Hallo Florian,
ich danke für deine Hinweise. Unser Konzept sieht ganz ähnlich aus. Wir versuchen die Abteilungsgrenzen/-hindernisse aufzulösen und den Prozess zu betrachten und uns daran zu orientieren.
Ganz wichtig für den Start in eine neue Prozesszukunft ist das Planungswerkzeug. 1. Grobplanung Projekte/Mitarbeiter in Verantwortung "Arbeitsvorbereitung" analog zu Produktionsunternehmen - 2. Projektverantwortung und -planung durch Projektleiter.
Für eine konkrete Empfehlung, wo ich so ein Werkzeug herbekomme, wäre ich noch viel dankbarer. Bisher habe ich im Internet ungeeignete Lösungen oder Dinosaurier gefunden. Systeme allein zum Projektmanagement reichen meist nicht aus, sie betrachten oft nur eine Ebene. Große Lösungen sind meist teuer und nur in Verbindung mit weiteren Softwareoptionen zu haben.
Ich suche alternativ auch nach einer erfahrenen Firma, die solche Systeme kundenspezifisch programmiert und den Kunden bei der Entwicklung eines Lastenheftes kompetent unterstützen kann.
Viele Grüße

Roland

Hallo zurück, Roland,
im guten Dialog tastet man sich an die eigentlichen Ursachen heran.
"Wo unsere Konkurrenten stehen, wissen wir nicht. Mit welchen Werkzeugen sie arbeiten wissen wir auch nicht. Aber ich kann nicht auch noch den Bereich Marketing/Wettbewerbsanalyse abdecken."
Die Nichtbeantwortung dieser Fragen ist auch einer der Garanten für Minderproduktivität.
Großkunden mögen natürlich, wenn sich das Marketing ihrer Zulieferer allein konzentriert auf Lösungen zur Frage: "Wie mache ich den Einkäufer meines Großkunden glücklich?"
Er hat keinerlei Interesse, daß Ihr im Vergleich mit Eurer Konkurrenz erkennt: "Was will der uns noch weiter runderhandeln? Wir sind schon preiswerter als die Konkurrenz, seine Drohungen des Wechsels kann er gar nicht wahrmachen."
Aber zurück zum Thema: Wenn ich recht verstanden habe, geht es
a) um Steigerung der Produktivität durch effizientere Kapazitätsplanung.
b) Um die Frage, wie man mit wenig Aufwand GL und Belegschaft erkennen läßt: "Ja, wenn die Unwägbarkeiten so und so sind, dann ist der Vorschlag vom Herrn Schmidt die beste denkbare Lösung, dann machen wir das so."
So tüchtig Sie bisher den Markt an Möglichkeiten für Kapazitätsplanung erforscht haben, so gut können Sie schätzen, welchen "Stand der Planungstechnik" Ihr härtester Konkurrent einsetzt. Und dann brauchen Sie "bloß" etwas besser zu sein.
Dieses "etwas besser" ist aber nicht mit noch teurerer Software zu erreichen, sondern durch Steigerung der Produktivität menschlicher Zusammenarbeit.
Kapazitätsauslastung ist im Projektmanagement ein seit alter Zeit unlösbares Problem und deshalb ein beständig heiß diskutiertes Thema. Wir verwenden dazu durchaus Excel, und dann MS-Project. Es ist ein Leichtes, ein "Überprojekt" zu definieren und die eigentlichen Projekte als dessen Teilprojekte, dann nur noch den Aufgabenpaketen die Ressourcen zuordnen, ein Tastendruck, und die Alarmlichter "Ressourcenüberlastung" gehen an, und man sieht sogar, in welchen Wochen, und welche Aufgabenpakete betroffen sind und welche Fertigstellungstermine gefährdet sind...(ich habe schon lange nicht mehr damit gearbeitet) und die Resultatverantwortlichen mosern, das Programm arbeite nicht richtig...
Die Simulation des "Was wäre, wenn..." läßt sich auch machen, ist aber nur mit wenigen Freiheitsgraden sinnvoll.
Wenn Sie, trotz tüchtiger Recherche nicht besseres gefunden haben, dann nehmen wir mal an, das ist der Stand der Technik Ihres härtesten Konkurrenten.
Wer könnte Ihnen da widersprerchen, nachdem er vorher bekannt hat, er habe keine Informationen?
Und jetzt machen Sie es bloß besser.
Ein Schwerpunkt ist sicher das "Dilemma zwischen Projekt-/Prozeßverantworung und Resultatverantwortung. Erkennbar, wenn der Projektmanager im Sinne der GL eine Anweisung gibt, die die Ziele des Abteilungsleiters beeinträchtigt, obwohl er die auch der GL versprochen hat.
Die Probleme daraus lassen sich minimieren mit
a) einem richtig organisierten "Steering Committee".
b) Aufspaltung der Verantwortung in "Verantwortlich für das Resultat" (Linienführungskraft), "Verantwortung für das Wie" (Fachführungskraft ^= "process owner") und "Verantwortung für das Wann" (Projektmanager).
Trotzdem muß ein "Firefighter" mit "Löscheimer bei Fuß" bereit stehen, Konflikte und Tabus zu erkennen und die GL erkennen zu lassen, welche Problemursache viel wichtiger ist als sie oberflächlich aussehen.
Wie Sie durchaus allgemein übliche Fehler bei der Organisation des Steering Committee und der Aufspaltung der Verantwortungen vermeiden, ich bin bereit.
Ciao
Wolfgang

Hallo Florian,
ich entwickle zur Zeit den Prozess. Dieser geht demnächst in die Diskussion. Ich schaue mich parallel nach Software-Lösungen um. Beides muss passen.
Danke
Roland

Hi Wolfgang, weiter oben hast Du geäussert, daß ein Qualitäter eher Projekte leiten - als ein PM Qualität einführen kann oder so ähnlich.
a) Du weißt, wie sehr mir das ins Herz sticht !
b) Ich verzeihe Dir, weil das hier ein QM-Forum ist
c) A = f(Q) und nach dem 'Projektreifemodell' ist das nicht proportional a la E = Q x A !
Die Frage seines Chefs an Roland steht im Raum: " Wie verbessert QM unser Ressourcenproblem?". Diese Frage MUß er beantworten können !
Nicht selten wird eine neue Software als 'Enabler' für Veränderungen genommen, macht auch Sinn in einer Zeit mit immer höherem Speedfaktor bei größer werdender Komplexität einer Aufgabenstellung.
Nach der '3-D-Analyse' muß Roland die bohrenden Fragen der Anwender nicht nur beantworten- sondern die Veränderung auch 'D-monstrieren' können. Also muß Roland wissen, wie z.B. die Software hinterher funktioniert, damit er den gemeinen Fragen der 'Change Resistances' wiederstehen kann (die Stakeholder-Analyse hat er sicherlich schon längst gemacht und weiß, wer da so in den nächsten Wochen an seiner Bürotür anklopft. Stimmts ?)
Ich sag' es einmal mit anderen Worten:
Wir müssen den Kritikern Gelegenheit geben zu erkennen, daß sie unter Rolands (An)-Leitung mehr Mühen sparen als nach der heutigen Arbeitsweise. 4. Angeborene Grundfähigkeit (www.aknf.de)
Also Roland, wenn ihr kein SAP habt oder anschaffen wollt, dann könnte die Antwort auf Deine Frage lauten: PQM von PUS in Usingen bei Frankfurt/M. oder R-Plan von Actano in München (beide Firmen sind im Internet präsent). Lass Dir die Features genau erläutern und prüfe dann, unter welchen organisatorischen Voraussetzungen diese Software in Eurem Unternehmen funktioniert. Beachte dabei, daß die neue Software natürlich im echten Leben dann mit Daten (z.B. Namen, Gruppennamen, Resource-Skills, Termine, Engineering Hours, Plan & Forecast usw.) von Personen gefüttert werden muß, die Deinem Unterfangen heute noch kritisch gegenüberstehen.
Du wirst schnell einsehen, mit der von Dir beschriebenen derzeitigen Organisationsform geht das wahrscheinlich noch nicht mit der fachbereichsübergreifenden Ressourcenplanung.
Also müsst Ihr in Eurem Unternehmen die benötigten Voraussetzungen schaffen und schon bist Du mitten drin, in der Planung eines ‚Change-Projektes’...
... und als alter Qualitäter sollte dann die Freigabe beim Vorstand und die anschließende Abwicklung eines nachhaltig wirkenden Organisationsentwicklungsprojektes dann doch wirklich kein Problem sein.
Gruß aus dem Frontseat.
Lars W.

Hi, Lars,
: a) Du weißt, wie sehr mir das ins Herz sticht !
: b) Ich verzeihe Dir, weil das hier ein QM-Forum ist
Auch hier wird niemandem nach dem Maul geredt'.
Nach meinem Wissen hat "das Qualitätswesen" weitaus mehr Regeln, gegen die man verstossen und damit etwas "falsch" machen kann als "das Projektmanagement".
Vermutlich sind wir uns einig: Je gefesselter die Rennpferde, je schwerer die "Bedienhandbücher" ihrer Jockeys, desto geringer ihre Rennprämien, und desto eher brechen sie zusammen.
Mit Unbehagen sehe ich, wie "das Projektmanagement" versucht, diesen "Rückstand" im Bürokratisierungsgrad aufzuholen, wie eifrig Diplomanden und Doktoranden die Regelwerke des Verbotenen dicker und schwerer machen.
Beide Diszplinen haben im Verlauf ihrer Entwicklung die Mißbrauchsphase schon vor gehöriger Zeit erreicht. In der nicht mehr "spezifikationsgerecht" einerseits und "termin- und kostengerecht" andererseits im Vordergrund stehen, sondern ein "artfremder" Zweck wie "ach, an der Führungsaufgabe könnten wir uns die Finger verbrennen, delegieren wir die doch an einen QMB / Beltblack".
: c) A = f(Q)...E = Q x A !
Beides sind plakative Leerformeln, weil sie genausowenig als Anleitung zum zielgerichteten Handeln taugen wie klassische Rezepte zur Transmutation von Blei in Gold oder zur Heilung per Handauflegen. Nicht falsch, für den Gläubigen offensichtlich sogar plausibel, als Anleitung zum Handeln aber unbrauchbar.
: Die Frage seines Chefs an Roland steht im Raum: " Wie verbessert QM unser Ressourcenproblem?".
Mag schon sein.
Das Wunder der Finite-Elemente-Methode ist von gegossenen oder gefrästen metallischen Strukturen aber nicht auf Kundenverhalten zu übertragen:
* Wir können durchaus Material sparen, wenn wir aus dem Vollmaterial unbelastete Teile herausschneiden und die belasteten verstärken. Hier können wir durch Einsatz von Software durchaus Material sparen.
* Das könnte auch an der "Ressource Fachleute" funktionieren, wenn Engstellen nur im Voraus bekannt wären und Dispens von Murphys Gesetzen erteilt werden würde.
Aber gerade das ist eben nicht. Die laufenden Projekte melden "alles im grünen Bereich" - bis 1 Tag vor Fertigstellungstermin.
Der Großkunde hört von Angebotsbindefristen seiner verlängerten Werkbank und weiß doch, ein Schreckens-Blick des Einkäufers, und sie wird verlängert.
Wir können ganz klar sagen: Gutes Management, gutes Qualitäts- und Projektmanagement steigert die Effizienz, so daß wir mit einem gegebenen Pesonal mehr erreichen können.
Mit besonders gutem "Soft Fact Management" ließe sich auch erreichen, daß die Projektmanager ihre Risiken nicht angstzitternd und wunderhoffend verschweigen, sondern ihren Chef wirklich auf dem Laufenden halten, so daß er vorsorgen kann.
Aber die Unwägbarkeiten auf Kundenseite und Murphys Gesetze kann auch die bunteste Software nicht aus der Welt schaffen.

Im Gegenteil: Je feiner das Netz des Projektablaufplans gesponnen, desto nebulöser und unverständlicher, und desto weniger halten sich die Leute dran, aber desto heftiger benutzen sie seine Fakten als Munition im Gegeneinander.
Meine besten Projektablaufpläne waren grobe Balkendiagramme, die im Miteinander entstanden. Sie waren die besten, weil sich auch alle bemüht haben, sie einzuhalten, weil sie eben nicht mißbraucht wurden als Vorbereitung zur "Nacht der langen Messer", zum "Schwarze-Peter-Spiel der Sündenbocksuche".
Wenn schon, dann könntest Du dem Roland mit Deinem vorsorgenden Claim Management eher zeigen, wie er den Schaden infolge Unwägbarkeiten auf Kundenseite begrenzt, so als Trostpreis für seine Geschäftsführer.
Denn seine Situation vergleiche ich mit der des Maschinenbauers, der den Auftrag in der Hand hält: "Bauen sie ein Perpetuum Mobile. Sie schaffen das, weil sie unser bester Mann sind."
Als Maschinenbauer würde er seine Art der Machbarkeitsstudie anfertigen, auf seine Art auf den 2. Hauptsatz der Thermodynamik verweisen und einen Sparmotor vorschlagen, und hätte seinen Hals aus der Sündenbockschlinge bestmöglichst herausgezogen.
Hier im Bereich der Soft Facts ist das Konstrukt aus Lasten- und Pflichtenheft bisher unbekannt. Aber Dein Claim Management könnte sein Sparmotor sein, es sei denn, seines wäre schon ähnlich gut. Dann müßte man was anderes suchen.
Ufff.
Ciao und toi, toi, toi.
Wolfgang

Hi Wolfgang, weiter oben hast Du geäussert, daß ein Qualitäter eher Projekte leiten - als ein PM Qualität einführen kann oder so ähnlich.
a) Du weißt, wie sehr mir das ins Herz sticht !
b) Ich verzeihe Dir, weil das hier ein QM-Forum ist
c) A = f(Q) und nach dem 'Projektreifemodell' ist das nicht proportional a la E = Q x A !
Die Frage seines Chefs an Roland steht im Raum: " Wie verbessert QM unser Ressourcenproblem?". Diese Frage MUß er beantworten können !
Nicht selten wird eine neue Software als 'Enabler' für Veränderungen genommen, macht auch Sinn in einer Zeit mit immer höherem Speedfaktor bei größer werdender Komplexität einer Aufgabenstellung.
Nach der '3-D-Analyse' muß Roland die bohrenden Fragen der Anwender nicht nur beantworten- sondern die Veränderung auch 'D-monstrieren' können. Also muß Roland wissen, wie z.B. die Software hinterher funktioniert, damit er den gemeinen Fragen der 'Change Resistances' wiederstehen kann (die Stakeholder-Analyse hat er sicherlich schon längst gemacht und weiß, wer da so in den nächsten Wochen an seiner Bürotür anklopft. Stimmts ?)
Ich sag' es einmal mit anderen Worten:
Wir müssen den Kritikern Gelegenheit geben zu erkennen, daß sie unter Rolands (An)-Leitung mehr Mühen sparen als nach der heutigen Arbeitsweise. 4. Angeborene Grundfähigkeit (www.aknf.de)
Also Roland, wenn ihr kein SAP habt oder anschaffen wollt, dann könnte die Antwort auf Deine Frage lauten: PQM von PUS in Usingen bei Frankfurt/M. oder R-Plan von Actano in München (beide Firmen sind im Internet präsent). Lass Dir die Features genau erläutern und prüfe dann, unter welchen organisatorischen Voraussetzungen diese Software in Eurem Unternehmen funktioniert. Beachte dabei, daß die neue Software natürlich im echten Leben dann mit Daten (z.B. Namen, Gruppennamen, Resource-Skills, Termine, Engineering Hours, Plan & Forecast usw.) von Personen gefüttert werden muß, die Deinem Unterfangen heute noch kritisch gegenüberstehen.
Du wirst schnell einsehen, mit der von Dir beschriebenen derzeitigen Organisationsform geht das wahrscheinlich noch nicht mit der fachbereichsübergreifenden Ressourcenplanung.
Also müsst Ihr in Eurem Unternehmen die benötigten Voraussetzungen schaffen und schon bist Du mitten drin, in der Planung eines ‚Change-Projektes"...
... und als alter Qualitäter sollte dann die Freigabe beim Vorstand und die anschließende Abwicklung eines nachhaltig wirkenden Organisationsentwicklungsprojektes dann doch wirklich kein Problem sein.
Gruß aus dem Frontseat.
Lars W.