: Guten Morgen!
Hallo, frisch vorm Morgenlauf in eisiger Kälte...
: Danke für die klaren Worte.
Danke, daß Sie mich für die Klarheit nicht "verhauen", wie Frank so schön klar sagt.
Aber klare Sicht und klare Worte sparen mehr Mühe als ewiges drumreden und verheimlichen.
: Daher mein Vorstoß in Richtung Kennzahlen.
Dazu ein unklares Stichwort "Cockpit". Klärung weiter unten.
: ***Sie wissen doch wie es ist, wenn man etwas denkt/vermutet/weiß. Es wird erst richtig schlimm, wenn man es ausspricht.
Nur für die Blinden und diejenigen, die das, was sie sehen, vor sich selbst verheimlichen.
Und - man muß, ja, man kann gar nicht alles aussprechen, was man weiß.
: ***Genau das ist der Angst-Punkt. Wie lange geht es weiter? Und lastet die Verantwortung jetzt auf mir und dem QMS? Soll ich meine Befürchtungen dem GF mitteilen? Da verstoße ich ja schon wieder gegen: Du sollst Deinen GF nicht gegen seinen Willen.....
Das Häßliche, was diese Regel vermeiden will, ist das Bevormundende: "Ich weiß besser als mein Chef, was für ihn gut ist".
Legal ist aber, in Frageform seine persönlichen Befürchtungen für die persönliche Zukunft zu formulieren und sich dafür bessere Szenarien auszudenken.
Simulieren wir doch mal den Weg von hier und jetzt bis zu dem Zeitpunkt, da Ihr höchster Chef zufrieden in der Hängematte auf seiner Yacht liegt, Pina Colada in seiner linken Hand und in der rechten das Satellitentelefon zu seinem Vermögensverwalter.
Was machen Sie zu diesem Zeitpunkt?
Welche Szenarien sind bis dazu denkbar? Wie wahrscheinlich sind die? Und wie kann man die schöneren Szenarien eher wahr werden lassen?
Als "roten Faden" für diese Überlegungen nehme ich die Unternehmenskultur. Sie für die Produktivität der Firma eine so gute Größe, wie "Flugstabilität" für den Piloten, daß sein Flugzeug in guter Höhe und mit guter Marschgeschwindigkeit auf einem guten Weg ist.
Er sieht das, wenn alle seine Instrumentenzeiger in der "9 Uhr-Position" sind.
Stichwort Cockpit. Ihre Kennzahlen, Sabine, sind wie die Instrumente im Cockpit. Damit der Pilot (==Unternehmer) auf einen schnellen Blick sieht, alles ist klar.
Für eine der wichtigsten Kenngrößen hatten wir als Meßmitteln bisher nur das "Bauchgefühl" des erfahrenen Unternehmers: Die Qualität der Unternehmenskultur. Der Meßsensor sind viele, darunter der Pförtner.
Dafür haben wir jetzt ein klares Modell, und wie man die Qualität der Unternehmenskultur abschätzen kann.
Damit können wir auch diese wichtige Instrumentenanzeige hinzufügen.
Sobald wir den Weg eines Szenarios schrittweise simulieren, was da geschehen könnte, sehen wir, wie das Geschehen die Unternehmenskultur verbessert oder verschlechtert. Zum Vergleich der Pilot: Wie das Flugzeug Höhe gewinnt, verliert, gar auseinander bricht, oder abstürzt, weil dies Flugzeug ein Tretflugzeug ist, bei dem alle kräftig mitstrampeln müssen, damit der Propeller dreht, und wenn die Mannschaft zum Teil sich verflüchtigt und zum Teil ihr Engagement verliert, dann fehlt der Vortrieb.
Sabine, ich vermute, an diesen Szenarien könnte auch Ihr Möchtergern-Käufer interessiert sein. Denn einen im Aufschlagbrand verkohlten Schrotthaufen will er bestimmt nicht kaufen. Und auch kein Flugzeug, das derzeit zwar stolz und prächtig fliegt, aber zum Aufschlag bereits verdammt ist.
Damit die Simulation übersichtlich, verständlich und nachvollziehbar wird, vermeiden wir die derzeit üblichen Mystik-Nichtdefinitionen der Unternehmenskultur. Derlei Mystik taugt gut zur Vernebelung.
Sondern benutzen ein klaren Prozeßmodell: "Wie die Qualität der Unternehmenskultur die Produktivität beeinflußt".
Zur Qualität der Unternehmenskultur gehört beispielsweise, daß alle wichtigen Leute Anlaß haben zu meinen, die Firma habe eine gute Zukunft im Markt. (Was sie tatsächlich meinen, können wir kaum ermitteln, das erfahren wir erst hinterher.)
Vorschlag: Mailen Sie mir ihre Mail-Adresse. Die ich vertraulich behandeln werde.
Dann kommen wir näher ins Gespräch, was sich mit den "Brillen" und "Werkzeugen" der Kultur konkret beitragen läßt, damit der jetzige Chef mit gutem Gefühl in seiner schaukelnden Hängematte liegen kann und der andere eine stabile Firma voran bringt.
: ***Schlank war unser Ziel und ist es noch. Allerdings so schlank, daß man schon fast von einer "Sparversion" QMS sprechen kann.
Ein QMH aus buntem Deckel und Rückseite allein ist zwar sehr schlank, aber unbrauchbar.
Man kann die Zahl der Regeln verringern, wenn die wenigen Regeln herzhaft befolgt werden.
Der umgekehrte Prozeß ist bekannter: Zu den Zeiten Moses genügten 10 Gebote, um eine Gesellschaft zu einem produktiven Miteinander zu bringen.
Aber schon vor bald 2 Jahrhunderten klagte/spottete Goethe
"Wenn man alle Gesetze studieren sollte, so hätte man keine Zeit, sie zu übertreten." (Johann Wolfgang von Goethe)
Wenn man die wenigen, starken Regeln nur inkonsequent anwendet, dann blüht das Gegeneinander, dann versucht der eine, den anderen mit Regeln zum gewünschten Verhalten zu zwingen, und dann erleben wir, was wir in der Steuergesetzgebung kennen: Die einen suchen Löcher im Netz der Steuergesetze, die anderen stopfen sie, gemeinsam machen sie das Netz zum Filz.
Das geht auch in der Gegenrichtung. Erfolgsbeispiele sind dokumentiert, wo einer das Richtige tat. Der eine "intuitiv", geht durchaus, der andere vielleicht, weil er sich nach einem übersichtlichen und in sich stimmigen Wertesystem richtete. Einem, ähnlich dem des Deming.
Jetzt ist auch analytisch klar, wie das funktioniert. Es erfordert nur erhebliche persönliche Investitionen. Nicht in Geld, sondern indem nur diejenige Führungskraft Chancen für Anerkennung hat, die sich für das gemeinsame Ziele härter einsetzt, als sie von ihren Mitarbeiter erwartet. Die auch andere bittere Pillen wie "Konsequenz" schlucken muß. Und die vor allem modische, durchaus populäre, aber untaugliche Vorstellungen von Führung und Hochglanz-Manager über Bord werfen muß, weil das Garanten sind für Gegeneinander, rote Zahlen und Aufschlagbrand.
: : Aber mit dem Verkauf des Unternehmens ist diese Art des "natürlichen Qualitätsmanagements" wahrscheinlich zu Ende.
: ***Anzunehmen. Aber nicht bewiesen. Da der am heißesten favorisierte Nachfolger ein Rekrut aus den Anfängen ist. Und der kennt nix anderes als das "natürliche QMS"
Schon wahr. Ist vermutlich auch die beste Wahl. Aber er kann nicht mal die Hälfte des Charismas haben, das der Gründer hat. Weil der Nachfolger am Gründer gemessen wird. Während der Gründer sein eigener Maßstab war.
: ***Sag ich doch: bleibt wieder alles an mir hängen!
Angst davor? Nö. Dann hätte ich mich niemals für QM entscheiden dürfen.
Fein, gute Voraussetzung.
: Allerdings sehe ich noch nicht, daß der Kapitän die Braut schön machen will, in dem er seinen Ferrari (=QMS) aus der Garage holen will. Sieht eher so aus als suche er die Lösung außerhalb. Neue Märkte, neue Kooperationen, neue was weiß ich.
Auch als Kooperationspartner ist man nur so stark, wie man seine eigene Firma auf Steigflug hat und hält.
Daß er sucht, deute ich als Indiz, daß er Vorschlägen für Klarheit gegenüber offen ist.
Ciao
Wolfgang
