Hi zurück, Martin,
: Sobald die Zahlen nicht stimmen...Bahntarife...Imageschaden...Telekom...
Ja.
: Business Excellence bedeutet: Sich von seinem hohen Ross herabzubegeben und mal unters Volk zu mischen.
Welches SAP /R3-Modul macht das?
Wenn das Roß bloß hoch wäre... viel schlimmer: Das Roß ist eine wild galoppierende Herde, die galoppiert in eine lemmingartige Richtung, aber wer absteigt, kommt mit Sicherheit unter die Hufe.
Ciao
Wolfgang

: Hi zurück, Martin,
: : Sobald die Zahlen nicht stimmen...Bahntarife...Imageschaden...Telekom...
: Ja.
Hi Wolfgang,

: Welches SAP /R3-Modul macht das?
>>> Die Konzern-Eremiten (sprich: Controller) dürfen sich weiterhin hinter ihren PC's verstecken und ihre Excel-Friedhöfe pflegen.

: Wenn das Roß bloß hoch wäre... viel schlimmer: Das Roß ist eine wild galoppierende Herde, die galoppiert in eine lemmingartige Richtung, aber wer absteigt, kommt mit Sicherheit unter die Hufe.
>>> Das glaube ich eben nicht. Wir lechzen doch alle nach Entschleunigung. Gepriesen sei, wer heutzutage ein Stück des Weges zu Fuß zurücklegt.
Wer das wagt, hat heute gewonnen - davon bin ich echt überzeugt !!!
Customer Care Center aller Konzerne!
Beugt euch hinab zum Kunden ! Ach wäre das schön, einen greifbaren, zuständigen Ansprechpartner nach nur 3 mal Durchverbinden zu erreichen (und sich nur 3 mal das *düdeldüdel ...please hold the line...düeldüdel* anzuhören).

Gruß, Martin S

Ach, Martin,
: >>> Die Konzern-Eremiten (sprich: Controller)
kommt in meinen Zitaten-Schatz.
:...dürfen sich weiterhin hinter ihren PC's verstecken und ihre Excel-Friedhöfe pflegen.
Ja, die Armen. FMB ("Finanzmanagement-Beauftragten"), ein weiteres Beispiel für die These: Wer meint, Führungsarbeit (ja, "Führen" ist Arbeiten) mindern zu können, indem er sie aufteilt und Teile an andere delegiert, der irrt sich.
Angenommen, Herr König, alleingeschäftsführender Gesellschafter meiner fiktiven N&B, war bisher zuständig für die Verteilung der Mittel, für seine Kunden, daß er in seinen Verkaufsverträgen nur das zusagt, was er auch einhalten kann, und dann auch dafür sorgt.
Angenommen weiterr, er hört eines Tages die Frage an seine bessre Hälfte: "Mama, wer ist denn der fremde Mann da?" und will seiner Familie ab nun wenigstens einen halben Sonntag pro Woche widmen.
Dazu bestimmt er einen seiner guten Leute als QMB und den zweiten als FMB und läßt beide die Arbeit der Mitarbeiter koordinieren, den einen unter Qualitätsgesichtspunkten, den anderen unter Gesichtspunkten der Finanzen.
Ich fürchte, Herr König kommt gar nicht mehr aus seiner Firma raus, das Fire-Fighting fesselt ihn dort.
Arbeit läßt sich auf mehrere Arme verteilen, Verantwortung aber nicht auf mehrere Schultern.
Ich muß mal rumfragen, wie erfahrene Könner die Zeitbilanz schätzen, denn hier habe ich die derzeitigen Grenzen meiner Kunst überschritten, Soft Facts berechen- und planbar zu machen.
Gut möglich, daß Herr König eine Zeit lang sich sagen muß "Ich muß die beiden ja erst einarbeiten", daß er dann tatsächlich Zeit für die Familie gewinnt, daß dann aber das Miteinaner in seiner N&B verloren geht und dieser Verlust Engagement und Produktivität ruiniert.
Was schätzt Du, was schätzt Ihr?
Ciao
Wolfgang

Ach, Martin,
: >>> Die Konzern-Eremiten (sprich: Controller)
kommt in meinen Zitaten-Schatz.
:...dürfen sich weiterhin hinter ihren PC's verstecken und ihre Excel-Friedhöfe pflegen.
Ja, die Armen. FMB ("Finanzmanagement-Beauftragten"), ein weiteres Beispiel für die These: Wer meint, Führungsarbeit (ja, "Führen" ist Arbeiten) mindern zu können, indem er sie aufteilt und Teile an andere delegiert, der irrt sich.
Angenommen, Herr König, alleingeschäftsführender Gesellschafter meiner fiktiven N&B, war bisher zuständig für die Verteilung der Mittel, für seine Kunden, daß er in seinen Verkaufsverträgen nur das zusagt, was er auch einhalten kann, und dann auch dafür sorgt.
Angenommen weiterr, er hört eines Tages die Frage an seine bessre Hälfte: "Mama, wer ist denn der fremde Mann da?" und will seiner Familie ab nun wenigstens einen halben Sonntag pro Woche widmen.
Dazu bestimmt er einen seiner guten Leute als QMB und den zweiten als FMB und läßt beide die Arbeit der Mitarbeiter koordinieren, den einen unter Qualitätsgesichtspunkten, den anderen unter Gesichtspunkten der Finanzen.
Ich fürchte, Herr König kommt gar nicht mehr aus seiner Firma raus, das Fire-Fighting fesselt ihn dort.
Arbeit läßt sich auf mehrere Arme verteilen, Verantwortung aber nicht auf mehrere Schultern.
Ich muß mal rumfragen, wie erfahrene Könner die Zeitbilanz schätzen, denn hier habe ich die derzeitigen Grenzen meiner Kunst überschritten, Soft Facts berechen- und planbar zu machen.
Gut möglich, daß Herr König eine Zeit lang sich sagen muß "Ich muß die beiden ja erst einarbeiten", daß er dann tatsächlich Zeit für die Familie gewinnt, daß dann aber das Miteinaner in seiner N&B verloren geht und dieser Verlust Engagement und Produktivität ruiniert.
Was schätzt Du, was schätzt Ihr?
Ciao
Wolfgang

: Gut möglich, daß Herr König eine Zeit lang sich sagen muß "Ich muß die beiden ja erst einarbeiten", daß er dann tatsächlich Zeit für die Familie gewinnt, daß dann aber das Miteinaner in seiner N&B verloren geht und dieser Verlust Engagement und Produktivität ruiniert.
: Was schätzt Du, was schätzt Ihr?
Hallo Wolfgang
Aus meiner Sicht kann ich "grosse" Dinge nie alleine aufbauen. Damit meine ich nicht nur grosse Firmen oder Projekte. Es muss möglich sein, im Team zu führen. Natürlich enthebt dies nicht den obersten Führer von seiner Verantwortung. Deming sagt sogar: Verantwortung alleine reicht nicht, es muss als Vorbild gehadelt werden.
Ein grosses Problem ist doch eher Misstrauen gegenüber "Untergebenen" und damit verbundene Führungsregeln. Mitarbeiter kommen meist früher oder später unter Verdacht nicht alles zu geben. Sie werden mit Methoden wie:
- MBO
- Leistungslöhnen und Bonis
- Numerischen Zielen
auf Trab gehalten.
Eine andere Sache ist die kurzfristige Denkweise der Unternehmener, wie "Einnahmen minus Ausgaben gleich Profit". Aber da kann ich Deinen vorgängigen Ausführungen nichts hinzufügen. Ausser: Der Chef hat es ja in der Hand und kann seine Denkweise verändern! Es liegt nicht daran, dass Führungsaufgaben geteilt werden müssen, sondern dass viele unserer Manager falsch im Bereich Führung ausgebildet worden sind.
Freundliche Grüsse
Florian Padrutt

Hi, Florian,
Danke.
Hmmmmmm....
Du bringst mich auf folgenden Gedanken, ausgedrückt als These und Gegenthese:
These: Höhere Produktivität und bessere Ergebnisse sind zu erreichen, wenn man die Führungsspanne erhöht (weniger hoch bezahlte Chefs pro Mitarbeiter) und dafür Mitarbeiter als weniger gut bezahlte Beauftragte einsetzt für Qualitätsmanagement, Projektmanagement, Finanzmanagement, Wissensmanagement...
Antithese: Höhere Produktivität und bessere Ergebnisse sind erreichbar mit einer geringeren Führungsspanne resultat- und personalverantwortlicher Führungskräfte, die von einer Qualitätsabteilung und einem kleinen Stab von Experten beraten werden. (Qualität und Controlling müssen der Geschäftsführung unmittelbar berichten.)
Florian, das ist noch nicht ganz gar durchdacht.
Aber ich beobachte, wie
a) Führungskräfte von der "Sturmflut der Managementmodewellen" systematisch ihrer Führungsfähigkeiten beraubt wurden und werden, (Die "Fähigkeit zum Führen" hängt wesentlich von der Bereitschaft der Mitarbeiter ab, sich auch von dieser Person führen zu lassen. Diese Bereitschaft hat die Sturmflut gründlich zertrümmert.)
b) Wie die Resultatverantwortlichen Führungstätigkeiten delegieren an "Beauftragte" für Qualitätsmanagement, Projektmanagement, Controlling, Sicherheit, Wissensmanagement...
c) Wie sehr sich die einen Beauftragten mühen, sich untereinander abzustimmen, damit die Mitarbeiter stimmige Arbeitsunterlagen bekommen - und wie andere sich der Mühe entziehen durch Flucht in Schwammigkeit ihrer Regeln.

: Deming sagt sogar: Verantwortung alleine reicht nicht, es muss als Vorbild gehadelt werden.
Begründung für die Richtigkeit dieser These:
1. Wettbewerbsfähigkeit erfordert überdurchschnittliche Produktivität im Team. (Team: Resultatverantwortliche Führungskraft inklusive ihrer Mitarbeiter.)
2. Überdurchschnittlichkeit der Produktivität erfordert a) Miteinander und b) gemeinsame und stimmige Regeln, wie zu arbeiten ist.
3. Stimmigkeit ist nicht erreichbar ohne "Lebertranregeln". (Wo der eine sich über Rechte freut, da muß ein anderer die Pflichten übernehmen.)
4. Wo immer der Satz zutrifft "Wer es einem Vorgesetzten gleichtun will, beginnt mit den schlechten Eigenschaften." (Aus Japan), da kann nur diejenige Führungskraft Miteinander bewahren und zugleich die Einhaltung von Lebertran-Regeln durchsetzen, die diese selbst konsequent einhält. Die darin Vorbild ist.
Ist doch eigentlich fürchterlich banal, oder?
Oder ist da ein logischer Fehler drin?
Es ist halt von Vorteil, wenn man weiß, welche Dinge im Zwischenmenschlichen wichtiger sind als die anderen, und zwar auch dann, wenn sie unscheinbar sind und selbst aus Lebertran bestehen.
Du zitierst Deming wie einen Guru: "X ist richtig, weil unser heiliger Guru das gesagt hat."
So sehr nur solche Personen zu Gurus werden, die auch Erfolg haben, so wahrscheinlich ist X eher richtig als falsch.
Aber je kritischer die Mitarbeiter, desto weniger akzeptieren sie Lebertran, weil ein Guru gesagt hat, Lebertran sei gesund.
Folgerung: So mancher, der die Zusammenarbeit in seinem Betrieb nach Deming organisiert, und zum Betriebsfest eine Wahrheitsdroge in den Punsch schüttet, der wird viel Kritik hören, die am normalen Arbeitstag nicht zu hören sind.
Da könnte es dann helfen, die durchaus richtigen Thesen auch logisch zu untermauern.
Ciao
Wolfgang