Hiya zurück, Herr Schmidt,
: Na, deshalb sind wir doch alle hier, oder
Ich nicht nur. Solch ein Forum ist eine wunderbare Möglichkeit, andere als die üblichen Lösungsansätze zu zeigen und die Auseinandersetzung darüber zu suchen - und zu hoffen, daß man sie einigermaßen besteht .
Ich halte die Auseinandersetzung für weit produktiver als deren Gegenteil:
_Tragfähiger Konsens entsteht nicht aus allgemeinem Harmoniestreben, sondern nur aus ausgetragenem Dissens." (Prof. Malik)
Wer dem Dissens aus dem Wege geht, der hat wohl Grund, ihn zu fürchten.
Ich beginne hier, weil ich das für wichtig halte:
: Hhmmm..., bei uns gibt's praktisch keinen Druck. Woran liegt dieses nun?
Druck oder Zug?
Der Wettbewerbsdruck ist immer da. Jedes Unternehmen muß sehen, daß es produktiver ist als der Durchschnitt seiner Konkurrenten. Dasselbe gilt für jede Unternehmenseinheit, jede Führungskraft und jeden Mitarbeiter.
Zug: Ich bin in einem Unternehmen groß geworden (damals eta 4000 MA), in dem die Gründer noch wirkten und uns allen die Arbeit Spaß machte. So waren wir auch ohne großen Druck recht erfolgreich am Markt. Da wollten wir selbst Zukunft und Wachstum, da brauchte keiner mit der Peitsche hinter uns stehen, bloß lenken. Diese Situation nenne ich nun "Zug" anstelle von "Druck". Das war eine sehr schöne Zeit, und wenn Sie das erleben, Herr Schmidt, dann herzlichen Glückwunsch.
Wo die Führungskräfte es nicht geschafft haben, diesen Zug zu schaffen, da werden die Gesellschafter und Anteilseigner früher oder später Druck auf die Geschäftsführung geben, sie möge doch die Produktivität weiter und weiter steigern.
Und schon pflanzt sich der Druck von oben nach unten fort, und zunehmend orientiert man sich weniger nach Marktchancen als eher, wie man seine vielen Ziele erreicht, auch diejenigen, die sich gegenseitig ausschließen, und wie man sich ja keine Blöße gibt.
: Die zeitverschwendenden Meetings - wer trägt da die Schuld?
Da finden wir erst so viele Ursachen und Schuldige, wie unsere Phantasie reich ist, und dann streiten wir uns in weiteren Meetings, in denen keiner verlieren will.

: Bzw. mit welchen Interessen gehen die Teilnehmer in das Meeting?
Damit kommen wir weiter.
: Wenn man diese Frage mit "um das gestellte Problem zu lösen" beantwortet hat man schon verloren.
Wegen der Kurzsichtigkeit dieser Fragestellung.

: Meist läuft es auf die Durchsetzung eigener Interessen heraus,
Oh, wenn Sie das erleben, wie paßt das zu Ihrer Meinung, Sie erlebten keinen Druck?
Denn wo Miteinander, da geht es nicht um die Durchsetzung persönlicher Interessen, sondern um die Frage: "Welcher Weg zu unserem gemeinsamen Ziel ist der beste?"
Wo aber jeder seine persönlichen Interessen durchsetzen will, da Gegeneinander und Minderproduktivität.
Wo Minderproduktivität, da früher oder später auch Druck. Früher von unseren Führungskräften, später vom Sanierer oder von den Führungskräften des Unternehmens, das unseres gekauft hat.
: : Tja, das ist eine Folge der Flut der Managementarten. In dieser Vielzahl entwerten sie sich gegenseitig, und stärken die Willkür.
: Ich konnte noch keine Management-Modewelle dabei erkennen!
Mitarbeiterorientierung, Kundenorientierung, Shareholder Value. Business Process Reengineering, TQM, Total Management Quality, Wissensmanagement...
Im Kern sind wir uns sicherlich einig, aber wie an das Problem herangehen? Mein Ansatz wäre das Aufzeigen von Fehl- und Blindleistungen ausgehend von der Umstrukturierung. Und dafür eignet sich IMO das EFQM-Modell, in dem ich klar Aktion und Reaktion mit Zahlen verküpft darstellen kann.
Herr Schmidt, das habe ich jetzt nicht verstanden.
Aber zum EFQM-Modell - wir haben zwar schöne Zahlen, ja. Und je öfter wir uns erneut selbst einschätzen, desto besser unsere Zahlen.
Ich halte das EFQM-Modell für das beste, das wir derzeit haben.
Aber woher nehmen wir die Gewißheit, daß "höhere Punktezahl" auch "bessere Aussichten auf überdurchschnittliche Ergebnisse" bedeutet?
Drastische Beispiele:
* Eine Leiche auf 37 Grad zu wärmen erweckt sie noch lange nicht zum Leben.
* Ein "mehr an Höhenruder" ist durchaus geeignet, die Kennzahl "Flughöhe" zu verbessern. Das Beibehalten des hohen Anstellwinkels aber ist eine Garantie für "Aushungern, Abkippen, Trudeln, Aufschlagbrand".
Ich fühle mich wohler, wenn ich die Wechselwirkungen kenne, die diese Kennzahlen bewirken. Und das "Funktionieren" dieser Wechselwirkungen ist mir wichtiger als das "Maximum" der Summe der Kennzahlen.
: : Darauf einzugehen fehlt mir hier die Zeit. Die Brauchbarkeit eines Modells zeigt man wohl besser am klaren Beispiel.
: Wo kann ich weitere Info's finden? Web? Bücher?
Ach was, mailen Sie mich an, damit ich Ihre Adresse habe, und ich schicke Ihnen
* Wie Werner von Siemens seinerzeit Vertrauen seiner Mitarbeiter gewann, ein Miteinander schuf und gute Produktivität und Ergebnisse erntete,
* Ein Skript über ein Referat vor der DGQ, RG Heilbronn/Neuenstein, mit einer kompakten Beschreibung und Begründung der Grundmodelle der Kulturlogik.
* Ein Fallbeispiel, wie so die Produktivität einer Handelsniederlassung gesteigert wurde.
(Kritik an der Vielzahl der psychologischen Ansätze für das Management)
: : Aber ich stehe dahinter. Was wäre aus den Flugzeugbauern geworden, gäbe es nicht nur eine Aerodynamik, sondern "rund 600" verschiedene?
: Ja. Die Entwicklung DER Aerodynamik hat Jahrhunderte gedauert, sehr viele Erkenntnisse sind erst in den letzten Jahren (10-30) entstanden. Wenn man diesen Prozess und die zugrundeliegende Physik in Realation zu der von Ihnen geforderten superkomplexen Wissenschaft (darauf läuft es ja letztendlich hinaus) stellt kann man von einigen hundert Jahren Entwicklungszeit ausgehen.
"Komplex" ja, so wie das Gewimmel im Ameisenhaufen komplex ist.
Aber gar nicht "kompliziert", sondern erschreckend simpel. Allerdings im Gegensatz zu Denkweisen, die seit biblischen Zeiten als richtig gelten, und in völligem Gegensatz zu Managementprinzipien, die sich seit Frederick W. Taylor hoch bewährt haben in der Massenfertigung mit unqualifizierten und jederzeit austauschbaren Arbeitern. Das Prinzip "Trennung von Kopf- und Handarbeit" dominiert noch heute, aber wo finden wir noch die Arbeiter, die dazu passen?
: Wo sehen Sie sich bzw. die von ihnen vertretene Theorie? Bei Otto Lilienthal? Gebrüder Wright? Charles E. Yeager?
Im Vergleich? Otto von Lilienthal plus Gebrüder Wright bis zum ersten Fluglehrer - von ersten anscheinend bahnbrechenden Modellen über die Erstflüge mit sicherer Landung hinaus bis zur Zeit ersten Serienfertigung (Modelle) und Flugschule.
Aber es fehlt noch ein Vorbild für die Verzettelung, die sich ergibt, wenn man seine Modelle und Methoden daraus als Spielzeug an immer neuen Fragestellungen erprobt, statt die angefangenen Dinge zu Ende zu führen.
Wer Erfolge will, muß das, was er angefangen hat, auch zu Ende führen.
Aber es macht einfach verdammt viel Spaß, das Kernproblem des Wissensmanagements (Motivation der Könner, ihr Wissen auch ihren Kollegen zugänglich zu machen) mit dem neuen "Spielzeug" zu untersuchen, das Kernproblem zu klären, amüsiert eine Ähnlichkeit zu finden zwischen den vollmundigen Versprechungen des Wissensmanagements und den Versprechungen der Erfinder von Perpetuum Mobiles, und noch resultatmindernde Nebenwirkungen zu erkennen, über die die Fachleute staunen.
: : Hier haben wir das Dilemma mit dem "gesunden Menschenverstand": Jeder hat ihn, aber wer teilt ihn schon? Wer sich auf seinen gesunden Menschenverstand beruft, wird wohl entweder zum Helden oder als Despot beschimpft.
: Ja, schwierig. Ich habe aber schon viele "Zauberkünstler" im positiven Sinn gesehen die die Bürokratie vorweisen und auf den eigenen gesunden Menschenverstand verlassen.
Das verstehe ich nicht. Antwort auf das, was ich vermute: Wer sich nach Theorien und Methoden orientiert, den erkennen seine Mitarbeiter als Führungskraft wahrscheinlich nicht an.
Das erreicht eher, wer sich ein hohes, fernes persönliches Ziel setzt (Werner von Siemens: Zukunft und Wachstum meines Unternehmens, meines Vermögens) und sich allein danach orientiert.
Theorien und Methoden mögen sehr gut nützlich sein zur Vorbereitung der Entscheidungen des "gesunden Menschenverstands", zur Überwachung und Reflektion.
: : Eben. Aber wer seinen Dubbel gelesen hat, kann besser konstruieren.
: Hhhmmm..., ich denke da wird der Vergleich zu abstrakt.
Gut, ein Schritt näher zum Konkreten. Wer den Carnot'schen Kreisprozeß kennt, tut sich leichter beim Entwurf eines Dieselmotors.
: : So gut und schlecht, wie der Flugzeugbauer mit seinem "Modell Aerodynamik", warum an die Propellermaschine einfach nicht die Tragflächen eines Starfighter passen, auch wenn die noch so schön aussehen.
: Da sehe ich aber doch große Unterschiede in einem Aerodynamik-Handbuch und einem Kulturlogik.
Sicher sind da unzählige Unterschiede, wie in jeder Analogie.
Die Gemeinsamkeit: Wer die Aerodynamik nicht verstanden hat, und nicht weiß, wie Flügelfläche und Profil welchen Auftrieb und Auftriebsbeiwert bewirken bei 200 km/h und im Überschallbereich, der hat auch keine Argumente, wenn sein Großaktionär meint, der Flügel des Starfighters sei doch so elegant, das sei die neueste Mode, jedes Flugzeug müsse so einen haben, und auch die Bücker sei sofort umzurüsten...
: : So kann sich der Chef zurücklegen in der Gewißheit, etwas getan zu haben, und wir haben wieder ein Beispiel für Verschwendung wertvoller Arbeitszeit.
: Ja, aber ich glaube nicht das diese Verzettelungen wirklich das Problem darstellen.
Ja, viele erzählen von weit größeren Problemen. Welches Problem groß ist, das definieren nicht wir, sondern meist unser Chef...
: Beispiel: Bei einem meiner Arbeitgeber hatten wir ein QM-System mit weit über 200 Einzeldokumenten (QMH, VA, AA, klassischer Ansatz halt). Der/die Ersteller hatten Brot und Arbeit (grundlegendes Problem gelöst), der Chef hat viel für die Qualität getan (eines seiner Probleme gelöst) und die Mitarbeiter haben das Zeug bekommen und abgeheftet (5 Minuten Arbeit, periphäres Problem ebenfalls gelöst. Außerdem hatten Sie wieder einen greifbaren Gegenstand zu jammern).
Klingt so, als habe da jemand viel getan, statt Weniges zum Erfolg zu führen. Kenne ich irgendwie...

Viel Spaß noch
Wolfgang Horn

Hallo Herr Horn, (um mal von dem amerikanisch-flappsigen hiya wgzugehen
: Wer dem Dissens aus dem Wege geht, der hat wohl Grund, ihn zu fürchten.
Ja. Ein Diskussionsforum im Konsens ist irgendwie ein Widerspruch in sich. Gibt's zum Beispiel in "Esotherik-Foren". Hahahaha, da muß man mal reingelesen haben...
: Druck oder Zug?
Stasis. Sorry, kein innerer Antrieb durch gelebte Führerschaft. Mehr so'ne Art Monopolstellung der Firma.
: Oh, wenn Sie das erleben, wie paßt das zu Ihrer Meinung, Sie erlebten keinen Druck?
Sehr gut. Man hat den Rücken frei für politische Spielchen und Profilierungen. Dadurch entsteht aber kein Druck, kein Zug, nur endlose Meetings ohne fachlichen Inhalt.
: Mitarbeiterorientierung, Kundenorientierung, Shareholder Value. Business Process Reengineering, TQM, Total Management Quality, Wissensmanagement...
Nein! Diese Pille-Palle-Modelle verlaufen praktisch ohne erkennbaren Impact. Die werden so nebenbei weggewischt.
: Aber zum EFQM-Modell - wir haben zwar schöne Zahlen, ja. Und je öfter wir uns erneut selbst einschätzen, desto besser unsere Zahlen.
Naja, als QM-ler kann man da gewisse Missstände - oder das was man dafür hält, eben greifbarer in Zahlen dem allzeit gestressten Management "verdeutlichen" als im Aufzeigen von Problemen. Ein ROI für Meetings wäre da doch mal ein Ansatz
: Ich halte das EFQM-Modell für das beste, das wir derzeit haben.
Ja, wie ich in meinem früheren Beitrag schon bemerkt habe sehe ich das EFQM-Modell einfach als einen höheren Level nach der (veralteten) ISO 9000. Dort wurde der Acker geebnet, EFQM als Samen für alle weiteren Reifegrade, die Kette ist nach hinten offen. Leider sind wir bei der ISO hängen geblieben, ist halt so schön einfach.
: Drastische Beispiele:
: * Eine Leiche auf 37 Grad zu wärmen erweckt sie noch lange nicht zum Leben.
: * Ein "mehr an Höhenruder" ist durchaus geeignet, die Kennzahl "Flughöhe" zu verbessern. Das Beibehalten des hohen Anstellwinkels aber ist eine Garantie für "Aushungern, Abkippen, Trudeln, Aufschlagbrand".
Naja, Beispiel 1 wäre wohl ein Paradebeispiel für absolute Zahlengläubigkeit (gibt es, ich weiß), beispiel 2 für fehlende Rückkopplungs- und Regelmechanismen.
: Ich fühle mich wohler, wenn ich die Wechselwirkungen kenne, die diese Kennzahlen bewirken. Und das "Funktionieren" dieser Wechselwirkungen ist mir wichtiger als das "Maximum" der Summe der Kennzahlen.
Widerspricht natürlich nicht meiner Überzeugung. Wenn das Management aber nur Zahlen sehen will muß man sich halt was einfallen lassen.
: Ach was, mailen Sie mich an, damit ich Ihre Adresse habe, und ich schicke Ihnen
Schon passiert. Danke im Voraus.
: :Ja, schwierig. Ich habe aber schon viele "Zauberkünstler" im positiven Sinn gesehen die die Bürokratie vorweisen und auf den eigenen gesunden Menschenverstand verlassen.
: Das verstehe ich nicht.
Wahr etwas mißverständlich ausgedrückt. Ich meinte damit die "echten Führungskräfte" die gem. dem gesunden Menschenverstand, Intuition, Gefühl, etc. ihre Aufgabe wahrnehmen und sich gegenüber Angriffen, alles "aus dem holen Bauch raus zu entscheiden" mit vorgeschobenen Zahlenfriedhöfen absichern.
: Die Gemeinsamkeit: Wer die Aerodynamik nicht verstanden hat, und nicht weiß, wie Flügelfläche und Profil welchen Auftrieb und Auftriebsbeiwert bewirken bei 200 km/h und im Überschallbereich, der hat auch keine Argumente, wenn sein Großaktionär meint, der Flügel des Starfighters sei doch so elegant, das sei die neueste Mode, jedes Flugzeug müsse so einen haben, und auch die Bücker sei sofort umzurüsten...
Solange ein Kundenstamm dafür zu begeistern ist ist das Vorgehen doch Zielführend! Und die Ingenieure werden mal wieder vor richtig anspruchsvolle Aufgaben gestellt. Die jammern doch sowieso immer nur "das geht nicht". Faule Säcke. ))
: Ja, viele erzählen von weit größeren Problemen.
Ich nicht. Für mich sind die Probleme nicht größer ("globaler") sondern kleiner oder verschoben. Wenn's dem Laden zu gut geht kann man sich ruhig mit etwas anderem als der Wertschöpfungskette befassen. Dann machen wir eben ISO 9000 oder bilden Arbeitskreise oder ....
: Klingt so, als habe da jemand viel getan, statt Weniges zum Erfolg zu führen. Kenne ich irgendwie...
Ist das nicht der klassische Ansatz? Viel hilft viel? Und wer will nach monatelanger harter Arbeit mit einem 20 seitigen QMH herauskommen das jeder versteht und an das sich jeder halten kann?? Was sollen denn der Boss und die Kollegen denken? Bei 200 Seiten sind sie beeindruckt, bei 500 Seiten sprachlos.
Bis dann,
Ralf Schmidt

Hallo zurück, Herr Schmidt!
: : Druck oder Zug?
: Stasis. Sorry, kein innerer Antrieb durch gelebte Führerschaft. Mehr so'ne Art Monopolstellung der Firma.
Huch? Gelebte Führerschaft weckt inneren Antrieb?
Diese Vorstellung kommt mir bekannt vor, ist aber falsch.
Begründung:
1. angeborene Grundfähigkeit: Jede Person strebt letztlich ihre persönlichen Zwecke und Ziele an. (Und eben nicht die des Unternehmens oder Chefs, auch wenn die das noch so intensiv predigen.)
2. Jede Person meidet Mühen, die sie für ihre Zwecke und Ziele für unnütz hält.
1. Folgerung: Jede Person ist schon motiviert. Aber nicht unbedingt im Sinne ihres Chefs.
2. Die Wechselwirkungsregel:
* Gegenseitige Förderung der Zwecke zweier Personen oder Gemeinschaften ist Voraussetzung für Verständnis, Vertrauen, Kooperation im Verhalten und hohe Produktivität gemeinsamer Arbeit.
* Konkurrenz der Zwecke aber erzwingt Mißtrauen, Konkurrenz im Verhalten und mindert gemeinsame Produktivität.
Begründung: Weil sich viel Mühen einhandelt, wer seinen Konkurrenten fördert. Weil Mühen spart, wo vier Hände gemeinsam mehr packen als zwei vereinsamte Paar Hände.
Folgerung daraus: Als Führungskraft können wir unseren Mitarbeitern nur zeigen, wie sie ihre persönlichen Ziele mit weniger Mühen erreichen, indem sie uns folgen.
Denn wer seine Mitarbeiter woanders hin führen will, der erntet Frust und rote Zahlen.
Und zum Führen speziell:
4. Grundfähigkeit der Geselligkeit: Wir folgen durchaus gern dem, der uns dorthin führt, wo wie sowieso hinwollen. Sofern wir meinen, unter seiner Leitung erreichen wir unser Ziel mit weniger Mühen als unter der Leitung eines anderen, der verfügbar ist. (Einschließlich uns selbst.)
Wäre die 4. GF nicht angeboren, wie an Babys zu sehen, wäre sie eine logische Folge der 1.+2. GF.
: : Oh, wenn Sie das erleben, wie paßt das zu Ihrer Meinung, Sie erlebten keinen Druck?
: Sehr gut. Man hat den Rücken frei für politische Spielchen und Profilierungen. Dadurch entsteht aber kein Druck, kein Zug, nur endlose Meetings ohne fachlichen Inhalt.
Tja, wenn Ihr Chef das toleriert, seine Sache, und vermutlich auch sein selbstgezimmertes Schicksal.
: : Mitarbeiterorientierung, Kundenorientierung, Shareholder Value. Business Process Reengineering, TQM, Total Management Quality, Wissensmanagement...
: Nein! Diese Pille-Palle-Modelle verlaufen praktisch ohne erkennbaren Impact. Die werden so nebenbei weggewischt.
Schön wärs. Leider wischen diese Pille-Palle-Methoden uns weg.
Wie? Weil sie bewährte Strukturen in Treibgut zertrümmern, selber aber nur Chaos und Verunsicherung hinterlassen.
Die schreckliche Konsequenz: Eine verunsicherte Führungskraft ist keine. Wer erkennt denn schon eine Person als Führungskraft an, die selbst nicht weiß, wo es lang geht? Da handeln wir doch eher wie die Taxifahrer aus New Delhi, die ihren deutschen Gast dorthin fahren, wo der hin will, und wenn's geht auf Umwegen.
: Naja, als QM-ler kann man da gewisse Missstände - oder das was man dafür hält, eben greifbarer in Zahlen dem allzeit gestressten Management "verdeutlichen" als im Aufzeigen von Problemen.
Das ist ein großer Vorteil. Führungskräfte, die schon immer wußten, daß man die Kultur im Team "pflegen" muß, aber bisher nicht durften, die können nun mit EFQM wedeln: "Chef, wenn wir hier bessere Ergebnisse erreichen wollen, dann brauche ich auch die Zeit, um meinen Mitarbeitern mal zuzuhören."
: Ein ROI für Meetings wäre da doch mal ein Ansatz
Oh nein, nicht noch eine Idee, ich verzettele mich schon zu sehr. Ich ahne nämlich gerade, wie man den ROI schätzen könnte unter Berücksichtigung der Schäden durch unerwünschte Nebenwirkungen.
Und ich weiß schon, daß dabei genau das bei raus kommt, was ich in der Vergangenheit als so vorteilhaft erleben durfte: Besprechungen, wo der Leiter schon im Vorfeld für Miteinander sorgte. Besprechungen, in denen die TOPs abgearbeitet wurden wie die Betonplatten auf der Autobahn unter dem Wagen verschwinden. Weil alle ein gemeinsames Ziel haben, das sie mit einem Minimum an Aufwand erreichen wollen, weil der Leiter für Fairneß sorgt und fuchsteufelswild wird, wenn er merkt, daß da einer sein Extrasüppchen kocht.
Oder wie Helmut Werner sagte:
"Ein Vorstandsvorsitzender muß eine Aura schaffen, in der sein Team sich mit seinen positiven, negativen, kreativen Elementen voll einbringen kann. Was dabei herauskommt, ist immer kontrovers. Irgendwann muß die Analysephase aber abgeschlossen werden und der Vorsitzende auf den Putz hauen: Schluß, aus, ..., so wird's gemacht." (Helmut Werner)
: : Ich halte das EFQM-Modell für das beste, das wir derzeit haben.
: Ja, wie ich in meinem früheren Beitrag schon bemerkt habe sehe ich das EFQM-Modell einfach als einen höheren Level nach der (veralteten) ISO 9000. Dort wurde der Acker geebnet, EFQM als Samen für alle weiteren Reifegrade, die Kette ist nach hinten offen. Leider sind wir bei der ISO hängen geblieben, ist halt so schön einfach.
Das klingt mir jetzt zu sehr nach Harmonie. Wir sind aber nicht im Esoterik-Forum.
: : * Ein "mehr an Höhenruder" ist durchaus geeignet, die Kennzahl "Flughöhe" zu verbessern. Das Beibehalten des hohen Anstellwinkels aber ist eine Garantie für "Aushungern, Abkippen, Trudeln, Aufschlagbrand".
: Naja, ...beispiel 2 für fehlende Rückkopplungs- und Regelmechanismen.
Nö, in der Marktwirtschaft funktionieren die schon. Ob man sie kennt oder nicht.
Nur - wer sie nicht kennt, der wird ihr Opfer. Wer sie kennt, und die Frühanzeichen richtig deutet, der ist im Vorteil.
: : Ich fühle mich wohler, wenn ich die Wechselwirkungen kenne, die diese Kennzahlen bewirken. Und das "Funktionieren" dieser Wechselwirkungen ist mir wichtiger als das "Maximum" der Summe der Kennzahlen.
: Widerspricht natürlich nicht meiner Überzeugung. Wenn das Management aber nur Zahlen sehen will muß man sich halt was einfallen lassen.
Viele stöhnen über die Uneinsichtigkeit ihres Chefs.
Eher falsch. Denn auch unser Chef darf ja nur vertreten, was auch sein Chef vertreten darf.
Folgerung: Es ist nicht notwendig, unseren Chef überzeugen zu wollen. Es reicht, wenn wir ihm die Argumente geben, die ihn erkennen lassen, seinem Chef würden die auch einleuchten.
Und da sind wir mit der Kulturlogik schon ein Stück näher dran. Natürlich mußte ich meine Erwartungen auch da wieder zurück nehmen, die übliche Reaktion ist wohl: "Ja, sie haben recht, aber es nicht opportun, daran zu rütteln. Aber lassen sie ihre Unterlagen mal da, vielleicht ergibt sich ja eine Gelegenheit."
: : :Ja, schwierig. Ich habe aber schon viele "Zauberkünstler" im positiven Sinn gesehen die die Bürokratie vorweisen und auf den eigenen gesunden Menschenverstand verlassen.
: : Das verstehe ich nicht.
: Wahr etwas mißverständlich ausgedrückt. Ich meinte damit die "echten Führungskräfte" die gem. dem gesunden Menschenverstand, Intuition, Gefühl, etc. ihre Aufgabe wahrnehmen und sich gegenüber Angriffen, alles "aus dem holen Bauch raus zu entscheiden" mit vorgeschobenen Zahlenfriedhöfen absichern.
O.K., Zustimmung. Ergänzung: Wer sich das Vertrauen seiner Mitarbeiter erarbeitet hat, kann so handeln gegenüber "gemeinsamen Gegnern".
Noch besser wäre er dran, könnte er auch mit diesen Gemeinsamkeit schaffen.
: : Die Gemeinsamkeit: Wer die Aerodynamik nicht verstanden hat, der hat auch keine Argumente, wenn sein Großaktionär meint, der Flügel des Starfighters sei doch so elegant, jedes Flugzeug müsse so einen haben...
: Solange ein Kundenstamm dafür zu begeistern ist ist das Vorgehen doch Zielführend! Und die Ingenieure werden mal wieder vor richtig anspruchsvolle Aufgaben gestellt. Die jammern doch sowieso immer nur "das geht nicht". Faule Säcke. ))
Ja, klar, so habe ich immer den technischen Fortschritt verstanden: Unser Kunde verlangt Unmögliches, unser blauäugiger Vertrieb verspricht ihm 25\% mehr, und wir legen uns krumm, entweder sind wir die Geprügelten oder haben ein Patent.
: : Ja, viele erzählen von weit größeren Problemen.
: Ich nicht. Für mich sind die Probleme nicht größer ("globaler") sondern kleiner oder verschoben.
Hm.
Kleiner: Ein Beispiel - wer unfähig ist, seinen Systemingenieur dazu zu bringen, sich im Namen der Sauberkeit zu bücken, um einen herumfliegenden Plastikfetzen zu entsorgen, der scheitert auch im Versuch, eine Unternehmenskultur mit vielen solcher Regeln zu verändern.
Verschoben? Was bedeutet das hier?
: Ist das nicht der klassische Ansatz? Viel hilft viel? Und wer will nach monatelanger harter Arbeit mit einem 20 seitigen QMH herauskommen das jeder versteht und an das sich jeder halten kann?? Was sollen denn der Boss und die Kollegen denken? Bei 200 Seiten sind sie beeindruckt, bei 500 Seiten sprachlos.
_Ein schrecklicher Verdacht: Möglicherweise steht hinter Druck und Mehrarbeit der Grund, daß im Falle eines Scheiterns niemandem ein Vorwurf gemacht werden kann.

Hallo nochmal, Herr Horn.
: Huch? Gelebte Führerschaft weckt inneren Antrieb?
: Diese Vorstellung kommt mir bekannt vor, ist aber falsch.
Hhmm, bezog sich mglw. zu sehr auf meine eigene Einstellung als auf allgemeingültiges Verhalten. Für den einen Chef arbeite ich nun mal lieber als für den anderen, auch wenn ich "schlechtere" oder mir nicht so ganz verständliche Aufgaben erhalte. Die Leistungsbereitschaft ist aber definitiv höher.
: Schön wärs. Leider wischen diese Pille-Palle-Methoden uns weg.
: Wie? Weil sie bewährte Strukturen in Treibgut zertrümmern, selber aber nur Chaos und Verunsicherung hinterlassen.
Das ist bei uns eben nicht so. Die oben genannten Methoden liegen nicht den Umstrukturierungen zugrunde sondern wurden als Einzelaktionen abgepult. Der sichtbarste Effekt sind die vielen bunten Flyer zum Thema Kundennähe, QM/QA/TQM/EFQM/... etc. Das ganze wurde dann in einem Townhall verkündet ("wir machen das so") und fertig. Keine Regelkreise, keine Verbesserung, keine Überprüfung der Wirksamkeit, absolut Nichts.
: "Ein Vorstandsvorsitzender muß eine Aura schaffen, in der sein Team sich mit seinen positiven, negativen, kreativen Elementen voll einbringen kann. Was dabei herauskommt, ist immer kontrovers. Irgendwann muß die Analysephase aber abgeschlossen werden und der Vorsitzende auf den Putz hauen: Schluß, aus, ..., so wird's gemacht."
Oh ja, das kenn' ich, wir haben mal in einem ehemaligen Bereich unsere Strategie so erstellt: 3 Stunden wüste, unmoderierte Diskussion mit ALLEN Mitarbeitern. Wichtige Punkte waren z.B. ob wir die Prozess-Effizienz oder die Prozess-Effektivität steigern wollen. Hat so ca. 1/2 Stunde gedauert diese Frage.
Dann hat der Leiter der Org SEINE fertige Strategy auf den Overhead geworfen und gesagt: DAS ISSE!
Ich weiß das es nicht genau das ist was Sie ursprünglich meinten
: Das klingt mir jetzt zu sehr nach Harmonie. Wir sind aber nicht im Esoterik-Forum.
Naja, ich denke wir beide wissen daß eine wirksame EFQM-Einführung nicht viel mit Harmonie zu tun hat...
: Ja, klar, so habe ich immer den technischen Fortschritt verstanden: Unser Kunde verlangt Unmögliches, unser blauäugiger Vertrieb verspricht ihm 25\% mehr, und wir legen uns krumm, entweder sind wir die Geprügelten oder haben ein Patent.
Ein bischen weh wird's schon tun
: Verschoben? Was bedeutet das hier?
Verschoben im Sinne von Diskusion über den nicht aufgehobenen Papierfetzen - wobei das Problem in keinster Weise der Papierfetzen sondern ein vorgeschobener Stellvertreter für alles das ist was man dem Systemingenieur schon immer mal sagen wollte und einfach einen Aufhänger brauchte.
: _Ein schrecklicher Verdacht: Möglicherweise steht hinter Druck und Mehrarbeit der Grund, daß im Falle eines Scheiterns niemandem ein Vorwurf gemacht werden kann.

Und noch ein letztes Mal, Herr Schmidt?
(zu wenig Dissens, zu viel Übereinstimmung, zu allgemein. Warten wir besser, bis eine konkrete Frage zu lösen ist. Da kann man sich konstruktiver "fetzen".)
: : Huch? Gelebte Führerschaft weckt inneren Antrieb?
: Hhmm, bezog sich mglw. zu sehr auf meine eigene Einstellung als auf allgemeingültiges Verhalten. Für den einen Chef arbeite ich nun mal lieber als für den anderen, auch wenn ich "schlechtere" oder mir nicht so ganz verständliche Aufgaben erhalte. Die Leistungsbereitschaft ist aber definitiv höher.
O.K., das erlebt wohl jeder.
Und auch den Unterschied, was sich "Gutmenschen" unter dem Ideal eines "angenehmen" Menschen machen und den Merkmalen einer Person, für die man gern arbeitet.
Dann erkennt man nämlich, daß die Merkmale ziemlich unwichtig sind. Beispiel: Angenommen, Sie sind der Skipper auf einem Windjammer, der um Kap Hoorn herum segelt, ich einer der Matrosen.
Hochaushohe Wogen, tosender Sturm, Sie erkennen "wir müssen die Segel reffen, sonst kentern wir". Sie rufen "Segel reffen!" und die Mannschaft murrt, und ich beschwere mich "heute nicht, die Wanten sind vereist, da werden die Hände blutig!"
Als gute Führungskraft werden Sie jetzt zur Peitsche greifen und mich und die maulenden Kameraden in die Wanten peitschen.
Aus dem Gedanken heraus: "Ich will überleben, meine Jungs auch. Lieber jetzt dem Skipper die Pest an den Hals geflucht als nachher ersoffen."
Und wenn Sie zurücksegeln, dann ist die Chance groß, daß wir eher wieder bei Ihnen anheuern als bei einem Weichei, das erst den Benimm-Knigge konsultiert und dann vor lauter Bravheit sich und seine Mannschaft ersaufen läßt.
: : Schön wärs. Leider wischen diese Pille-Palle-Methoden uns weg.
: : Wie? Weil sie bewährte Strukturen in Treibgut zertrümmern, selber aber nur Chaos und Verunsicherung hinterlassen.
: Das ist bei uns eben nicht so. Die oben genannten Methoden liegen nicht den Umstrukturierungen zugrunde sondern wurden als Einzelaktionen abgepult.
Wie denn sonst? Zwei zugleich ist so unmöglich, wie in zwei Himmelsrichtungen zugleich zu fahren.
: Der sichtbarste Effekt sind die vielen bunten Flyer zum Thema Kundennähe, QM/QA/TQM/EFQM/... etc. Das ganze wurde dann in einem Townhall verkündet ("wir machen das so") und fertig. Keine Regelkreise, keine Verbesserung, keine Überprüfung der Wirksamkeit, absolut Nichts.
Naja. Was so unverbindlich gemacht wird, das wird gar nicht gemacht. Eine der Nebenwirkungen: Die Führungskräfte machen sich lächerlich und verlieren ihre Führungsfähigkeit. Etwa so, wie auch ein Michael Schumacher seine Fahrfähigkeit verliert, wenn er die Lenksäule quer durchschneidet.
: Dann hat der Leiter der Org SEINE fertige Strategy auf den Overhead geworfen und gesagt: DAS ISSE!
: Ich weiß das es nicht genau das ist was Sie ursprünglich meinten
Was Sie da beschreiben, o Gott, aber ja.
Es wird ja sogar gelehrt
1. "Verdeutlichen sie ihrer Geschäftsführung die Vorteile ihres XY-Ansatzes. Holen sie sich von der Geschäftsführung die volle Unterstützung und nun setzen sie XY durch."
2. "Partizipativer Führungsstil ist in!!!"
Der arme Leiter Org könnte das Opfer solch eines Widerspruchs geworden sein. Was soll er denn besseres tun als hoffen, daß die Versammlung in die von ihm geplante Richtung denkt? Und was soll er machen, wenn sie es nicht tut?
: : Verschoben? Was bedeutet das hier?
: Verschoben im Sinne von Diskusion über den nicht aufgehobenen Papierfetzen - wobei das Problem in keinster Weise der Papierfetzen sondern ein vorgeschobener Stellvertreter für alles das ist was man dem Systemingenieur schon immer mal sagen wollte und einfach einen Aufhänger brauchte.
Ja, jetzt ist klar, Zustimmung.

Ciao
Wolfgang Horn

Hallo Herr Horn, (um mal von dem amerikanisch-flappsigen hiya wgzugehen
: Wer dem Dissens aus dem Wege geht, der hat wohl Grund, ihn zu fürchten.
Ja. Ein Diskussionsforum im Konsens ist irgendwie ein Widerspruch in sich. Gibt's zum Beispiel in "Esotherik-Foren". Hahahaha, da muß man mal reingelesen haben...
: Druck oder Zug?
Stasis. Sorry, kein innerer Antrieb durch gelebte Führerschaft. Mehr so'ne Art Monopolstellung der Firma.
: Oh, wenn Sie das erleben, wie paßt das zu Ihrer Meinung, Sie erlebten keinen Druck?
Sehr gut. Man hat den Rücken frei für politische Spielchen und Profilierungen. Dadurch entsteht aber kein Druck, kein Zug, nur endlose Meetings ohne fachlichen Inhalt.
: Mitarbeiterorientierung, Kundenorientierung, Shareholder Value. Business Process Reengineering, TQM, Total Management Quality, Wissensmanagement...
Nein! Diese Pille-Palle-Modelle verlaufen praktisch ohne erkennbaren Impact. Die werden so nebenbei weggewischt.
: Aber zum EFQM-Modell - wir haben zwar schöne Zahlen, ja. Und je öfter wir uns erneut selbst einschätzen, desto besser unsere Zahlen.
Naja, als QM-ler kann man da gewisse Missstände - oder das was man dafür hält, eben greifbarer in Zahlen dem allzeit gestressten Management "verdeutlichen" als im Aufzeigen von Problemen. Ein ROI für Meetings wäre da doch mal ein Ansatz
: Ich halte das EFQM-Modell für das beste, das wir derzeit haben.
Ja, wie ich in meinem früheren Beitrag schon bemerkt habe sehe ich das EFQM-Modell einfach als einen höheren Level nach der (veralteten) ISO 9000. Dort wurde der Acker geebnet, EFQM als Samen für alle weiteren Reifegrade, die Kette ist nach hinten offen. Leider sind wir bei der ISO hängen geblieben, ist halt so schön einfach.
: Drastische Beispiele:
: * Eine Leiche auf 37 Grad zu wärmen erweckt sie noch lange nicht zum Leben.
: * Ein "mehr an Höhenruder" ist durchaus geeignet, die Kennzahl "Flughöhe" zu verbessern. Das Beibehalten des hohen Anstellwinkels aber ist eine Garantie für "Aushungern, Abkippen, Trudeln, Aufschlagbrand".
Naja, Beispiel 1 wäre wohl ein Paradebeispiel für absolute Zahlengläubigkeit (gibt es, ich weiß), beispiel 2 für fehlende Rückkopplungs- und Regelmechanismen.
: Ich fühle mich wohler, wenn ich die Wechselwirkungen kenne, die diese Kennzahlen bewirken. Und das "Funktionieren" dieser Wechselwirkungen ist mir wichtiger als das "Maximum" der Summe der Kennzahlen.
Widerspricht natürlich nicht meiner Überzeugung. Wenn das Management aber nur Zahlen sehen will muß man sich halt was einfallen lassen.
: Ach was, mailen Sie mich an, damit ich Ihre Adresse habe, und ich schicke Ihnen
Schon passiert. Danke im Voraus.
: :Ja, schwierig. Ich habe aber schon viele "Zauberkünstler" im positiven Sinn gesehen die die Bürokratie vorweisen und auf den eigenen gesunden Menschenverstand verlassen.
: Das verstehe ich nicht.
Wahr etwas mißverständlich ausgedrückt. Ich meinte damit die "echten Führungskräfte" die gem. dem gesunden Menschenverstand, Intuition, Gefühl, etc. ihre Aufgabe wahrnehmen und sich gegenüber Angriffen, alles "aus dem holen Bauch raus zu entscheiden" mit vorgeschobenen Zahlenfriedhöfen absichern.
: Die Gemeinsamkeit: Wer die Aerodynamik nicht verstanden hat, und nicht weiß, wie Flügelfläche und Profil welchen Auftrieb und Auftriebsbeiwert bewirken bei 200 km/h und im Überschallbereich, der hat auch keine Argumente, wenn sein Großaktionär meint, der Flügel des Starfighters sei doch so elegant, das sei die neueste Mode, jedes Flugzeug müsse so einen haben, und auch die Bücker sei sofort umzurüsten...
Solange ein Kundenstamm dafür zu begeistern ist ist das Vorgehen doch Zielführend! Und die Ingenieure werden mal wieder vor richtig anspruchsvolle Aufgaben gestellt. Die jammern doch sowieso immer nur "das geht nicht". Faule Säcke. ))
: Ja, viele erzählen von weit größeren Problemen.
Ich nicht. Für mich sind die Probleme nicht größer ("globaler") sondern kleiner oder verschoben. Wenn's dem Laden zu gut geht kann man sich ruhig mit etwas anderem als der Wertschöpfungskette befassen. Dann machen wir eben ISO 9000 oder bilden Arbeitskreise oder ....
: Klingt so, als habe da jemand viel getan, statt Weniges zum Erfolg zu führen. Kenne ich irgendwie...
Ist das nicht der klassische Ansatz? Viel hilft viel? Und wer will nach monatelanger harter Arbeit mit einem 20 seitigen QMH herauskommen das jeder versteht und an das sich jeder halten kann?? Was sollen denn der Boss und die Kollegen denken? Bei 200 Seiten sind sie beeindruckt, bei 500 Seiten sprachlos.
Bis dann,
Ralf Schmidt