! Angst davor? Nö. Dann hätte ich mich niemals für QM entscheiden dürfen. Konflikte garantiert! Allerdings sehe ich noch nicht, daß der Kapitän die Braut schön machen will, in dem er seinen Ferrari (=QMS) aus der Garage holen will. Sieht eher so aus als suche er die Lösung außerhalb. Neue Märkte, neue Kooperationen, neue was weiß ich.
Danke für die klaren Worte.
Gruß
Sabine

: (BTW und Frage an die Experten: Welche Beispiels gibt's für ein besonders schlankes Qualitätsmanagement, das nur im Miteinander möglich ist? Ich meine schon, die Regeln eines QMH müßten deutlich reduziert werden können, wenn die ersten und grundlegenden Regeln Prozesse sind, wie man Miteinander und Qualitätsbewußtsein aus Eigeninteresse schafft und bewahrt.
Hallo Wolfgang!
Eigentlich immer wieder auf die gleiche Art: Grundfrage: Wozu das QM? Um sicherzustellen
- daß die Prozesse (und ihre Ergebnisse) sich verbessern.
- daß Wissen nicht zu personengebunden wird.
- daß gleiche Dinge gleich getan werden.
Keine vollständige Auflistung, aber ich denke der Tenor ist klar. Und dann setz' Dich hin und überlege Dir: Was brauche ich dafür in meiner Firma? Der Aufwand dürfte (leider) exponentiell zur Firmengröße steigen. Dann setz' das um. Und erst dann zieh' die letzten Kleinigkeiten gerade, die zu einer ev. erwünschten Zertifizierung noch fehlen.
Wenn Du das Ganze vom eigentlichen Zweck statt von irgendwelchen Normen und Auditorenforderungen her denkst, landest Du automatisch bei genau dem Aufwand, den Du brauchst.
Schöne Grüße
Frank