Hallo, Freunde der hohen Qualität im Denken, Produzieren und Dienstleisten,
kurzes Resume nach den ersten beiden "Prototypen"-Referaten zum Thema "Konstruktionsmängel im Change Management". Referate in Regionalgruppen der DGQ in Bayreuth (Frau Dr. Händel) und VDI Friedrichshafen (Dr.-Ing. Joachim).
Die Mehrheit war (noch) nicht betroffen von Change Management oder Six Sigma. Einzelne steckten schon voll drin. Andre hatten es schon "hinter sich", einer grinste spitz: "ich hab unsere Change Manager eingeladen, aber die hatten wohl keine Zeit...".
"Jaja, so ist das," stimmte ein Kollege am Bodensee zu, "wir haben jetzt Prozeßverantwortliche. Eigentlich machen die ihre Sache auch ganz gut. Aber wenn was geändert werden muß, dann braucht dies Team mit seiner Abstimmung eigentlich zu lange.
Es gibt ja keinen, der das letzte Wort spricht. Die Verantwortung liegt ja ausdrücklich beim Team, bei keinem Einzelnen.
Die entscheiden demokratisch, wenn zwei oder drei Alternativen zur Wahl stehen, dann gewinnt halt die mit den meisten Stimmen der Prozeßverantwortlichen.
Ja, meine Kollegen", fuhr der Ingenieur fort, "und ich sind nicht ganz glücklich, ob die demokratische Entscheidung des Teams der Prozeßverantwortlichen wirklich immer die beste ist."
Es war keine Zeit, ins Einzelne zu gehen, beispielsweise nach dem Verhälntis zu fragen zwischen den resultatverantwortlichen Linienführungskräften und dem Team der Prozeßverantwortlichen.
Denn weil die Aufteilung der heiligen Dreieinigkeit von "Aufgabe, Kompetnz und Verantwortung" auf die Resultatverantwortlichen und das Team der Prozeßverantwortlichen ein schwerer Führungsfehler ist, muß es zwischen diesen blitzen, knallen und rauchen.
Schon vorher hatte er gesagt: "Jährlich beurteilen wir unsere Führungskräfte. Aber was schreibe ich denn da..."
Aber die Prozeßverantwortlichen wurden nicht beurteilt. Folgerung: Diese Beurteilung soll die Vorgesetzten disziplinieren, und dafür ist sie ein sicheres Mittel. (Mit schlimmen Nebenwirkungen für das Vertrauensverhältnis zwischen Geschäftsleitung und diesen Resultatverantwortlichen.)
Also, die Lösung hat etwas Spastisches an sich, da wird noch mal "gechangt" werden müssen.
So gut wie ohne Antwort blieb meine Frage: "Welche Mittel der Qualitätssicherung wurden beim Change Management eingesetzt?" Denn wo durchgeführt, da war nichts bemerkt worden von Qualitätssicherung.
Deshalb frage ich Euch: Wer kann berichten, daß Change Manager sich erkennbar um Qualität ihrer Arbeit bemüht hätten, und wie?
Jack Welch: "Erfolg = Qualität x Akzeptanz" - aber ohne Kriterien für diese Qualität - oder gar Maßnahmen zur Absicherung - ist diese Zauberformel ziemlich hohl.
Mir fällt halt die Diskrepanz auf:
a) Einerseits, weil die Maschinen, die man entwickeln und bauen will, so kompliziert sind, entwickelt und baut man unter Anwendung bewährter Prinzipien und Mittel der Konstruktion und Qualitätssicherung.
b) Aber wo das eigene Unternehmen umgebaut werden soll, das Risiko als weit größer ist, da ist die einzige Sicherheitsmaßnahme das "Augen zu" vor dem "und nun durch die Betonmauer!"?
Ciao
Wolfgang

Hallo Wolfgang,
genau das Motto "Augen zu" und anschließend mit geschlossenen Augen an die Betonmauer herrscht ja auch bei meinem AG.
Ich versuche mich gerade wieder an der Ursachenfindung in meinem speziellen Fall. Ich meine die Softfact-Ebene stimmt nicht, denn Objektivität ist in meinem Fall wohl kaum Entscheidungsgrundlage.
Warum sehen Menschen eine offensichtliche Gefahr auf sich zurollen und reagieren einfach nicht - sie rennen mit Jubelgeschrei auf die Springflut zu? Die Korrektur von Fehlern wird gnadenlos ignoriert.
Seit wann sind Prozessverantwortliche Teams?
Team = Toll ein anderer machts!!!
Wo nicht einer verantwortlich ist, ist keiner verantwortlich!
Demokratische Entscheidungen - Ein Kongress mit Beteiligung von 100 Genies kann maximal ein mittelmäßiges Ergebnis erzielen. Irgendwann muss jemand "basta" rufen - "so wird's gemacht; so wird gestartet"
Diesem Prinzip versuche ich treu zu bleiben. Ich stelle jedoch fest, dass plötzlich Mitarbeiter, die eigentlich schon immer einen Prozess unverbindlich dirigiert haben, plötzlich vor der formalen und dokumentierten Verantwortung zurückschrecken - jezt steht in einer Anweisung mein Name ....
Problematisch ist die Ausrichtung der Unternehmensorganisation auf Prozesse, weil blinder Formalismus und Scheinverantwortungen sichtbar werden. Wenn man die Frage stellt, welchem Zweck dient diese Einzelaktion im Prozessablauf, tritt einiges zutage. Plötzlich erkennen wir, dass dem weggelobten unfähigen Leiter auf Basis eines künstlich geschaffenen Formalismus eine Scheinwichtigkeit verliehen wurde und diese Stelle den reibungslosen und effizienten Prozessdurchlauf maximal behindert.
Ist erst einmal ein Prozessablauf mit Schweiß und harter Arbeit und in X-Verhandlungsrunden erkämpft, gibt keiner mehr gern zu, dass bei dem exorbitantem Aufwand eben keine 100\%-Lösung entstanden ist.
Ich habe vor Jahren gute Erfahrungen mit einer Unternehmensberatung im Vertrieb gemacht (Neuorganisation Vertrieb). Die Unternehmensberatung hat sich meinen damaligen AG vor Unterbreitung eines konkreten Angebotes genau angesehen. Vor Ort wurde eine grobe Problemanalyse realisiert. Das Unternehmen hat sich dafür Zeit genommen. Der Preis enthielt einen Festkostenanteil sowie einen erfolgsabhängigen Anteil. Der erfolgsabhängige Teil wurde an den finanziell erreichten Erfolgen nach Ablauf eines bestimmten Zeitraumes gemessen.
Das Projekt war intern spitzenmäßig vorbereitet und die Vertriebsmitarbeiter aktiv integriert. Sowohl intern wurden die Ergebnisse verfolgt und bewertet als auch von der Unternehmensberatung.
Für das Beratungsunternehmen war unser Unternehmen der erste große Ost-Auftrag. Ich denke wir haben eine Menge voneinander gelernt.
Viele Grüße
Vivian

PS.: Schlecht wenn man verwöhnt wurde, das verdirbt den eigenen Maßstab.

Hallo Wolfgang,
genau das Motto "Augen zu" und anschließend mit geschlossenen Augen an die Betonmauer herrscht ja auch bei meinem AG.
Ich versuche mich gerade wieder an der Ursachenfindung in meinem speziellen Fall. Ich meine die Softfact-Ebene stimmt nicht, denn Objektivität ist in meinem Fall wohl kaum Entscheidungsgrundlage.
Warum sehen Menschen eine offensichtliche Gefahr auf sich zurollen und reagieren einfach nicht - sie rennen mit Jubelgeschrei auf die Springflut zu? Die Korrektur von Fehlern wird gnadenlos ignoriert.
Seit wann sind Prozessverantwortliche Teams?
Team = Toll ein anderer machts!!!
Wo nicht einer verantwortlich ist, ist keiner verantwortlich!
Demokratische Entscheidungen - Ein Kongress mit Beteiligung von 100 Genies kann maximal ein mittelmäßiges Ergebnis erzielen. Irgendwann muss jemand "basta" rufen - "so wird's gemacht; so wird gestartet"
Diesem Prinzip versuche ich treu zu bleiben. Ich stelle jedoch fest, dass plötzlich Mitarbeiter, die eigentlich schon immer einen Prozess unverbindlich dirigiert haben, plötzlich vor der formalen und dokumentierten Verantwortung zurückschrecken - jezt steht in einer Anweisung mein Name ....
Problematisch ist die Ausrichtung der Unternehmensorganisation auf Prozesse, weil blinder Formalismus und Scheinverantwortungen sichtbar werden. Wenn man die Frage stellt, welchem Zweck dient diese Einzelaktion im Prozessablauf, tritt einiges zutage. Plötzlich erkennen wir, dass dem weggelobten unfähigen Leiter auf Basis eines künstlich geschaffenen Formalismus eine Scheinwichtigkeit verliehen wurde und diese Stelle den reibungslosen und effizienten Prozessdurchlauf maximal behindert.
Ist erst einmal ein Prozessablauf mit Schweiß und harter Arbeit und in X-Verhandlungsrunden erkämpft, gibt keiner mehr gern zu, dass bei dem exorbitantem Aufwand eben keine 100\%-Lösung entstanden ist.
Ich habe vor Jahren gute Erfahrungen mit einer Unternehmensberatung im Vertrieb gemacht (Neuorganisation Vertrieb). Die Unternehmensberatung hat sich meinen damaligen AG vor Unterbreitung eines konkreten Angebotes genau angesehen. Vor Ort wurde eine grobe Problemanalyse realisiert. Das Unternehmen hat sich dafür Zeit genommen. Der Preis enthielt einen Festkostenanteil sowie einen erfolgsabhängigen Anteil. Der erfolgsabhängige Teil wurde an den finanziell erreichten Erfolgen nach Ablauf eines bestimmten Zeitraumes gemessen.
Das Projekt war intern spitzenmäßig vorbereitet und die Vertriebsmitarbeiter aktiv integriert. Sowohl intern wurden die Ergebnisse verfolgt und bewertet als auch von der Unternehmensberatung.
Für das Beratungsunternehmen war unser Unternehmen der erste große Ost-Auftrag. Ich denke wir haben eine Menge voneinander gelernt.
Viele Grüße
Vivian

PS.: Schlecht wenn man verwöhnt wurde, das verdirbt den eigenen Maßstab.

Hallo, Freunde der hohen Qualität im Denken, Produzieren und Dienstleisten,
kurzes Resume nach den ersten beiden "Prototypen"-Referaten zum Thema "Konstruktionsmängel im Change Management". Referate in Regionalgruppen der DGQ in Bayreuth (Frau Dr. Händel) und VDI Friedrichshafen (Dr.-Ing. Joachim).
Die Mehrheit war (noch) nicht betroffen von Change Management oder Six Sigma. Einzelne steckten schon voll drin. Andre hatten es schon "hinter sich", einer grinste spitz: "ich hab unsere Change Manager eingeladen, aber die hatten wohl keine Zeit...".
"Jaja, so ist das," stimmte ein Kollege am Bodensee zu, "wir haben jetzt Prozeßverantwortliche. Eigentlich machen die ihre Sache auch ganz gut. Aber wenn was geändert werden muß, dann braucht dies Team mit seiner Abstimmung eigentlich zu lange.
Es gibt ja keinen, der das letzte Wort spricht. Die Verantwortung liegt ja ausdrücklich beim Team, bei keinem Einzelnen.
Die entscheiden demokratisch, wenn zwei oder drei Alternativen zur Wahl stehen, dann gewinnt halt die mit den meisten Stimmen der Prozeßverantwortlichen.
Ja, meine Kollegen", fuhr der Ingenieur fort, "und ich sind nicht ganz glücklich, ob die demokratische Entscheidung des Teams der Prozeßverantwortlichen wirklich immer die beste ist."
Es war keine Zeit, ins Einzelne zu gehen, beispielsweise nach dem Verhälntis zu fragen zwischen den resultatverantwortlichen Linienführungskräften und dem Team der Prozeßverantwortlichen.
Denn weil die Aufteilung der heiligen Dreieinigkeit von "Aufgabe, Kompetnz und Verantwortung" auf die Resultatverantwortlichen und das Team der Prozeßverantwortlichen ein schwerer Führungsfehler ist, muß es zwischen diesen blitzen, knallen und rauchen.
Schon vorher hatte er gesagt: "Jährlich beurteilen wir unsere Führungskräfte. Aber was schreibe ich denn da..."
Aber die Prozeßverantwortlichen wurden nicht beurteilt. Folgerung: Diese Beurteilung soll die Vorgesetzten disziplinieren, und dafür ist sie ein sicheres Mittel. (Mit schlimmen Nebenwirkungen für das Vertrauensverhältnis zwischen Geschäftsleitung und diesen Resultatverantwortlichen.)
Also, die Lösung hat etwas Spastisches an sich, da wird noch mal "gechangt" werden müssen.
So gut wie ohne Antwort blieb meine Frage: "Welche Mittel der Qualitätssicherung wurden beim Change Management eingesetzt?" Denn wo durchgeführt, da war nichts bemerkt worden von Qualitätssicherung.
Deshalb frage ich Euch: Wer kann berichten, daß Change Manager sich erkennbar um Qualität ihrer Arbeit bemüht hätten, und wie?
Jack Welch: "Erfolg = Qualität x Akzeptanz" - aber ohne Kriterien für diese Qualität - oder gar Maßnahmen zur Absicherung - ist diese Zauberformel ziemlich hohl.
Mir fällt halt die Diskrepanz auf:
a) Einerseits, weil die Maschinen, die man entwickeln und bauen will, so kompliziert sind, entwickelt und baut man unter Anwendung bewährter Prinzipien und Mittel der Konstruktion und Qualitätssicherung.
b) Aber wo das eigene Unternehmen umgebaut werden soll, das Risiko als weit größer ist, da ist die einzige Sicherheitsmaßnahme das "Augen zu" vor dem "und nun durch die Betonmauer!"?
Ciao
Wolfgang

Hallo Wolfgang
ist interessant, das Du gerade jetzt diese Thema aufwirfts. Ich wa am letzten Freitag an einem Vortrag eines Alstom-QM-Managers, der über Six Sigma referiert hat. Er hat es als grossen Wurf herausgestrichen, dass neben der Linie eine eigene Verbesserungsorganisation, wie er es nannte, aufgebaut worden ist.
Wie Du dir vorstellen kannst, habe ich ähnliche bedenken wie Du. Neben Deiner Theorie der richtigen Zuordnung der Verantwortung, welche sicher der Praxis entspricht, habe ich noch ein anderes Problem mit dieser Organisation. Ich frage mich, was tun Linienvorgesetzte, wenn Sie mit den Entscheiden zu Verbesserungen wenig zu tun haben. Aus meiner Sicht, ist es Aufgabe der Vorgesetzten das Umfeld zu gestalten. Eine Idee könnte sein, dass zu Beginn interne Berater mit den Methoden aushelfen und so das Know how der Linie stärken.
Six Sigma hat noch ein weiteres Problem, es ist vollkommen getrieben durch die 2. Organisation und baut nicht auf kleinen Verbesserungen durch die Mitarbeiter auf. Es werden Innovationen gesucht, die min. 20'000.- oder mehr sparen. Ein Black Belt bei der Alstom darf erst in die Gänge kommen, wenn 200'000.- bis 500'000.- gespart werden können. Verbesserungen, deren Einsparungspotential nicht errechnet werden kann fällt so auch unter den Tisch.
Meine Prognose ist, dass Six Sigma in der heutigen Form nur mit starken Führern (schon fast Menschenschändern, wie es Welch einer ist) funktionieren kann. Die anderen werden Schiffbruch erleiden, weil die Fehler in der Methode die Vorteile überwiegen:
- Keine eindeutige Verantortung mehr für das Resultat
- Bonus gekoppelt mit Umsetzung von Verbesserungen (Linienführung wird unter Druck gesetzt)
- Der klasische Ansatz mit Fehler zählen und im Verhältnis zu einer Million Möglichkeiten zu setzen, wird von Motorolla bereits wieder verlassen. Dort haben sie gemerkt, dass sie den Prozess messen müssen, und nicht am Ende die Fehler zählen können. Aus dem Fehlerzählen konnte zuwenig Potential abgeleitet werden. Die Streuung der Prozessmessung gibt viel mehr Hinweise zu vorhandenen Potentialen.
Wolfgang, danke für Deine Informationen!
Gruss Florian



qm-online.ch

Hallo Vivian,
: ich muss meinen Berufsstand energisch verteidigen und hier eine Lanze brechen!!!
Ja, und Du hast ja Recht, wo Du von den Fragen schreibst, die BWLer besser lösen können als andere. Da ist "Deine Zunft" ja gar nicht angegriffen.
Deine Zunft feierte Erfolge auf der Grundlage des unausgesprochenen Menschenmodells von Frederick W. Taylor: ""Die angeborene Bequemlichkeit des Menschen ist ein bedauerliches Moment."
Das Scientific Management erreichte Produktivitätssprünge mit Taylors Prinzip der Arbeitsteilung: "Trennung von Kopf- und Handarbeit". Funktionierte hervorragend, als die Arbeiter noch unqualifiziert waren und jederzeit austauschbar.
Heute aber gilt vielmehr: "Die Kunst des Managements besteht ohnehin darin, mit weniger Wissen, als es die Mitarbeiter haben, diese zu führen." (Bernd Pischetsrieder)
Das versagt Taylors Modell vom Menschen. Qualifizierte Mitarbeiter mit teuren Gehältern und langen Kündigungsschutzfristen kann man nicht so führen wie Unqualizierte.
Den Planern der Arbeit passiert deshalb, was Flugzeugkonstrukteuren passieren würde, wenn die Luft sich plötzlich wesentlich anders verhält.
Die Flugzeugkonstrukteure wären zurückgeworfen in die Zeit der Bastelei, in die Zeit der tollkühnen Männer mit ihren (fast) fliegenden Klapperkisten.
Hier fehlt einfach Qualität in den Modellen vom menschlichen Verhalten, die Deiner Zunft gegeben werden. Und so schwach diese Qualität, so schwach die Gegenargumente der schwachen Klugen gegen die Willkür der Mächtigen.
Diese Qualität muß in die Modelle wieder hinein. Damit Ihr BWLer auch die Menschen wieder erfolgreich einplanen könnt.
Ciao
Wolfgang