Hi, oj,
zur Präzisierung. Ich biete Beiträge an zu
* Problemstellung: Schäden für Unternehmen, Arbeitgeber wie Arbeitnehmer und Gesellschaft wie Minderproduktivität, Inflexibilität, zu viele Arbeitstage pro Woche gehen verloren für Bürokratie, zu wenig Stunden bleiben übrig für die eigentlich wertschöpfende Arbeit.
Hier würde ich die Teilnehmer bitten, gemeinsam bis zu drei schmerzhafte Probleme zu bestimmen, für die bis zum Ende der Veranstaltung Lösungen zu finden sind mit Anleitung zum Handeln und Begründung.
* Wesentliche Problemursache: _Sturmflut der Managementmodewellen". Eine Managementmodewelle nach der anderen überrollt unsere Unternehmen, zertrümmert bewährte Strukturen zu Treibgut, hinterläßt aber nur Chaos und Verunsicherung. Die schreckliche Konsequenz: Eine verunsicherte Führungskraft ist keine.
* Tiefere Problemursache: "Die Alchimie der Soft Facts". Im Bereich der Soft Facts erleben wir heute Verhältnisse wie in der Alchimie im finsteren Mittelalter: Wunderglaube (damals der Stein der Weisen, heute die gerade anrollende Managementmodewelle), bittere Enttäuschungen, Steinigung nicht der Schuldigen, sondern der Wehrlosen. Verunsicherung, Gurus, Quacksalber, Abzocker, und jede Menge Opfer.
* Noch tiefere Problemursache: Für die Zusammenhänge im Bereich der Soft Facts fehlt, was Maschinenbauer für ihre Tätigkeit in ihrem "Dubbel" finden: Verläßliche Modelle.
_Ein großer Teil der für die Managementpraxis empfohlenen Psychologie stammt aus dem Therapiebereich. Dieser ist unter Fachpsychologen an sich umstritten. Die rund 600 verschiedenen Psychotherapieverfahren werden allesamt sowohl in bezug auf ihre theoretische Qualität als auch ihre praktische Wirksamkeit als weitgehend fragwürdig angesehen. (Prof. Fredmund Malik, St. Gallen)
Wenn selbst die Fachleute uneins sind, wo sollen die Gestalter von Managementsystemen dann verläßliche und überzeugende Grundlagen für ihre Arbeit herbekommen?
Wo sollen Führungskräfte dann die Sicherheit im Bereich der Soft Facts herbekommen, die sie brauchen, damit ihre Mitarbeiter sie als Führungskraft anerkennen?
Eine der noch tieferen Ursachen: Wir sind zu qualifiziert für Denkkategorien, die sich zu biblischen Zeiten hoch bewährt haben wie "das Gute" und "das Böse". Heute wissen wir, daß jede Person "gut" und "böse" für sich bewertet.
* Lösungswerkzeug Kulturlogik (bereits umgesetzt, Veröffentlichung eingereicht). Sie entstand aus der konsequenten Anwendung ingenieurtypischen Denkens auf die Fragestellungen "wie funktioniert gute Teamarbeit?" und insbesondere "wei konnte Teamarbeit schon funktionieren, als die Schädel unserer Urahnen zu winzig waren für begriffliche Sprache und begriffliches Denken, geschweige denn für Seminar in 'sozialen Kompetenzen'?"
Mit dieser Fragestellung lassen sich "Funktionsmodelle" finden, wie eine Entscheidung funktioniert, und daraus auch ein Funktionsmodell für die "Kultur" einer Person oder Gruppe, und dies läßt sich objektivieren zu Wechselwirkungen zwischen Kulturen, und daraus wiederum lassen sich "Brillen" und "Werkzeuge" zur Analyse und Gestaltung ableiten. Und der Anwender kann begründen, warum sein Plan der beste ist, unter welchen Umständen er funktioniert und unter welche nicht.
Anwendung auf mindestens eines der drei ausgewählten typischen Fallbeispiele. (Lieber einen Weg durchdacht, als hundert Wege nur "angerissen").
Nachbereitung per Email, ein Dokument für die Teilnehmer. Natürlich ist jeder Einzelfall anders, aber man kann was vorzeigen.
Zeitbedarf: 2 Tage harter, konzentrierter Arbeit. Denn wären die Probleme lösbar mit Schlagwortschaumschlägerei, Dünnbrettbohrerei oder oberflächlichem Denken, dann hätten wir sie gar nicht. Nein, hier muß man zwei, drei Ecken weiter denken und muß den Verlockungen widerstehen, in "das Gute" und "das Böse" zu denken oder die Schuld einfach "den Bereichsfürsten" zuzuschieben.
Zur Organisation: Ich bin bereit, diese Beiträge honorarfrei für eine Veranstaltung zu bringen, die unter der "Schirmherrschaft" und Mitwirkung der DGQ abläuft. (Begründung: Verzettelung haben wir mit den Managementmodewellen schon mehr als genug. Wer sich gegen Verzettelung engagiert und damit für Konzentration auf das Wesentliche, ist glaubwürdiger, wenn er auch in der Organisation so handelt.)
_Dritter Grundsatz wirksamer Führung: Es kommt darauf an, sich auf Weniges, dafür Wesentliches zu konzentrieren." (Prof. Fredmund Malik, St. Gallen)
Ciao
Wolfgang Horn

> Oh, hoppla, die Eingabebox kann ja doch umbrechen )) Ist mir gerade so aufgefallen...
: * Problemstellung: (snap)...gehen verloren für Bürokratie, zu wenig Stunden bleiben übrig für die eigentlich wertschöpfende Arbeit.
Hmmm..., was bedeutet hier Bürokratie? Ein komplexes Unternehmen benötigt eine gewisse Bürokratie um führbar zu sein. Verbringen die Problemträger wirklich so viel Zeit damit ausschließlich der Bürokratie dienende Arbeiten zu verrichten? Nach meinem Wissen nein. Alles rein bürokratische wird ignoriert (und das ist gut so), alle notwendigen Aufzeichnungen werden erstellt und bedeuten einen minimalen Mehraufwand. Es ist halt "lästige" Arbeit und damit 100x Aufwendiger in der Vorstellung als in der Realität.
Ich habe das für "meine Läden" so gemacht:
Die lautesten Schreihälse versammelt. Zum Einstieg die pauschale Frage gestellt: Wer hat zuviel Bürokratie, wieviel Zeit nimmt die in Anspruch?
Antworten: Ich, mindesten 50\% meiner Zeit für Formulare! u.ä.
Dann haben wir uns die Formulare und den damit verbundenen Aufwand genauer angesehen. Fazit: Vernachlässigbarer Aufwand, weniger als zweimal am Tag auf's WC zu gehen. Das haben dann alle eingesehen. Zu der Frage welche Formulare sie für sinnvoll/nicht sinnvoll erachten sind wir gar nicht mehr gekommen.
: * Wesentliche Problemursache: _Sturmflut der Managementmodewellen".
Brauchen wir nicht, wir strukturieren ohne neue Modelle um, nur so zum Spaß (hoffentlich liest hier keiner aus meiner Firma mit
Diese Umstrukturierungen werden von ganz oben initiiert (wir haben ca. 100.000 MA).
Der eingeladene Kreis hat also die Möglichkeit die Unsitte der Umstrukturierungen zu Analysieren, darüber zu lamentieren und ...??? Leider nicht zielführend. So wird das auch in vielen mittelgroßen Unternehmen sein, für alle anderen gibt's Rescheneder
: * Tiefere Problemursache: Im Bereich der Soft Facts erleben wir heute Verhältnisse wie in der Alchimie im finsteren Mittelalter: (snap) Verunsicherung, Gurus, Quacksalber, Abzocker, und jede Menge Opfer.
Sind's wirklich Opfer? Was ist die Zielsetzung einen externen Guru (Quacksalber, ...) zu holen der die ureigensten Probleme lösen soll? Zum einen Gewissensberuhigung: "Wir machen da was auf dem Soft-Factor Bereich, und zwar ohne Kosten zu scheuen".
Zum Anderen um sich vor Verantwortung zu drücken, warum sonst würde man so einen wesentlichen Teil seiner Kernprozesse outsourcen?
Und genau das liefert der SF-Consultant. Die richtig guten lassen dabei die MA über's Feuer gehen und Schlangen essen - oder so.
: * Noch tiefere Problemursache: Für die Zusammenhänge im Bereich der Soft Facts fehlt,... (snap)... Verläßliche Modelle.
Oh je, wieder Modelle. Die Modelle sind schon an den harten, klaren und "trivialen" Geschäftsprozessen gescheitert, jetzt sollen sie für Alles anwendbar sein was sich hinter "Soft Factors" verbirgt. Das klingt weniger nach dem Dubbel als vielmehr nach dem Necronomicon.
...als auch ihre praktische Wirksamkeit als weitgehend fragwürdig angesehen. (Prof. Fredmund Malik, St. Gallen)
Hmm..., naja, alles und jeden als fragwürdig anzusehen ist recht einfach, oder?
: Wenn selbst die Fachleute uneins sind, wo sollen die Gestalter von Managementsystemen dann verläßliche und überzeugende Grundlagen für ihre Arbeit herbekommen?
Mglw. mal daher woher sie sie auch in Vorzeiten erhalten haben: Aus ihrem Kopf.
: Wo sollen Führungskräfte dann die Sicherheit im Bereich der Soft Facts herbekommen, die sie brauchen, damit ihre Mitarbeiter sie als Führungskraft anerkennen?
Schick' eine Führungskraft, die nicht anerkannt wird, auf 100 SF-Seminare (anerkannte und eine Führungskraft die anerkannt wird auf keines. Wer wird danach anerkannt?
Was ich sagen will: Man kann ein paar Nuancen und verbesserungen erreichen, aber Führungskraft zu sein bedeutet viel mehr als einen SF-Dubbel auswendig zu lernen.
: Eine der noch tieferen Ursachen: Wir sind zu qualifiziert für Denkkategorien, die sich zu biblischen Zeiten hoch bewährt haben wie "das Gute" und "das Böse". Heute wissen wir, daß jede Person "gut" und "böse" für sich bewertet.
Genau der gegenteilige Ansatz wird aber durch die komplexeren Zusammenhänge gewählt: Statt "grauschattierungen" wird der MA in die Schublade "gut" oder "schlecht" geworfen. Auch wenn wiederum viel Aufhebens und die Anwendung von Modellen vorgeschoben werden: Den MA kann ich brauchen, den anderen nicht.
: * Lösungswerkzeug Kulturlogik
Der Stein der Weisen? Das Necronomicon? Das 6.te und 7.te Buch Moses?
: ingenieurtypischen Denkens
Oha, wie denkt der typische Ingenieur? So wie Dilbert?
... als die Schädel unserer Urahnen zu winzig waren für begriffliche Sprache und begriffliches Denken, geschweige denn für Seminar in 'sozialen Kompetenzen'?"
Einfache, funktionierende Strukturen und Hierachien. Kleine Gruppen. Feste Rituale. Kein QM.

: Mit dieser Fragestellung lassen sich "Funktionsmodelle" finden, wie eine Entscheidung funktioniert, und daraus auch ein Funktionsmodell für die "Kultur" einer Person oder Gruppe, und dies läßt sich objektivieren zu Wechselwirkungen zwischen Kulturen, und daraus wiederum lassen sich "Brillen" und "Werkzeuge" zur Analyse und Gestaltung ableiten. Und der Anwender kann begründen,... warum sein Plan der beste ist, unter welchen Umständen er funktioniert und unter welche nicht.
Kann er das wirklich mit einem Modell?????
: Nachbereitung per Email, ein Dokument für die Teilnehmer. Natürlich ist jeder Einzelfall anders, aber man kann was vorzeigen.
Hahahaha, genau, wer schreibt der bleibt. Die Mails dann schön ausdrucken und abheften....
: Zeitbedarf: 2 Tage harter, konzentrierter Arbeit. Denn wären die Probleme lösbar mit Schlagwortschaumschlägerei, Dünnbrettbohrerei oder oberflächlichem Denken, dann hätten wir sie gar nicht.
Haben wir sie denn wirklich?
: Zur Organisation: Ich bin bereit, diese Beiträge honorarfrei für eine Veranstaltung zu bringen, die unter der "Schirmherrschaft" und Mitwirkung der DGQ abläuft.
Hmpf.
: _Dritter Grundsatz wirksamer Führung: Es kommt darauf an, sich auf Weniges, dafür Wesentliches zu konzentrieren." (Prof. Fredmund Malik, St. Gallen)
Na, den Prof mögen Sie ja wirklich! Der Spruch ist nicht schlecht, lässt sich gut in eine der vielen Strategien mit einbauen. Klingt stark - sagt nichts aus:
"Auf's Wesentliche konzentrieren. Hm, ah ja, könnten wir doch mal machen. Maier, das wär' doch ein Thema für QM, schreiben Sie da mal 'ne Anweisung zu".
Bis dann,
Ralf Schmidt

Hiya zurück, Herr Schmidt,
ich freu mich auf das direkte Gespräch mit Ihnen.
(BTW: Ich hab' erst mal gesucht nach dem "Necromonicon". Mit Ihren Fremdwörtern können Sie mich gar nicht imprägnieren! Aha, "Buch der Schatten", Beschwörung der Toten, durch die Hölle in den Himmel, Hexerei. Paßt zur Suche nach dem Stein der Weisen, die ich ablehne.)
: sind Sie sicher damit die Probleme der Teilnehmer anzugehen
Nein. Die müssen a) erst auf dem Tisch liegen, und viel wichtiger noch, b) muß definiert sein, was erreicht werden soll.
Und die Problem müssen im zwischenmenschlichen Bereich liegen, denn woanders sind andere kompetenter.
Begründung: Ohne Ziel ist alles ein Problem, und die Probleme sind kaum lösbar.
: - und nicht nur für bestehende bzw. von Ihnen vorgedachte Lösungen die richtigen Probleme nachweisen zu wollen?
Bevor Probleme und Ziel genannt werden, gehe ich natürlich von dem aus, was ich kenne.
: : * Problemstellung: (snap)...gehen verloren für Bürokratie, zu wenig Stunden bleiben übrig für die eigentlich wertschöpfende Arbeit.
: Hmmm..., was bedeutet hier Bürokratie?
Damit meine ich alle Arbeit, für die der Kunde keinen Cent zahlt. Insbesondere, was mich immer so geärgert hat, wenn die Besprechungen sich wieder um den heißen Brei herum dreht. Oft wegen Gegeneinander. Aber man muß ja teilnehmen, weil die Beschlüsse immer auf Kosten der Abwesenden gehen...
: Ein komplexes Unternehmen benötigt eine gewisse Bürokratie um führbar zu sein.
Koordination der Arbeit und Dokumention sind notwendige Investitionen, die Kosten und Mühen sparen. Die zu oft aber auch ausufern.
: : * Wesentliche Problemursache: _Sturmflut der Managementmodewellen".
: Brauchen wir nicht, wir strukturieren ohne neue Modelle um, nur so zum Spaß (hoffentlich liest hier keiner aus meiner Firma mit
Tja, das ist eine Folge der Flut der Managementarten. In dieser Vielzahl entwerten sie sich gegenseitig, und stärken die Willkür.
: Diese Umstrukturierungen werden von ganz oben initiiert (wir haben ca. 100.000 MA).
: Der eingeladene Kreis hat also die Möglichkeit die Unsitte der Umstrukturierungen zu Analysieren, darüber zu lamentieren und ...???
Ach, die Eingeladenen werden den Teufel tun. Die Auserwählten fühlen sich geehrt, sehen ihre Chancen, ergreifen sie und verdrängen, daß sie schon heute die "Bereichfürsten" von morgen sind.
: : * Tiefere Problemursache: Im Bereich der Soft Facts erleben wir heute Verhältnisse wie in der Alchimie im finsteren Mittelalter: (snap) Verunsicherung, Gurus, Quacksalber, Abzocker, und jede Menge Opfer.
: Sind's wirklich Opfer?
Nein, natürlich nicht. Aber wer davon spricht, daß alle Täter sind, der spricht bald vor leeren Stühlen.
Was ist die Zielsetzung einen externen Guru (Quacksalber, ...) zu holen der die ureigensten Probleme lösen soll? Zum einen Gewissensberuhigung: "Wir machen da was auf dem Soft-Factor Bereich, und zwar ohne Kosten zu scheuen".
_Vielleicht setzen Manager Druck deshalb so oft ein, weil sie nicht wissen, was sie sonst tun sollen, oder die schwierigere Alternative scheuen." (Tom de Marco, _Der Termin")
(Ich wollt nur, den mag ich auch...)
So unerbittlich der Druck auf die Führungskraft, so sehr muß sie etwas tun. Etwas Beeindruckendes, damit es heißt: "Er hat halt getan, was er tun konnte..."
Dafür eignet sich ein Guru gut.
Weiterer Vorteil: Vor den wirklichen Gurus verlieren Mitarbeiter und Gegner ihre Kritikfähigkeit, und dann kann man mehr bewegen als ohne Guru.
: : * Noch tiefere Problemursache: Für die Zusammenhänge im Bereich der Soft Facts fehlt,... (snap)... Verläßliche Modelle.
: Oh je, wieder Modelle. Die Modelle sind schon an den harten, klaren und "trivialen" Geschäftsprozessen gescheitert, jetzt sollen sie für Alles anwendbar sein was sich hinter "Soft Factors" verbirgt. Das klingt weniger nach dem Dubbel als vielmehr nach dem Necronomicon.
Darauf einzugehen fehlt mir hier die Zeit. Die Brauchbarkeit eines Modells zeigt man wohl besser am klaren Beispiel.
: ...als auch ihre praktische Wirksamkeit als weitgehend fragwürdig angesehen. (Prof. Fredmund Malik, St. Gallen)
: Hmm..., naja, alles und jeden als fragwürdig anzusehen ist recht einfach, oder?
Sicher, deswegen verstecke ich mich ja auch hinter Prof. Malik.
Aber ich stehe dahinter. Was wäre aus den Flugzeugbauern geworden, gäbe es nicht nur eine Aerodynamik, sondern "rund 600" verschiedene?
: : Wenn selbst die Fachleute uneins sind, wo sollen die Gestalter von Managementsystemen dann verläßliche und überzeugende Grundlagen für ihre Arbeit herbekommen?
: Mglw. mal daher woher sie sie auch in Vorzeiten erhalten haben: Aus ihrem Kopf.
Hier haben wir das Dilemma mit dem "gesunden Menschenverstand": Jeder hat ihn, aber wer teilt ihn schon? Wer sich auf seinen gesunden Menschenverstand beruft, wird wohl entweder zum Helden oder als Despot beschimpft.
: Schick' eine Führungskraft, die nicht anerkannt wird, auf 100 SF-Seminare (anerkannte und eine Führungskraft die anerkannt wird auf keines. Wer wird danach anerkannt?
Ich könnte jetzt begründen, warum im Seminar keine anerkannten Führungskräfte entstehen. Allenfalls solche, die sich das einbilden.
: Was ich sagen will: Man kann ein paar Nuancen und verbesserungen erreichen, aber Führungskraft zu sein bedeutet viel mehr als einen SF-Dubbel auswendig zu lernen.
Eben. Aber wer seinen Dubbel gelesen hat, kann besser konstruieren.
: : Eine der noch tieferen Ursachen: Wir sind zu qualifiziert für Denkkategorien, die sich zu biblischen Zeiten hoch bewährt haben wie "das Gute" und "das Böse". Heute wissen wir, daß jede Person "gut" und "böse" für sich bewertet.
: Genau der gegenteilige Ansatz wird aber durch die komplexeren Zusammenhänge gewählt: Statt "grauschattierungen" wird der MA in die Schublade "gut" oder "schlecht" geworfen. Auch wenn wiederum viel Aufhebens und die Anwendung von Modellen vorgeschoben werden: Den MA kann ich brauchen, den anderen nicht.
Kein Gegenargument. Sondern Bestätigung, wo dies Verhalten eine Folge der Verunsicherung ist.
: : * Lösungswerkzeug Kulturlogik
: Der Stein der Weisen? Das Necronomicon? Das 6.te und 7.te Buch Moses?
. Nein, nur eine Art Logik, aber für das Miteinander. Für Details fehlen mir hier Zeit und Lust.
: : ingenieurtypischen Denkens
: Oha, wie denkt der typische Ingenieur? So wie Dilbert?
Ja, der Autor von Dilbert ist schon ein bißchen weise. Ich zähle seine Bücher zu den besten Werken zur Aus- und Weiterbildung von Führungskräften.
Unter ingenieurtypisch verstehe ich aber den Blick auf die Funktionen (oder Prozesse).
: ... als die Schädel unserer Urahnen zu winzig waren für begriffliche Sprache und begriffliches Denken, geschweige denn für Seminar in 'sozialen Kompetenzen'?"
: Einfache, funktionierende Strukturen und Hierachien. Kleine Gruppen. Feste Rituale. Kein QM.
Basta. Je kleiner unser Hirn, desto einfacher die Welt, desto glücklicher sind wir. Wir Deutschen sind laut Pisa-Studie da wieder Vorreiter...
Hier geht es vor allem darum: Wenn gute Teamarbeit schon funktionierte, als die Schädel zu klein waren für eine Lehre, dann läßt sich Teamarbeit wohl nur erklären mit angeborenen Grundfähigkeiten. Die so angeboren sind wie der Gleichgewichtssinn. Die Grundfähigkeiten reichen weder zum Steuern eines Konzerns noch zum Steuern eines Airbus. Aber wer mir ihnen handelt, tut sich leichter als derjenige, der gegen sie handelt.
: : Mit dieser Fragestellung lassen sich "Funktionsmodelle" finden, wie eine Entscheidung funktioniert...Und der Anwender kann begründen,... warum sein Plan der beste ist, unter welchen Umständen er funktioniert und unter welche nicht.
: Kann er das wirklich mit einem Modell?????
So gut und schlecht, wie der Flugzeugbauer mit seinem "Modell Aerodynamik", warum an die Propellermaschine einfach nicht die Tragflächen eines Starfighter passen, auch wenn die noch so schön aussehen.
: : Zeitbedarf: 2 Tage harter, konzentrierter Arbeit. Denn wären die Probleme lösbar mit Schlagwortschaumschlägerei, Dünnbrettbohrerei oder oberflächlichem Denken, dann hätten wir sie gar nicht.
: Haben wir sie denn wirklich?
Ich kenne keinen Betrieb mit mehreren hundert Arbeitnehmern, dessen Ergebnisse nicht beschädigt sind durch die Folgen der Verwirrung und Verzettelung.
: "Auf's Wesentliche konzentrieren. Hm, ah ja, könnten wir doch mal machen. Maier, das wär' doch ein Thema für QM, schreiben Sie da mal 'ne Anweisung zu".
So kann sich der Chef zurücklegen in der Gewißheit, etwas getan zu haben, und wir haben wieder ein Beispiel für Verschwendung wertvoller Arbeitszeit.
Ciao
Wolfgang Horn

Hiya Herr Horn,
: ich freu mich auf das direkte Gespräch mit Ihnen.
Na, deshalb sind wir doch alle hier, oder
: Damit meine ich alle Arbeit, für die der Kunde keinen Cent zahlt. Insbesondere, was mich immer so geärgert hat, wenn die Besprechungen sich wieder um den heißen Brei herum dreht. Oft wegen Gegeneinander. Aber man muß ja teilnehmen, weil die Beschlüsse immer auf Kosten der Abwesenden gehen...
Die zeitverschwendenden Meetings - wer trägt da die Schuld? Bzw. mit welchen Interessen gehen die Teilnehmer in das Meeting? Wenn man diese Frage mit "um das gestellte Problem zu lösen" beantwortet hat man schon verloren. Meist läuft es auf die Durchsetzung eigener Interessen heraus, aber da erzähle ich ihnen ja nix neues. Wer will plötzlich alles auf die Teilnehmerliste nur weil der große Chef dabei ist?
: Tja, das ist eine Folge der Flut der Managementarten. In dieser Vielzahl entwerten sie sich gegenseitig, und stärken die Willkür.
Ich konnte noch keine Management-Modewelle dabei erkennen! Was mache ich falsch?? Steht etwa mehr dahinter? Im Kern sind wir uns sicherlich einig, aber wie an das Problem herangehen? Mein Ansatz wäre das Aufzeigen von Fehl- und Blindleistungen ausgehend von der Umstrukturierung. Und dafür eignet sich IMO das EFQM-Modell, in dem ich klar Aktion und Reaktion mit Zahlen verküpft darstellen kann.
: Was ist die Zielsetzung einen externen Guru (Quacksalber, ...) zu holen der die ureigensten Probleme lösen soll? Zum einen Gewissensberuhigung: "Wir machen da was auf dem Soft-Factor Bereich, und zwar ohne Kosten zu scheuen".
: _Vielleicht setzen Manager Druck deshalb so oft ein, weil sie nicht wissen, was sie sonst tun sollen, oder die schwierigere Alternative scheuen.

Hiya zurück, Herr Schmidt,
: Na, deshalb sind wir doch alle hier, oder
Ich nicht nur. Solch ein Forum ist eine wunderbare Möglichkeit, andere als die üblichen Lösungsansätze zu zeigen und die Auseinandersetzung darüber zu suchen - und zu hoffen, daß man sie einigermaßen besteht .
Ich halte die Auseinandersetzung für weit produktiver als deren Gegenteil:
_Tragfähiger Konsens entsteht nicht aus allgemeinem Harmoniestreben, sondern nur aus ausgetragenem Dissens.

Hiya Herr Horn,
: ich freu mich auf das direkte Gespräch mit Ihnen.
Na, deshalb sind wir doch alle hier, oder
: Damit meine ich alle Arbeit, für die der Kunde keinen Cent zahlt. Insbesondere, was mich immer so geärgert hat, wenn die Besprechungen sich wieder um den heißen Brei herum dreht. Oft wegen Gegeneinander. Aber man muß ja teilnehmen, weil die Beschlüsse immer auf Kosten der Abwesenden gehen...
Die zeitverschwendenden Meetings - wer trägt da die Schuld? Bzw. mit welchen Interessen gehen die Teilnehmer in das Meeting? Wenn man diese Frage mit "um das gestellte Problem zu lösen" beantwortet hat man schon verloren. Meist läuft es auf die Durchsetzung eigener Interessen heraus, aber da erzähle ich ihnen ja nix neues. Wer will plötzlich alles auf die Teilnehmerliste nur weil der große Chef dabei ist?
: Tja, das ist eine Folge der Flut der Managementarten. In dieser Vielzahl entwerten sie sich gegenseitig, und stärken die Willkür.
Ich konnte noch keine Management-Modewelle dabei erkennen! Was mache ich falsch?? Steht etwa mehr dahinter? Im Kern sind wir uns sicherlich einig, aber wie an das Problem herangehen? Mein Ansatz wäre das Aufzeigen von Fehl- und Blindleistungen ausgehend von der Umstrukturierung. Und dafür eignet sich IMO das EFQM-Modell, in dem ich klar Aktion und Reaktion mit Zahlen verküpft darstellen kann.
: Was ist die Zielsetzung einen externen Guru (Quacksalber, ...) zu holen der die ureigensten Probleme lösen soll? Zum einen Gewissensberuhigung: "Wir machen da was auf dem Soft-Factor Bereich, und zwar ohne Kosten zu scheuen".
: _Vielleicht setzen Manager Druck deshalb so oft ein, weil sie nicht wissen, was sie sonst tun sollen, oder die schwierigere Alternative scheuen." (Tom de Marco, _Der Termin")
: (Ich wollt nur, den mag ich auch...)
Hhmmm..., bei uns gibt's praktisch keinen Druck. Woran liegt dieses nun?
: : Oh je, wieder Modelle. Die Modelle sind schon an den harten, klaren und "trivialen" Geschäftsprozessen gescheitert, jetzt sollen sie für Alles anwendbar sein was sich hinter "Soft Factors" verbirgt.
: Darauf einzugehen fehlt mir hier die Zeit. Die Brauchbarkeit eines Modells zeigt man wohl besser am klaren Beispiel.
Wo kann ich weitere Info's finden? Web? Bücher?
: Aber ich stehe dahinter. Was wäre aus den Flugzeugbauern geworden, gäbe es nicht nur eine Aerodynamik, sondern "rund 600" verschiedene?
Ja. Die Entwicklung DER Aerodynamik hat Jahrhunderte gedauert, sehr viele Erkenntnisse sind erst in den letzten Jahren (10-30) entstanden. Wenn man diesen Prozess und die zugrundeliegende Physik in Realation zu der von Ihnen geforderten superkomplexen Wissenschaft (darauf läuft es ja letztendlich hinaus) stellt kann man von einigen hundert Jahren Entwicklungszeit ausgehen.
Wo sehen Sie sich bzw. die von ihnen vertretene Theorie? Bei Otto Lilienthal? Gebrüder Wright? Charles E. Yeager? Oder eher der visionäre Leonardo da Vinci - der seiner Zeit hunderte Jahre voraus wahr und die Ergebnisse seiner Arbeiten niemals sehen konnte?
: Hier haben wir das Dilemma mit dem "gesunden Menschenverstand": Jeder hat ihn, aber wer teilt ihn schon? Wer sich auf seinen gesunden Menschenverstand beruft, wird wohl entweder zum Helden oder als Despot beschimpft.
Ja, schwierig. Ich habe aber schon viele "Zauberkünstler" im positiven Sinn gesehen die die Bürokratie vorweisen und auf den eigenen gesunden Menschenverstand verlassen.
: Eben. Aber wer seinen Dubbel gelesen hat, kann besser konstruieren.
Hhhmmm..., ich denke da wird der Vergleich zu abstrakt. Außerdem bin ich eigentlich der der den Dubbel vertreten sollte, ich bin doch der Quality Manager ))
: . Nein, nur eine Art Logik, aber für das Miteinander. Für Details fehlen mir hier Zeit und Lust.
Wo kann ich Details bekommen? Meine Reaktion kam aus: ....Probleme... Lösunswerkzeug: [EinBuzzWord].
: Basta. Je kleiner unser Hirn, desto einfacher die Welt, desto glücklicher sind wir. Wir Deutschen sind laut Pisa-Studie da wieder Vorreiter...
Hahaha, so habe ich das noch garnicht gesehen. Vorwärts in die Steinzeit, kollektive Glückseligkeit durch zunehmende Verblödung. Jetzt versteh' ich auch das Fernsehprogramm schon viel besser...
: So gut und schlecht, wie der Flugzeugbauer mit seinem "Modell Aerodynamik", warum an die Propellermaschine einfach nicht die Tragflächen eines Starfighter passen, auch wenn die noch so schön aussehen.
Da sehe ich aber doch große Unterschiede in einem Aerodynamik-Handbuch und einem Kulturlogik. Aber ich bin ja auch (eigentlich) Ingenieur (der übrigens auch schon Flugzeuge gebaut hat).
: So kann sich der Chef zurücklegen in der Gewißheit, etwas getan zu haben, und wir haben wieder ein Beispiel für Verschwendung wertvoller Arbeitszeit.
Ja, aber ich glaube nicht das diese Verzettelungen wirklich das Problem darstellen.
Beispiel: Bei einem meiner Arbeitgeber hatten wir ein QM-System mit weit über 200 Einzeldokumenten (QMH, VA, AA, klassischer Ansatz halt). Der/die Ersteller hatten Brot und Arbeit (grundlegendes Problem gelöst), der Chef hat viel für die Qualität getan (eines seiner Probleme gelöst) und die Mitarbeiter haben das Zeug bekommen und abgeheftet (5 Minuten Arbeit, periphäres Problem ebenfalls gelöst. Außerdem hatten Sie wieder einen greifbaren Gegenstand zu jammern).
WER hat nun noch ein Problem?
Na gut, die Bäume die für das viele Papier sterben mussten.
Bis dann,
Ralf Schmidt