...also bevor ihr euch hier die Köpfe abreisst ... es waren einige gute Argumente dabei, folgende Punkte wollte ich aber bitte ausschliessen:
Wir wollen für die 10-Minuten Schulungen KEINE externen "Pädagogen" zur Hilfe nehmen.
Punkt der Frage war : muss ich die Schulungen wirklich auditieren, oder reicht es, das Verhalten zu beobachten (wie in einem Beitrag schon vorgeschlagen wurde).
...und bitte ... loslegen
Marten

Hallo Jürgen,
Danke für Deine Mühen.
_Tragfähiger Konsens entsteht nicht aus allgemeinem Harmoniestreben, sondern nur aus ausgetragenem Dissens." (Prof. Malik)
Mal sehen, was wir hier austragen können.
Ich habe meine Antwort zweigeteilt. In diesem ersten Teil gehe ich auf das ein, was mir der "Kernpunkt" zu sein scheint:
: Ich glaub, ich komm jetzt drauf, wo das Missverständnis versteckt sein könnte. Meinst Du, das auch heute noch die Pädagogen, die in der Erwachsenenbildung tätig sind, auf Wert- und Einstellungsänderungen aus sind?
Ja, das ist die Hauptaufgabe, für die Führungskräfte Pädagogen mißbrauchen.
Wir könnten einen Wettstreit daraus machen: Jürgen, nenne mir ein Stück Können, dessen Vermittlung eines Pädagogen bedarf, und ich zeige Dir
a) die Einstellungsänderung dahinter,
b) und wenn wir die herausnehmen können, warum das Wissen dann auch ein fachlicher Könner ohne pädagogische Ausbildung sein Können weitergeben kann.
(Erläuterung: Wissen finden wir schon im Internet im Überfluß. Was Unternehmen für bessere Betriebsergebnisse brauchen, ist das Können. Denn solange Kunden nur für Produkte zahlen und Wissen aus dem Kopierer beziehen, beruht die Wertschöpfung auf Handarbeit. Und wenn es die ist, die ein C-Programm in die Tastatur hämmert für eine Robotersteuerung. Alles andere ist bestenfalls Vorbereitung auf die Handarbeit.)
Ja, das ist die Hauptaufgabe, für die Führungskräfte Pädagogen mißbrauchen: "Lehren sie meinen Mitarbeitern Qualität!" "Das Gegeneinander unter meinen Mitarbeitern ruiniert die Produktivität. Lehren sie meinen Mitarbeitern, wie man im Miteinander miteinander umgeht, lehren sie ihnen soziale Kompetenzen."
Das "Ändern von Wert- und Einstellungsänderungen" ist eine Führungsaufgabe, aber die ist undelegierbar.
Das mit der Undelegierbarkeit will ich nicht so pauschal sagen, sondern abmildern und eingrenzen auf Unternehmen, in denen das japanische Sprichwort zutrifft:
"Wer es einem Vorgesetzten gleichtun will, beginnt mit den schlechten Eigenschaften." (Aus Japan)
Wo dieser Mißbrauch, da ist selbst ein Halbgott als Pädagoge ohnmächtig. Denn je länger die Teilnehmer seines Seminars wieder am Arbeitsplatz sind, desto eher beugen sie sich den dort herrschenden Randbedingungen, sprich, ihrem vorbildhaft schlampendem Vorgesetzten.
Die Vermittlung von Verhaltensweisen des Miteinander ist eine schöne Aufgabe, aber was sollen die Mitarbeiter machen, wenn ihr Chef sie mit individuellen Zielvereinbarungen einander zu Konkurrenten macht?
Diesen Mißbrauch sehe ich auch, wo "nur" die Regeln eines Managementsystems vermittelt werden wie DIN ISO 9000:2000.
Denn während sich jeder diese Regeln auf seine Maske schreiben kann, während es leicht ist, dies Verhalten vom Kollegen zu fordern, erstaunlich viele können dies Verhalten gut vorspielen und vortäuschen.
Von Herzen kann die Regeln aber nur einhalten, wer sich auch das zwischen den Worten versteckte Wertesystem zu Herzen genommen hat.
Deshalb ist die Vermittlung von Regelwissen entweder eine Veränderung von Einstellungen, könnte auch der Kollege dem Jungingenieur vermitteln, wie man's macht - oder sie ist ein Beitrag zur Vernichtung von Kapital und Arbeitsplätzen.
Einst wurde deutsche Wertarbeit berühmt, wurde das Siegel "Made in Germany" zum weltweit anerkannten Qualitätssiegel. Ohne DIN ISO. Weil unsere Großväter und Väter ganz einfach ordentliche Arbeit machen wollten.
Da teilten sie ein gemeinsames Wertesystem, diese Gemeinsamkeit ersetzte die Bürokratie der DIN ISO.
Und wo ein gemeinsames Wertesystem geteilt wird, da lernt der Lehrling gern von seinem Meister, da kann auch ein Meister Eder als Lehrmeister (der vom Puckuckl) trotz seiner bairischen Grantligkeit und seiner Unkenntnis pädagogischer Theorien aus seinem Lehrling einen hervorragenden Gesellen machen.
Jürgen, nun erleben wir, wie Vorgesetzte zwar die Einhaltung der Regeln nach DIN ISO fordern, sich aber a) selbst nicht daran halten und ein schlechtes Vorbild sind, und wie sie b) nicht einmal "den Geist des Qualitätswesens atmen", also nicht mal das Wertesystem dahinter anerkennen in allem, auch in dem, was für sie Lebertran bedeutet.
Wo das der Fall ist, können Pädagogen natürlich Mitarbeitern das Wissen um die DIN ISO vermitteln, aber selbst Halbgötter als Pädagogen müßten an der Aufgabe scheitern: "Sie sind verantwortlich, daß sich meine Mitarbeiter auch nach den Regeln der DIN ISO verhalten."
Zurück zum Anfang: Jürgen, nenne mir ein Stück Können, dessen Vermittlung eines Pädagogen bedarf, und ich zeige Dir
a) die Einstellungsänderung dahinter,
b) und wenn wir die herausnehmen können, warum das Wissen dann auch ein fachlicher Könner ohne pädagogische Ausbildung sein Können weitergeben kann.
Ciao
Wolfgang Horn

Hallo Wolfgang,
: Wir könnten einen Wettstreit daraus machen: Jürgen, nenne mir ein Stück Können, dessen Vermittlung eines Pädagogen bedarf, und ich zeige Dir
: a) die Einstellungsänderung dahinter,
: b) und wenn wir die herausnehmen können, warum das Wissen dann auch ein fachlicher Könner ohne pädagogische Ausbildung sein Können weitergeben kann.
1. Meine Oma (68) hat sich ihren ersten PC gekauft. Jetzt will sie wissen, was sie damit alles machen kann, und wie das funktioniert. Vor allem will sie unbedingt mit ihrer Nichte in Australien emails hin- und herschreiben.
2. Ein Schüler (11.Klasse) muss und will Chemie büffeln, weil er in 3 Wochen die letzte Klassenarbeit schreibt. Er muss eine 4 bekommen.
Jetzt eine für Dich:
3. Die Reklamationen in der Hotline-Abteilung mehren sich. Der Abt-Leiter ruft seine Leute zusammen, sie überlegen Strategien. Erst Maßnahme ist, dass alle Mitarbeiter sich mit allen Produkten intensiv auskennen müssen. D.h. Schulung.
Gruß und viel Spaß beim Tüfteln
Juergen

Hi, Jürgen, macht Spaß, zweiter Teil.
: Zum Schluss noch ein kleiner "Seitenstecher": Wissensvermittlung funktioniert meiner Meinung nach mit am Besten mit der "Sokratischen Lehrmethode". Denn keiner hört sich gerne die Weisheiten von anderen an, doch jeder hört sich selbst gerne Weisheiten erzählen.
Das beobachten wir.
Ich differenziere "Weisheiten": Jeder lernt gerne vom anderen, wo es die kostenlosen Backstagekarten für die Rolling Stones gibt.
Oder wie man einen Schwalbenschwanz mit dem halben Muskelkater und dem halben Blutverlust feilt.
Wo die Weisheiten aber nur Behauptungen sind, da sind die einen Zuhörer erfreut, weil sie diese schon immer geteilt haben. Da war's fast unnötig. Die anderen lehnen die Behauptungen ab, sogar, wenn sie mit Waffengewalt kommen.
Naiv sind die Dritten, die Behauptungen als richtig übernehmen, obwohl der Prediger ihre Richtigkeit selbst nicht hat belegen können.
Meine Folgerung daraus: Vermittle die Kunst, Schwalbenschwänze leichter und angenehmer zu feilen, und zwar a) durch Vormachen und b), indem du die Richtigkeit deiner Lebertran-Thesen logisch beweist und zeigst, daß der Lebertran von heute die Investition ist für den hohen Return von übermorgen.
Zum Feilen von Schwalbenschwänzen gibt's heute hervorragende Automaten. Daher habe ich mein Tätigkeitsfeld gesucht: Lehre, wie man Projektbesprechungen in der halben Zeit durchzieht, aber so, daß der Beschluß nachher auch von allen getragen wird.
Diese Kunst ist eigentlich simpel, die beherrscht auch ein Meister Eder - wenn die Randbedingungen stimmen. Die zu schaffen, das ist die eigentliche Kunst hinter der Kunst. Und die ist zumindest schwer.
Ciao
Wolfgang
Ich stelle fest, es gibt einen dritten Teil.

Zum Dritten, Jürgen, und hoffentlich Letztem für heute, denn andere Dinge werden immer dringlicher.
Marten hat uns eine Aufgabe gegeben, und bedauert das vielleicht schon.. :"Hat jemand eine Idee, wie ich dann die Wirksamkeit der Korrekturmassnahme einer solchen "Kurz"-Schulung (meist 10 Minuten, in denen das Thema vom Bereichsleiter erläutert wird) überprüfen kann ?"
Als Ingenieur und Projektmanager frage ich nicht zuerst "Warum?", sondern denke nach vorn - "was wollen wir eigentlich erreichen? Was brauchen wir dazu, was ist folglich überflüssig? Und wie könnte es noch besser gehen?"
Das wende ich für technische Fragen an, für die Aus- und Weiterbildung - und versuche es auch hier in der Diskussion.
Er liebäugelt mit einem Ansatz: "Hatte mir schon überlegt, die jeweiligen Leute nach 3 - 4 Wochen nochmal zu diesem Thema zu auditieren, was aber bei geringen Fehlern doch ein enormer Aufwand wäre, bei dem der Nutzen fraglich ist. Hat jemand eine bessere Idee?" Er liebäugelt, denn wäre er sicher und hätte sich schon entschieden, hätte er nicht gefragt.
Diese Situation verlege ich jetzt in meine fiktive Nuts & Bolts GmbH, denn ich muß die Situation ergänzen, damit sie für mich plausibel wird.
Die Organisation: Herr König, Geschäftsführer. Herr Produktion, Produktionsleiter. Herr QMB. Herr Meister, er leitet ein Team. Team: Diejenigen, die das tun, wofür der Kunde gern zahlt.
Jetzt will Herr QMB die Wirksamkeit der Schulungsmaßnahmen überprüfen.
Entweder ist
1. ihm selbst ein Problem aufgefallen,
2. oder sein Kollege bei einem Kunden hat ihn aufmerksam gemacht auf kleine Mängel.
3. Oder Herr König hat ihn drauf angesprochen,
4. Oder vielleicht auch Herr Produktion.
Dieser Ist-Situation stelle ich (nach vorn schauend!) eine erfundene Ideal-Situation vor (_Was würden wir erreichen wollen, wenn es denn möglich wäre."):
a) Fehler passieren, wo gearbeitet wird.
b) Die Kollegen im Team gleichen die Fehler, die sie bemerken, unauffällig selber aus. Niemand hört oder liest davon.
c) Die Kollegen im Team haben auch die Zeit dafür. Sie arbeiten also nicht mit Spitzendauerleistung im tiefroten Drehzahlbereich kurz vor dem Platzen des Zylinderkopfes, sondern im Arbeitspunkt des Dauerleistungsmaximums. Wo noch genügend Zeit ist, die selbstgemachten Fehler zu reparieren, bevor sie Folgefehler auslösen.
d) Angenommen, die Kollegen merken "Die Teilaufgabe X ist zu umständlich, das müßte doch eigentlich besser gehen." (_Was brauchen sie, um diese Frage zu denken und eine plausible Antwort auch umzusetzen?")
e1): Die Kollegen knobeln selber, haben Erfolg und präsentieren ihrem Herrn Meister ganz stolz die erzielte Einsparung oder ihren Vorschlag dazu.
Oder
e2): Die Kollegen haben mit ihrer Knobelei keinen Erfolg und fragen: "Herr Meister, können sie uns mal zeigen,...?"
vielleicht wird daraus
f: Herr Meister: "Ja, das ist so neu, das kenne ich selber nicht, auch keiner meiner Kollegen, holen wir doch mal Rat von der Weiterbildung / von außen."
Käme jetzt ein Kunde: "Mängel!", dann läuft das bei Herrn QMB auf. Der fragt Herrn Produktion, der Herrn Meister, der Herr Meister sein Team, wie es zu den Fehlern komme und was das Team vorschlägt. GOTO e).
So ideal die Nuts & Bolts in ihrer Idealvariante, so klar sind die Verantwortungen verteilt. Herr Produktion für die bestmöglichen Beiträge seiner Produktion. Mängel schaden den Ergebnissen, deshalb will er sie selbst abstellen.
Falls eine Verbersserungsmöglichkeit in Sicht, zu erledigen durch eine 10-Minuten-Schulung _Jungs, kommt mal her...so geht das besser", dann wird Herr Produktion keine Mittel für einen Trainer ausgeben. (Konzept der kooperativen Selbstqualifikation, neuzeitlich Prof. Heidack, muß aber schon unter Mammutjäger-Meistern und Mammutjäger-Lehrlingen funktioniert haben, sonst lebten die Mammuts wohl noch heute.)
Für Herrn Meister gilt dasselbe - auch er ist resultatverantwortlich für sein Team, Mängel schaden den Ergebnissen, also ist er selbst aktiv. Mindestnotwendiger Aufwand.
Aber so ist es in der N&B eben nicht, denn Herr QMB ist angesprochen worden. Nehmen wir mal an, Herr König habe ihn angesprochen und ihm die Verantwortung übertragen, daß die Kollegen im Team das Problem X bewältigen.
Dann muß sich Herr QMB diese Gedanken machen - angenommen, der Mangel am Produkt ist verursacht durch einen Mangel an Fähigkeiten im Team, wie vermitteln wir dem Team die benötigten Fähigkeiten, wie kontrollieren wir den Erfolg der Vermittlung, hallo Forum.
Aber - Herr QMB kann diese Verantwortung gar nicht tragen. Selbst ein Halbgott wäre überfordert, weil sein Erfolg _NULL-Fehler" auch vom freien Willen des Teams abhängt - und mehr noch von der Unterstützung der Herren Produktion und Meister.
Daß Herr König Hern QMB eine Verantwortung überträgt, die selbst ein Halbgott nicht tragen kann, ist ein Führungsfehler. Genau genommen ein Vestoß gegen die "heilige Dreieinigkeit AKV", "Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung".
Herr QMB hat wohl die Kompetenz, den Kollegen zu zeigen oder zeigen zu lassen, wie man das Problem X bewältigt. Aber er kann nur appellieren, schmeicheln oder mit dem Finger drohen, mehr nicht. Wesentlich mehr können Herr Meister erreichen und Herr Produktion. Auf die hören diejenigen ihrer Leute, die ihren Arbeitsplatz behalten wollen.
Aber Herr König hat eben weder Herrn Meister noch Herrn Produktion beauftragt.
Diese Verantwortung für fehlerfreie Fertigung kann nur der tragen, der auch die formalen Kompetenzen dafür hat, die Macht.
Leider ist die Sache noch komplizierter: Die Fehlerhäufigkeit ist nur der oberflächliche Mangel, derjenige, der sich in den Tabellen widerspiegelt.
Dahinter steckt ein tieferes Problem: Was hindert die Leute, die Fehler selber abzustellen? Wenn sie es wollten, was hindert sie, ihrem Herrn Meister von diesem Hindernis zu berichten? Was hindert Herrn Meister, die Fehler in seinem Team rechtzeitig zu erkennen und abzustellen? Was hindert Herrn Produktion, dasselbe in seiner Produktion zu machen?
Ich vermute, Herr König hat diese Hindernisse geahnt, als er sich entschied, die Verantwortung zur Abstellung der Mängel eben nicht Herrn Produktion zu geben, wie es naheliegend wäre, sondern Herrn QMB.
(Herr Produktion und seine Kollegen sind unangnehme Gesprächspartner für Träumer: Ihre Argumente wiegen so schwer wie die Beiträge, die sie zu den Unternehmensergebnissen erwirken. Die eines QMB lassen sich leichter vom Tisch wischen.)
Aber nun steckt der Herr QMB - der der N&B in der von mir spekulativ vorgestellten Situation - in der Klemme, und deshalb hat er sein Forum gefragt. Er steckt in der Klemme, weil diese eine Folge des Führungsfehlers von Herrn König ist.
In dieser Situation, Jürgen, brauchen wir uns über die _beste Art der Schulung" überhaupt nicht zu unterhalten. Denn welche Schulung für Mitarbeiter könnte Führungsfehler von oben reparieren? Jede derartige Schulung wäre Pfusch.
Zurück in die problematische Ist-Situation der N&B. Wie Pech und Schwefel oder Pattex klebt an Herrn QMB die Aufgabe, die Qualität zu verbessern.
So, wie ich Deine Auffassung verstanden habe, Jürgen, würde "der Ideal-Pädagoge" nun Herrn QMB als Auftraggeber betrachten, für ihn ein Schulungskonzept für die Kollegen im Team erarbeiten, es durchziehen und der Trainer würde mit einer Prüfung nachweisen, daß er vermittelt hat, was er vermitteln sollte.
So, wie diese Situation in der N&B ist, würde nach einiger Zeit der alte Mangel wieder eintreten, und selbst ein Halbgott als Trainer bekäme den Vorwurf _mangelnder Praxistransfer" zu hören. Weil die Ursache der Fehler gar nicht der unterstellte Mangel an Fähigkeiten im Team war, sondern eines der angedeuteten, aber noch unbekannten Hindernisse.
Jürgen, ich habe so viele Fälle beobachtet nach dem hier beschriebenen Denkschema: _Ein Mangel? Oh. Mit Sicherheit kein Führungs- oder Organisationsfehler, da sind die Mitarbeiter unfähig. Da holen wir den Trainer, und der bügelt das aus."
Hier und da mag das durchaus richtig sein. Aber in der Masse beobachte ich jede Menge Mißbrauch der Weiterbildung zur Vertuschung von Führungsfehlern.
Mein Lösungsansatz zum Problem des Herrn König in der N&B ist hemdsärmeling: Erklärt Herrn Meister oder zumindest Herrn Produktion für resultatverantwortlich, sorgt dafür, daß Produktionsmängel nicht nur das Betriebsergebnis verschlechtern, sondern auch deren Ergebnisse, und schon haben sie ein Interesse für Qualität und für die preiswerteste der guten Lösungen zur Abhilfe.
In dieser Aufforderung steckt auch, etwas heimtückisch , der Ansatz zur Lösung des vermuteten, aber nicht angesprochenen tieferen Problems.
So, die Entscheidung, welcher dieser beiden Lösungsansätze besser ist für die N&B, die mögen weder ich fallen, noch Du, denn wir sind beide Partei. Sondern Herrn König oder andere mit Abstand und Erfahrung auf dem Hallenboden.
Ciao
Wolfgang Horn

Hallo Jürgen,
einerseits möchte ich auf den Punkt kommen, denn da geht der rote Faden durch, da geht's schneller zum Ziel.
Andererseits will ich Deinen Kommentar berücksichtigen.
Wenn Die "der Punkt" und "der rote Faden" wichtiger sind, dann lies gar nicht weiter.
"Dieser Dissens muß so sehr sein, wie "die Pädadagogik" Ansichten und Methoden optimiert hat für die unmündige Kinder und unqualifizierte Arbeiter, die gern oder zumindest klaglos tun, was man ihnen vorschreibt."
: Falsche Voraussetzung von Dir.
Meintest Du "Unterstellung"?
: Natürlich müssen auch Konzepte für unmündige Kinder gemacht werden bzgl. Erziehung und Bildung, man denke an Kindergarten, Schule, Ferienlage...für unqualifizierte Arbeiter... Danke für die Bestätigung. Nun fehlt mir noch die Widerlegung meiner These, _die Pädagogik" hätte ihre Ansichten und Methoden seit jeher optimert auf die Ausbildung unmüngiger Kinder und unqualifizierter Arbeiter. Argument interessieren mich schon, daß die Weiterbildung bereits qualifizierter Arbeiter der Schwerpunkt von _die Pädagogik" war und ist.
: Und genau das macht die Kompetenz eines Pädagogen aus, dass er die Konzepte Teilnehmerorientiert und Lösungsorientiert erstellt.
Gewiß.
: Ein anderer Teil beschäftigt sich mit "qualifizierten Mitarbeitern", "leitenden Mitarbeitern", usw. Dort ist die Vorgehensweise naturgemäß eine andere.
Daß Pädagogen das auch machen, ist gewiß. Dies _auch machen" ist aber kein Gegenargument gegen die These, "die Pädagogik" habe sich seit jeher optimiert hat auf die Aus- und Weiterbildung unmündiger Personen.
"Der Auftraggeber muss hier genau beschreiben, mit welchem Aufwand er welches Ziel erreichen will."
Ja. Lastenheft.
"Für den Pädagogen ist es erstmal egal, ob der Auftraggeber der Mitarbeiter oder die Führungskraft ist. Er muss es nur wissen, um sein Konzept dementsprechend erstellen zu können."
Ja, ich beobachte, wie Trainer und vor allem Verkäufer von Trainingsleistungen sich darauf stürzen, jedes betriebliche Problem mit Weiterbildung lösen zu wollen, ohne das Problem als Symptom zu sehen, die wahre Ursache zu diagnostizieren und diese zu therapieren. In der Medizin hieß diese Vorgehensweise _Quacksalberei" und ist ärztedank einigermaßen ausgemerzt.
: "Aber diese Qualifikation ist zu hoch für "die pädagogischen" Ansichten und Methoden, die bis dahin gut waren."
: und was soll die Konsequenz daraus sein? Dass das immens wichtige Thema der permanenten Weiterentwicklung Laien überlassen wird?
Natürlich, daß _die Pädagogik" ihre Ansichten, Einstellungen, Methoden und Werkzeuge kundenorientiert an die Situation der Kunden orientiert. Daß _der Pädagoge" qualifizierte Mitarbeiter eben nicht mit _Friß, Vogel, oder stirb!" verschreckt, sondern erkennt, hier ist er gar nicht als Pädagoge gegenüber Mitarbeitern verlangt, sondern deren Chef müßte er was beibringen!
: ... Wenn ich sage, die letzte Entscheidung muss beim Vorgesetzten liegen, ist das einfach, um klare Strukturen zu haben..
Einverstanden. Im Beispiel der N&B sollte Herr Produktion die Macht haben, seinem Team klarzumachen, hier wird nicht geschlampt, es habe die Fehler zu vermeiden. Aber daran scheint es zu hapern.
: Wogegen ich mich vehement wehre ist die Ansicht, dass hervorragende Fachleute besser geeignet sind, Wissen zu vermitteln als Pädagogen.
Seit grauen Urzeiten, seit den Jahrtausenden der Mammutjäger, auf dem Bauernhof, in der Steinzeit-Klingenschleiferei und im Handwerk waren es die Könner (und zugleich Laien einer noch gar nicht erfundenen Pädagogik), die ihr Können weitergaben.
Mit wem ginge der Mammutjäger-Lehrling wohl lieber auf die Jagd? Mit einem perfekten Pädagogen und fachlichen Laien, oder mit einem perfekten Jäger und pädagogischen Laien?
: : "Unsere" Konstruktionen erfüllen die Pflichtenhefte aber regelmäßig treffender als "Eure" Produkte "Eure" Erwartungen."
: Leider ist mir der tiefere Sinn Deines Gleichnisses nicht ganz klar.
Dann sei dieser weniger schonend ausgedrückt: Vergleichen wir zwei identische Knaben, von denen sich entscheidet, die Naturkräfte nutzbar zu machen und wird dazu Ingenieur, während der andere sich entscheidet, die Menschen zu lehren und wird dazu Pädagoge.
Wird der eine aufgefordert: _Bauen sie mir ein Perpetuum mobile!" und der andere _lehren sie meinen Mitarbeitern Identifikation mit meinem Betrieb!", dann ahnen wohl beide mit ihrem _gesunden Menschenverstand", daß diese Aufgabe schwer bis unmöglich ist.
Aber dann greift der Ingenieur zu seinem Dubbel, schlägt nach unter _Thermodynamik, 1. Hauptsatz", macht eine Machbarkeitsstudie und erarbeitet ein Pflichtenheft. Mit dem zeigt er seinem Auftraggeber die Grenzen des Machbaren, schlägt einen Magermotor vor und hat seinen Kopf aus der Sündenbock-Schlinge etwas befreit.
Und was macht der Pädagoge? In meinen Trainerkreisen ist es durchaus üblich, einen sicheren Erfolg durchblicken zu lassen und ein Ausbildungskonzept zu machen, das mit tollen Bildern auf Hochglanz beeindruckt, und wenn"s nachher nicht funktioniert, dann war halt der ominöse _Praxistransfer" dran schuld.
: : Der Unterschied zwischen den beiden Disziplinen ist, dass in der Pädagogik Formeln, die allgemein anwendbar nicht existieren, "Diese Behauptung ist wohl so üblich "in Pädagogenkreisen". Aber ihre Pauschalisierung zeigt, daß sie so nicht richtig sein kann."
: Was ist das, bitte, für ein verqueres Argument?
Ja, stimmt, dieser Einspruch ist richtig, ich habe zu schnell gelesen. Durchaus richtig mag die Behauptung sein, _In der Pädagogik gibt es keine Formeln, die allgemein anwendbar sind". Du bist da der Fachmann. Und sprichst auch von _Konsens" und _gemeinsames Ziel". Stecken dahinter nicht allgemeingültige Formeln?
Ich habe gelesen: _Es gibt keine allgemeingültigen Formeln für Menschen...(..weil jeder Mensch ein Individuum ist.)" Und diese Behauptung hat eine ähnliche Qualität wie _Wer immer nach Westen fährt, fährt in die Katastrophe, weil die Erde nun mal eine Scheibenwelt ist."
: Pädagogik ist nicht pauschal, sondern einfach immer notwendigerweise mit Menschen verbunden.
Gewiß.
_Menschen sind nicht pauschal, sondern einfach notwendigerweise immer unterschiedlich zu behandeln.
Seit dem Ende der braunen Fackelumzüge auch unumstritten. Aber kein Gegenargument. Mit Schimpansen teilen wir Menschen wohl 99.5\% der Gene. Individuen von Homo Sapiens teilen noch viel mehr, die Unterschiede sind deutlich in der Minderzahl. Natürlich will jeder, daß man auf ihn eingeht. Trotzdem dürften wir aber erwarten, daß die Gemeinsamkeiten zwischen Individuen weitaus zahlreicher sind als deren Eitelkeiten.
: ""Die Pädagogik" geht aber zurück auf Bibelvater Moses,... "
: Entschuldige, aber das ist großer Quatsch! Zu dieser Zeit gab es keine überlieferte Theorie der Erziehung, schon gar nicht der Weiterbildung.
Gewiß hat es die heutigen Theorien der Pädagogik in Mammutjägerzeiten noch nicht gegeben. Trotzdem wurde die Kunst des Mammutjagens erfolgreich weitervermittelt. Und wer immer die erste Theorie der Erziehung formuliert hat, er hatte zumindest seine Eltern als Vorbild sowie die Priester, die zu seiner Zeit die Priester die Erzieher der Nation waren. Erzähle mir also nicht, die Theorie der Erziehung sei ein ganz und gar künstliches Produkt ohne Vorläufer.
: Richtig ist, dass tatsächlich die ersten Verfeinerungen an den Theorien der alten Griechen im Dunstkreis der katholischen Kirche entstanden sind. Augustinus, Th. von Aquin, ...
Tja, die haben damals schon riesige Schwierigkeiten mit dem _Praxistransfer" gehabt. Voller Inbrust, die Menschen das gottgerechte Leben zu lehren, und doch so ohnmächtig gegen die Schlechtigkeiten des Diesseits... Mir scheint, Moses hat mit seiner Rede anläßlich des Tanzes um das Goldene Kalb die größte pädagogische Leistung aller Zeiten erreicht - ein ganzes Volk schwörte seinem Irrglauben ab, unterwarf sich DEM HERRN und bemühte sich, dessen 10 Gebote einzuhalten.
: Mittlerweile bin ich seit einigen Jahren QMB, kann mich aber noch gut dran erinnern, wie es ist, Trainings oder Weiterbildungsmaßnahmen durchzuführen. Wenn die Leute die Veranstaltung für Lebertran halten, dann hab ich was falsch gemacht, so einfach ist das.
Wahrscheinlich war's ein Führungsfehler des Auftraggebers. Aber es wird ihm recht sein, wenn Du Dir den Schuh anziehst..
Ciao und Uff
Wolfgang