Hi, Lars,
: a) Du weißt, wie sehr mir das ins Herz sticht !
: b) Ich verzeihe Dir, weil das hier ein QM-Forum ist
Auch hier wird niemandem nach dem Maul geredt'.
Nach meinem Wissen hat "das Qualitätswesen" weitaus mehr Regeln, gegen die man verstossen und damit etwas "falsch" machen kann als "das Projektmanagement".
Vermutlich sind wir uns einig: Je gefesselter die Rennpferde, je schwerer die "Bedienhandbücher" ihrer Jockeys, desto geringer ihre Rennprämien, und desto eher brechen sie zusammen.
Mit Unbehagen sehe ich, wie "das Projektmanagement" versucht, diesen "Rückstand" im Bürokratisierungsgrad aufzuholen, wie eifrig Diplomanden und Doktoranden die Regelwerke des Verbotenen dicker und schwerer machen.
Beide Diszplinen haben im Verlauf ihrer Entwicklung die Mißbrauchsphase schon vor gehöriger Zeit erreicht. In der nicht mehr "spezifikationsgerecht" einerseits und "termin- und kostengerecht" andererseits im Vordergrund stehen, sondern ein "artfremder" Zweck wie "ach, an der Führungsaufgabe könnten wir uns die Finger verbrennen, delegieren wir die doch an einen QMB / Beltblack".
: c) A = f(Q)...E = Q x A !
Beides sind plakative Leerformeln, weil sie genausowenig als Anleitung zum zielgerichteten Handeln taugen wie klassische Rezepte zur Transmutation von Blei in Gold oder zur Heilung per Handauflegen. Nicht falsch, für den Gläubigen offensichtlich sogar plausibel, als Anleitung zum Handeln aber unbrauchbar.
: Die Frage seines Chefs an Roland steht im Raum: " Wie verbessert QM unser Ressourcenproblem?".
Mag schon sein.
Das Wunder der Finite-Elemente-Methode ist von gegossenen oder gefrästen metallischen Strukturen aber nicht auf Kundenverhalten zu übertragen:
* Wir können durchaus Material sparen, wenn wir aus dem Vollmaterial unbelastete Teile herausschneiden und die belasteten verstärken. Hier können wir durch Einsatz von Software durchaus Material sparen.
* Das könnte auch an der "Ressource Fachleute" funktionieren, wenn Engstellen nur im Voraus bekannt wären und Dispens von Murphys Gesetzen erteilt werden würde.
Aber gerade das ist eben nicht. Die laufenden Projekte melden "alles im grünen Bereich" - bis 1 Tag vor Fertigstellungstermin.
Der Großkunde hört von Angebotsbindefristen seiner verlängerten Werkbank und weiß doch, ein Schreckens-Blick des Einkäufers, und sie wird verlängert.
Wir können ganz klar sagen: Gutes Management, gutes Qualitäts- und Projektmanagement steigert die Effizienz, so daß wir mit einem gegebenen Pesonal mehr erreichen können.
Mit besonders gutem "Soft Fact Management" ließe sich auch erreichen, daß die Projektmanager ihre Risiken nicht angstzitternd und wunderhoffend verschweigen, sondern ihren Chef wirklich auf dem Laufenden halten, so daß er vorsorgen kann.
Aber die Unwägbarkeiten auf Kundenseite und Murphys Gesetze kann auch die bunteste Software nicht aus der Welt schaffen.

Im Gegenteil: Je feiner das Netz des Projektablaufplans gesponnen, desto nebulöser und unverständlicher, und desto weniger halten sich die Leute dran, aber desto heftiger benutzen sie seine Fakten als Munition im Gegeneinander.
Meine besten Projektablaufpläne waren grobe Balkendiagramme, die im Miteinander entstanden. Sie waren die besten, weil sich auch alle bemüht haben, sie einzuhalten, weil sie eben nicht mißbraucht wurden als Vorbereitung zur "Nacht der langen Messer", zum "Schwarze-Peter-Spiel der Sündenbocksuche".
Wenn schon, dann könntest Du dem Roland mit Deinem vorsorgenden Claim Management eher zeigen, wie er den Schaden infolge Unwägbarkeiten auf Kundenseite begrenzt, so als Trostpreis für seine Geschäftsführer.
Denn seine Situation vergleiche ich mit der des Maschinenbauers, der den Auftrag in der Hand hält: "Bauen sie ein Perpetuum Mobile. Sie schaffen das, weil sie unser bester Mann sind."
Als Maschinenbauer würde er seine Art der Machbarkeitsstudie anfertigen, auf seine Art auf den 2. Hauptsatz der Thermodynamik verweisen und einen Sparmotor vorschlagen, und hätte seinen Hals aus der Sündenbockschlinge bestmöglichst herausgezogen.
Hier im Bereich der Soft Facts ist das Konstrukt aus Lasten- und Pflichtenheft bisher unbekannt. Aber Dein Claim Management könnte sein Sparmotor sein, es sei denn, seines wäre schon ähnlich gut. Dann müßte man was anderes suchen.
Ufff.
Ciao und toi, toi, toi.
Wolfgang

Hallo Roland, 100\% Zustimmung. Ab einem Portfolio von 20 Projekte reicht MS Project und Excell einfach nicht mehr aus, weil bei diesen Tools die Daten ALLEINE eingeben muß. Was wir aber brauchen ist ein 'kooperatives Tool', wo die Beteiligten Ihre Daten zeitnahe eingeben, damit der PM größtmögliche Zeit für 'check & act' hat (PDCA). Wir verlassen ab 20 Projekte spätestens das Terrain des guten Projektleiters, weil wir gutes PM voraussetzen müssen für den nächsten Schritt der Unternehmensentwicklung. Der nächste Schritt wird in der Literatur Portfoliomanagement / Mehrprojekttechnik oder auch Multi-PM genannt. Wofür Du Dich auch entscheidest, die Vorteile und Tools zur Nutzung dieser Vorteile bleiben die gleichen. Es geht um Priorisierung von Projektaufträgen and deren Ressourcen (Budgets, HR etc).
Deiner Darstellung entnehme ich, daß wir im selben Boot sitzen. Du als derjenige, der jetzt ein GPS installieren soll und ich als derjenige, der anschliessend damit navigiert. Mein Schulterschluß zu Wolfgang ist, daß Du bei der Erstellung des GPS bitte auf die Erfordernisse der 'Navigatoren' in Eurem Unternehmen hören sollst, bei der Auswahl der Spezifikation f.d. GPS.
Nimm zwei drei 'Senior-PM's' mit nach Actano oder PUS, weil die ja hinterher das System bedienen sollen. Du als QMB kennst das ja schon als Customer thinking oder Betroffene zu Beteiligten machen oder einfach nur Lieferantenaudit haha - nur wichtig ist, daß Du daran denkst NICHT ALLEINE loszustürmen ! Bis zur Einführung musst Du 'Multiplikatoren' mit Leidenschaft (Green Belts ?) aufgebaut haben, die bereit sind 'Ownership' für das Software-Tool zu übernehmen, sonst wird das nix mit der Nachhaltigkeit.
Viel Erfolg dabei und bestell' einen netten Gruß nach Usingen und München.
Gruß aus dem Frontseat
Lars W.

Hallo Lars,
ich werde mich hüten, meine Projektleiter nicht einzubeziehen. Ich orientiere mich, welche Systeme gibt es überhaupt. Welches Konzept verspricht eine brauchbare Lösung - grobe Vorarbeit also.
Wir entscheiden im Team, welche Lösung wir uns überhaupt ansehen. Der Verkäufer tut mir jetzt schon leid, die Inhalte und die Software-Ergonomie der Softwarelösung werden meine kritischsten und kompetentesten Projektleiter bewerten. Ich schaue, dass das System zu den Prozess-Schnittstellen passt bzw. wo Kompromisse erforderlich sind und das der Entscheidungsprozess nicht in einem Debattierklub ausartet. Das hat den Vorteil, ich bekomme endlich eine vernünftige und "QM-konforme" Kapaplanung und meine kritischsten PL's durften mitentscheiden und ihre Argumente wurden berücksichtigt.
Ich werde die Grüße ausrichten, falls wir ins Geschäft kommen.
Viele Grüße

Roland

Hallo Roland,
mehr Informationen, mehr Klarheit.
: Wieviele Projekte (Entwicklungsprojekte) haben Sie gleichzeitig bearbeitet?
ein Anlagenprojekt in der Mache, ein bis zwei Restarbeiten, 3 bis 4 in der Akquisitionsphase im Zwiespalt "bitte, bitte, aber nicht mehr als eins gewinnen."
:Ohne Kapaplanung funktioniert der Auftragsdurchlauf ab einer bestimmten Firmengröße einfach nicht mehr.
Ja, muß bereits unüberschaubar sein.
Da geht es auch nicht mehr Kosten, sondern um die Frage: "Wie überleben wir das?" und "wie minimieren wir die Schäden?"
Da kommt der schmerzhafte Moment: "Das und das müssen wir teuer nach außen verlagern und bei dem und dem Kunden müssen wir Kotau machen."
Wie würde ich vorgehen? Erst mal die Projekte wichten nach Volumen und Restlaufzeit in 6...7 A-Projekte, B und C. Absegnen lassen. Jede Projektmanager legt Balkenplan und Ressourcenplan über die Zeit vor, die inneren Abhängigkeiten opfern wir der Übersichtlichkeit.
Hier zählen Geschwindigkeit, Übersichtlichkeit und Verständlichkeit. Also: Keine Zeit verschwenden mit Software besichtigen, kaufen und installieren und trainieren. Lars, das ist was für später, jetzt brennt's unter`'m Dach, jetzt ist Feuerwehreinsatz.
Sondern: Rolle Packpapier, dicke Edding-Stifte, eine lange Wand. Eine Bahn oben mit den 6 bis 7 wichtigsten Projekten, nur Phasen und Ressourcenbedarf, darunter für die Ressourcen.
Die A Projektmanager arrangieren die Ressourcen neu, die andern Projektmanager müssen mit dem Rest vorlieb nehmen und Alternativen suchen. Sorry.
Roland, auch das ist Unternehmenskultur, wie sie nach meinen Erkenntnissen im Sinne von Zukunft und Wachstum sein muß: Wenn's brennt, gehört die Alarmsirene an, und dann gilt's, für das Unternehmen das Beste draus zu machen. Und zwar umgehend.
So groß der Brand, so dick der Qualm, so groß die Angst der anderen vor Blamage, so frei ist Deine Straße, das Notwendige zu tun.
TU ES JETZT!!!
Toi, toi, toi, Wasser marsch.
Ciao
Wolfgang

Hallo Wolfgang,
sie verzetteln sich!

: Ja, muß bereits unüberschaubar sein.
Ist gerade noch so händelbar. Eskaliert aber in unbestimmter Zeit auf jeden Fall.

: Da geht es auch nicht mehr Kosten, sondern um die Frage: "Wie überleben wir das?" und "wie minimieren wir die Schäden?"
: Da kommt der schmerzhafte Moment: "Das und das müssen wir teuer nach außen verlagern und bei dem und dem Kunden müssen wir Kotau machen."
Ganz so dramatisch ist die Situation noch nicht, spitzt sich aber zu.
: Wie würde ich vorgehen? Erst mal die Projekte wichten nach Volumen und Restlaufzeit in 6...7 A-Projekte, B und C. Absegnen lassen. Jede Projektmanager legt Balkenplan und Ressourcenplan über die Zeit vor, die inneren Abhängigkeiten opfern wir der Übersichtlichkeit.
Ist ganz grob schon passiert. Reicht bis zur endgültigen Lösung.
:: Sondern: Rolle Packpapier, dicke Edding-Stifte, eine lange Wand. Eine Bahn oben mit den 6 bis 7 wichtigsten Projekten, nur Phasen und Ressourcenbedarf, darunter für die Ressourcen.
: Die A Projektmanager arrangieren die Ressourcen neu, die andern Projektmanager müssen mit dem Rest vorlieb nehmen und Alternativen suchen. Sorry.
Ist auch schon passiert. Damit überleben wir derzeit.
Wenn's brennt, gehört die Alarmsirene an, und dann gilt's, für das Unternehmen das Beste draus zu machen. Und zwar umgehend.
Die Alarmsirene heult laut und deutlich. Deshalb die Suche nach einer konfortablen Lösung.
: So groß der Brand, so dick der Qualm, so groß die Angst der anderen vor Blamage, so frei ist Deine Straße, das Notwendige zu tun.
: TU ES JETZT!!!
Täteretääää!!!
Danke für die Euphorie. Auf zu neuen Taten!
Gruß
Roland

Hallo Lars, hallo Wolfgang,
An Lars:
ich danke dir für deine Tipps. Ich werde mir die Firmen auf jeden Fall ansehen.

An Wolfgang:
Bei meinem Anliegen geht es nicht um Firmenkultur. Mir geht es tatsächlich um Zahlen, Daten und Fakten. Ohne Kapaplanung funktioniert der Auftragsdurchlauf ab einer bestimmten Firmengröße einfach nicht mehr. Kein Mensch kann bei uns, alle Aufträge und die entsprechende Ressourcenbindung ohne Unterstützung im Kopf behalten. Eine philosophische Betrachtung halte ich für unangemessen. Zweifellos kann ich ein Planungswerkzeug gegen oder für das Wohl der Mitarbeiter einsetzen. Wenn sich meine GL entscheidet das Werkzeug zu missbrauchen, nun ja ..... Geplante unbezahlte Überstunden.
Wieviele Projekte (Entwicklungsprojekte) haben Sie gleichzeitig bearbeitet?
Ich habe hier ein Team aus Ingenieuren, das i. d. R. zwischen 20 und 40 Projekten parallel mit unterschiedlichen Laufzeiten und Niveau bearbeitet. Abhängig von diesem Niveau ist der Einsatz von Spezialisten, je nach ihren Stärken und Schwächen bzw. Qualifikation.
Ein Mitarbeiter arbeitet bei uns 40 Stunden/Woche. Seine Zeit ist also begrenzt, und mit Unwägbarkeiten während des Projektablaufes ist je nach Anspruch des Projektes mehr oder weniger zu rechnen.
Projekte müssen sich rechnen und die Preise müssen marktfähig sein. Bei der Kalkulation gibt es halt den Faktor Zeit. Wenn sich ein Projekt rechnen soll, muss der Ingenieur seine Vorgabezeiten einhalten. Sicher es wird immer wieder Projekte geben, wo wir Lehrgeld zahlen. Aber das kann nicht die Regel sein. Zweck eines Unternehmens ist es nun einmal, Geld zu verdienen. Wir leben ja nicht im Kommunismus
Natürlich brauche ich eine Gesamtübersicht über die beauftragten Projekte. Das reicht nicht aus. Wenn ich flexible und häufig wechselnde Teams einsetze, muss ich auch wissen, wieweit ein Mitarbeiter bereits verplant ist. Es gibt Mitarbeiter, die sich sich widerstandslos immer mehr Projekte aufsatteln lassen - Eskalation. Es gibt jedoch auch Mitarbeiter, die sich betont Zeit lassen und jeden neuen Auftrag abwiegeln - Eskalation. Doch wo ist das richtige Maß?
Ich brauche Vergleichsdaten aus Soll/Ist sowie zur Untersetzung der IST-Daten Auswertungen aus dem Projektreview!
Wie soll ich dem Kunden einen Termin garantieren, wenn ich nicht einmal weiß, wie ausgelastet meine Mitarbeiter im Soll sind? Eine Kapaplanung ist in unserem Bereich nie eine 100\%-Abbildung, sie soll uns eine realistische Groborientierung liefern. Sie soll Daten für die Optimierung unseres Auftragsspektrums geben.
Übrigens: ein Projektleiter der nicht selbständig angemessen auf Schwierigkeiten während des Projektablaufes reagiert, kann nicht länger Projektleiter sein. Ich erwarte, dass ein Projektleiter die Gefährdung seines Projektes einschätzen kann und angemessen darauf reagiert. Der Kunde und auch unser zukünftiger Planer ist sicher dankbarer, frühzeitig von begründeten Problemen zu erfahren, um auch entsprechend reagieren zu können. Projektleiter heist nicht umsonst Leiter.
Gruß
Roland