Hi, Florian,
Ich: "Zusammengeschusterte...Wie jeder weiß, in dessen Schublade eine Schieblehre in Inch herumgeistert."
"Damit willst Du sagen, auch wenn Wissen wissenschaftlich aufgebaut, aber zu komplex zu verstehen ist, taugt es nichts?"
Nicht so pauschal. Aber wenn wir die Vorteile engagierten Mitdenken im Team haben wollen, dann dürfen die Regeln für den Umgang miteinander nicht viel komplizierter sein als die der Straßenverkehrsordnung.
Vor allem müssen solch grundsätzliche Regeln wie "Rechtsverkehr" für alle gelten. Nicht, daß Linksfahren wegen seiner Ausnahmestellung zum Privileg erklärt wird.
"Wir müssten also ein Modell für die Ursachen und Wirkungen der verschiedenen Prinzipien (Systemaufbau, Führung der Menschen, Lernwerkzeuge, usw.) erstellen!?"
Fast. Wir brauchen eigentlich "nur" unser Verhalten als Menschen abbilden in ein Prozeßmodell. Ein Modell, wie wir Menschen als Individuen und in Gemeinschaft "funktionieren".
Solch ein Modell hast Du bereits für Verkehrsteilnehmer. Sonst könntest Du nur im Schrittempo von Deinem Daheim zur Arbeit fahren.
So aber unterstellst Du den anderen Autofahrern, sie hätten gerade ein klares Ziel, das sie ohne zu Bummeln und mit möglichst keinem Blech- oder Körperschaden anstreben. Welches das ist, weißt Du nicht, wenn nicht gerade der Omnibus es anzeigt.
Aber Du kannst Dich drauf verlassen, bevor einer die Richtung wechselt, wird er zwecks Vermeidung von Unfällen seinen Blinker betätigen.
Schwerer ist das im Stockcar-Rennen und auch im Umgang miteinander im Beruf. Weil beim Stockcar-Rennen (oder wie das auch immer heißt, wo "Rennfahrer" ihre Karren vom Schrottplatz noch einmal kräftig ineinanderkrachen lassen, bis der letzte Bewegliche zum Sieger erklärt wird) gewalttätige Konkurrenz herrscht - und ebenso im Beruf, wenn der Chef kein Miteinander hat schaffen können nach Motto:
_Wenn die Leute nicht immer per wir in Geschäftsangelegenheiten sprechen, nicht Gelegenheit haben, sich bei Ehren und Sorgen des Geschäfts beteiligt zu fühlen, so kann man kein treues Festhalten, auch in trüberen Zeiten, verlangen und erwarten.

Hallo Wolfgang
Um unsere Einigkeit nicht zur Langeweile verkommen zu lassen, möchte ich Dich schon noch etwas reizen
: Folgerung: Mache aus Gegeneinander erst Miteinander, dann sucht gemeinsam den wohl besten Weg, und geht gemeinsam los.
: Dann können die Managementmethoden auch nützlich sein. Jedenfalls weit nützlicher, als wenn sie als Waffen im Gegeneinander mißbraucht werden, bis sie keiner mehr sehen kann.
Ich denke, dass die Managementmethoden einen grossen Einfluss auf das Miteinander haben, dass sie Teil der MIteinander-Strategie sind. Losgelöst von der Art und Weise wie das Managementsystem aufgebaut wurde, kann kein Miteinader entstehen. Ich habe noch nicht 100\% verstanden, ob Du der Meinung bist, dass die Mitarbeiter auch im schlechtesten System vom Chef zum Miteinander geführt werden können.
Nehmen wir noch einmal den Zielsetzungsprozess (dies ist eine Managementsystem-Komponente). Ist dieser auf Konkurrenz ausgelegt, kann praktisch nur ein aussergewöhnlicher Chef dieses Miteinander erreichen. Laut Malik ist diese Forderung aber nicht realistisch, da es zuwenige von diesen Führern gibt.
Ich stelle hiermit die These auf: Ein gutes System unterstützt eine menschliche und resultatorientierte Führung der Mitarbeiter enorm.
Ein schlechtes System macht es praktisch unmöglich ein Miteinander zu erreichen. In einem optimal gestalteten System, können sich die Mitarbeiter zu einem gewissen Anteil selber führen.
Für mich muss ein gutes Managementsystem:
- Konkurrenz verhindern.
- Beziehungen fördern, indem keine Ziele für jeden Einzelnen definiert und danach beurteilt wird, wer besser war als der andere.
- die Selbsverwaltung der Teams verbessern, Managementanteil erhöhen (Selbstführung).
- Der Synthese den Vorzug vor der Analyse geben, wenn es um Systemverbesserungen geht. Nicht einzelne Elemente verbessern sondern das ganze System besser auf den Kundennutzen ausrichten.
- Mitbestimmung für genau definierte Themen ermöglichen, z.B. bei Investitionen un der Gestaltung des Arbeitsumfelds
- Ackoff meint, dass in einem demokratischen System, nur diese Aufgaben an die nächst höhere Ebene deligieren werden sollten, die selber nicht umsetzen werden können.
- und vieles mehr.
Für mich sind es min. 3 Stunden Fahrzeit nach Stuttgart, allzu oft kann ich also nicht teilnhemen. Vielleicht würden sich ja noch andere "Denker" aus diesem Forum an einem Abend treffen.
Gruss aus der Schweiz
Florian


Meine Webseite/Emailadresse

Hi, Florian,
: Um unsere Einigkeit nicht zur Langeweile verkommen zu lassen, möchte ich Dich schon noch etwas reizen
Mist.
Ich hab' mich schon gefreut auf meinen "Pfeffer" gefreut, mit dem ich wieder Dissens geschürt hätte..
: Ich denke, dass die Managementmethoden einen grossen Einfluss auf das Miteinander haben, dass sie Teil der MIteinander-Strategie sind. Losgelöst von der Art und Weise wie das Managementsystem aufgebaut wurde, kann kein Miteinader entstehen. Ich habe noch nicht 100\% verstanden, ob Du der Meinung bist, dass die Mitarbeiter auch im schlechtesten System vom Chef zum Miteinander geführt werden können.
Zu dieser Frage zuerst: Ja. Aber das wird auf Rebellion hinauslaufen. Gewiß hast Du den Film "Bounty" mit Marlon Brando gesehen. Ein menschenschindender, sadistischer Kapitän, eine geschundene Mannschaft und ein Offizier, der a) rebelliert und b) das Vertrauen dieser Mannschaft bekommt und sie folgt ihm.
Wäre die Rebellion schiefgegangen, hätte der Kapitän seinen Offizier an der Vorderrah aufgehängt, ein oder zwei Rebellen der Mannschaft zu Tode gepeitscht und der Film wäre nie gedreht worden.
Managementsysteme ähneln der Straßenverkehrsordnung. Sie regeln das Miteinander.
Und einerseits lachen wir über diesen abgestandenen Witz aus der Kolonie, die sich gerade losgesagt hatte, deren neuer Präsident sofort von britischem Linksverkehr auf das Gegenteil umstellen wollte, auf den Einwand, das sei aber sehr schwer, die Umstellung in zwei Phasen beschloß - diese Woche zuerst für alle Pkw, ab nächste Woche für alle Fahrzeuge.
Aber andererseits fehlen uns die Grundlagen, ähnliche Horrorregelungen im Managementsystem zu erkennen.
Unser "gesunder Menschenverstand" schreit wohl "Alarm, das kann nicht in Ordnung sein", aber es findet sich bestimmt ein in seiner Notlage unterwürfiger Mitarbeiter, der alle Schuld auf sich nimmt.
Es fällt so leicht, die Schuld für alle Blechschäden, Totalschäden und Geisterfahrer-Toten auf eine Person zu schieben.
: Nehmen wir noch einmal den Zielsetzungsprozess (dies ist eine Managementsystem-Komponente). Ist dieser auf Konkurrenz ausgelegt, kann praktisch nur ein aussergewöhnlicher Chef dieses Miteinander erreichen.
Kaum, wenn Du diesen Satz so geschrieben hast, wie Du ihn gemeint hast.
Ein gemeinsames höchstes Ziel ("ghZ") für ein Team ist eine Notwendigkeit, damit kluge Leute sich zur echt gemeinten Zusammenarbeit entschließen.
Es gibt noch mehr Notwendigkeiten.
"...Laut Malik ist diese Forderung aber nicht realistisch, da es zuwenige von diesen Führern gibt."
Da irrt sich dieser kluge Professor, das weiß ich besser als er. Und kann es logisch begründen, aber leider braucht die Begründung mehr Worte als die reine Behauptung.
Malik scheint nach diesem Satz die Persönlichkeit der "Führungspersönlichkeit" als Ursache zu sehen für eine herausragende Führungsleistung. Wäre das so, hätte er Recht.
Allerdings haben es weder Soziologen noch Psychologen geschafft, für den Begriff "Persönlichkeit" eine klare Definition zu finden, die erkennen läßt, wie Persönlichkeit funktioniert. Wie sie wirkt, welche Nebenwirkungen sie bewirkt.
Gegenbeispiel: Hexe. Wenn das Dorf beschließt, die Rothaarige sei eine Hexe, dann braucht die arme Frau nichts getan, sich nichts zuschulden kommen lassen für dies Urteil. Sie kann machen, was sie will, der Scheiterhaufen ist ihr sicher.
Es war das Dorf, das ihr die "Persönlichkeit" "Hexe" zugesprochen hat.
Mir, der ich wissen will "wie funktioniert das?" ist der Begiff "Persönlichkeit" schwammig, schwach und untauglich für Begründungen. Allenfalls tauglich für Schuldzuweisungen, bequem "aus der Hüfte" geschossen und so schwer zu widerlegen, wie der Begriff "Persönlichkeit" ungreifbar ist.
Deshalb meine ich, Malik ist auf den Pfusch der Soziologen und Psychologen herein gefallen, die einen Begriff wie "Persönlichkeit" benutzen, ohne ihn klar definiert zu haben.
Denken wir kausal, prozeßgemäß und resultatorientiert, sieht dieselbe Frage simpler aus.
Ob das Dorf einer Person die Persönlichkeit "Hexe" zuschreibt, "Rennfahrer" oder "Flugkapitän", das hängt wesentlich von den Fähigkeiten ab, die diese Person beherrscht und vor aller Augen anwendet.
Die Feststellung "es gibt nicht genügend Führungskräfte, die fähig sind, Miteinander zu schaffen" begründe ich mit der Ursache: "Es ist heute Mode, von den Vorgesetzten ein Verhalten zu verlangen, das die Mitarbeiter einander zu Konkurrenz macht."
Oder metaphorisch: Zeit den Leuten, wie sie mit arabischem Zahlensystem effizienter rechnen können als mit dem römischen, und sie ändern ihr Verhalten.
Aber das erfordert eine Klarheit, die in Soziologie und Psychologie weitgehend fehlt.
Ich arbeite mit einem Freund bei BMW gerade an einem Referat über das Phänomen, daß die deutsche Autoindustrie offensichtlich unfähig ist, vom Besten der Branche zu lernen, von Toyota.
Nach den Berichten über die Unternehmenskultur bei Toyota und in den Firmen, die im VDA zusammengeschlossen sind, scheinen mir die Regeln für das Verhalten zwischen Chef und Mitarbeiter eine wesentliche Rolle zu spielen.
: Ich stelle hiermit die These auf: Ein gutes System unterstützt eine menschliche und resultatorientierte Führung der Mitarbeiter enorm.
Logisch. Eine klug konstruierte Straßenverkehrsordnung erspart Wartezeiten an Kreuzungen und Geisterfahrer-Tote.
: Ein schlechtes System macht es praktisch unmöglich ein Miteinander zu erreichen.
Ja.
Wobei der Vorgesetzte doppelt "geleimt" ist. Einerseits muß er, um seinem Arbeitsvertrag gerecht zu werden, gegen seinen "gesunden Menschenverstand" führen.
Zweitens muß er Minderergebnisse in Kauf nehmen.
"In einem optimal gestalteten System, können sich die Mitarbeiter zu einem gewissen Anteil selber führen."
Diese These ist so wahr, wie der Begriff "gewisser Anteil" schwammig ist.
Wollen wir aber überdurchschnittliche Produktivität und Anpassungsfähigkeit in einem veränderlichen Markt, und sind Risiken und Pflichten ähnlich verteilt wie in einem Unternehmen, dann wird dasjenige Unternehmen effizienter sein, in dem jedes Team genau einer Person das letzte Wort erteilt. (Das kann je nach Sachverhalt eine andere Person sein:
"In den primitivsten Gesellschaften übt derjenige Autorität aus, dessen Eignung für die jeweilige Aufgabe anerkannt ist." (Erich Fromm)
Mit anderen Worten: Kennzeichnendes Merkmal zivilisierter Gesellschaften ist, daß Personen die Autorität bekommen und ausüben, deren Eignung eben nicht anerkannt ist.
Lustig, nicht?)
"...Für mich muss ein gutes Managementsystem:
: - Konkurrenz verhindern...."
Jede dieser Thesen ist unter bestimmten Voraussetzungen gültig und daher "richtig" und unter anderen weniger.
Beispielsweise - angenommen, Du hast eine Firma, und mußt entscheiden, wen Du beförderst und wen nicht. Da ist ein wenig Konkurrenz unter den Führungskräften schon nützlich. Aber nur, wenn Du gleichzeitig die Nebenwirkungen im Rahmen hältst.
Deshalb möchte ich nicht in Sätzen Stellung nehmen, die als Pauschalaussagen interpretiert werden könnten.
Aber für einen konkreten Fall ließen sich die Wirkungen und Gegenwirkungen aufzeigen.
"Für mich sind es min. 3 Stunden Fahrzeit nach Stuttgart"
Naja, etwa so lange bin ich von München auch unterwegs. Aber meine Motive sind auch überdurchschnittlich.
Aber ich meine schon, unter meinem Blickwinkel auf die Dinge wird manches bisher unlösbare Qualitätsproblem lösbar.
Vorschlag: Treffen als Workshop zu einem konkreten Qualitätsproblem. Eines, dessen Ursachen in den "Soft Facts" zu vermuten ist. Wiederholung für das nächste Problem denkbar.
Am Besten so, daß der Nutzen für Unternehmen und Kunden deutlich sichtbar wird.
Ciao
Wolfgang

Hallo Wolfgang
es tut mir leid, dass es so lange dauert, bis ich mich melde. Leider sind die Festtage vorrüber und die normale Arbeit hat mich wieder.
Toyota ist natürlich für jemanden wie mich ein Paradebesipiel. Toyota hat 1994 das letzte Mal eine Krise und musste leute entlassen. Da die japanischen Gewekschaften, gegründet und gefördert von den USA, sehr stark waren, haben sie nur mitgemacht unter der Voraussetzung, dass nie mehr gekündigt werden kann. Damals wurde die Lebensarbeitsverträge bei Toyota eingeführt. Unter dieser Voraussetzung bekommen Ausbildungskonzepte eine ganz andere Bedeutung.
Die Gruppenleiter werden übrigens hauptsächlich am dem Verbesserungsvorschlägen ihrer Teammitglieder gemessen. Nicht die schiere Leistung sondern die Verbesserung dieser ist das grosse Ziel. Über 90\% der vielen Millionen Vorschläge von Toyota-Mitarbeitern werden in weniger als 90 Tagen umgesetzt. Was erstaunlich ist, die Amerikanischen Toyota Fabriken stehen nicht viel hinter den Japanern.

Informatik wird auf der Ebene der Endmontage für das Materialmanagement nur wenig gebraucht. Es läuft alles auf der Ebene von Kanban, welchs auch von Toyota entwickelt worden ist. Es brauchte übrigens auch 2 Abnläufe, das erste mal war die Qualität noch zu schlecht, um die Idee in die Realität umsetzen zu können.
Zum Thema Zielsetzung haben wir zwei vielleicht noch etwas Reibungsfläche .
Meine These: Ziele machen nur Sinn, wenn sie auf ein ganzes System bezogen sind. Ein System muss alle Elemente zur Erfüllung seines Zwecks enthalten. Kann jetzt jedes Team eigene Ziele haben? Ist dazu notwendig, dass die Teams gewissen Systemelemente enthalten? Wie verhindern wir, das Ziele eines Teams die Ziele eines anderen "stören"?
Ich denke der Zielsetzungsprozess ist in den meisten Firmen falsch umgesetzt und trägt einen grossen Teil zu deren Problemem bei.
Gruss Florian


Meine Webseite/Emailadresse

Hi, Florian,
"Da die japanischen Gewekschaften, gegründet und gefördert von den USA, sehr stark waren, haben sie nur mitgemacht unter der Voraussetzung, dass nie mehr gekündigt werden kann. Damals wurde die Lebensarbeitsverträge bei Toyota eingeführt....eine ganz andere Bedeutung."
Unkündbarkeit ist für die Zusammenarbeit eine Randbedingung mit großer Wirkung.
Eine Wirkung, die aber ähnlich wirken wie Druck - hoher Druck kann Pulver zu Hartmetall sintern, aber auch einen harten Kristall zersplittern.
Es kommt drauf an, wie man mit dieser Randbedingung umgeht.
Auf die Produktivität hat diese Randbedingung nur einen mittelbaren Einfluß, einen indirekten.
Der direktere Einfluß ist die Art und Weise der konkreten Zusammenarbeit. Ziehen alle Mitglieder eines Teams am selben Strang? Ziehen sie auch in dieselbe Richtung oder vergeuden sie ihre Potentiale im Gegeneinander des Tauziehens?
Deswegen liegt mein Augenmerk auf dem, was man am Hallenboden sehen kann.

: Zum Thema Zielsetzung haben wir zwei vielleicht noch etwas Reibungsfläche .
Fein!
: Meine These: Ziele machen nur Sinn, wenn sie auf ein ganzes System bezogen sind.
Nun ja, wir werden eine Person oder ein Gremium mit einem gemeinsamen Ziel haben. Und das sie als Teilnehmer im Wettbewerb effizienter erreichen wollen als die Konkurrenz.
Person oder Gremium müssen natürlich alles berücksichtigen, was notwendig ist für den Erfolg.
Und wenn sie ein System zum Ziel führen wollen, dann hilft es, im System zu denken.
"Kann jetzt jedes Team eigene Ziele haben?
Ist dazu notwendig, dass die Teams gewissen Systemelemente enthalten?"
Zunächst, was die Betrachtung erleichtert: Mit den Blicken "Teambau" und "Kulturlogik" verhalten sich Teams, die als Ganzes handeln, praktisch wie Individuen.
Zur Zielhierarchie. Diese ist zu sehen, wenn eine hierarchische Organisation eben nicht "monokristallin" ist (wie die braunen Fackelmarschierer unter Hitler), sondern wenn das Team (System) funktioniert, obwohl oder weil die Mitglieder (Systemelemente) ihre individuellen Ziele in Kooperation anstreben.
Natürlich funktioniert die Kooperation unter Individuen. Sogar unter Konkurrenten, wenn die Randbedingungen passen. (Beispiele gibt's jede Menge, auch Truman und Stalin gegen Hitler.)
Aus Konkurrenten ein kooperatives Team zu schmieden - und zuvor die notwendigen Randbedingungen zu schaffen / zu erkämpfen, das können herausragende Chefs "intuitiv", ich hab einen Prozeß dafür. Der gar nicht kompliziert ist, aber trotzdem schwer. Und unmöglich für den, der eine Managementlehre des Gegeneinander umsetzen will.
Dieser Prozeß ist ein Kernelement von Teambau.
"Wie verhindern wir, das Ziele eines Teams die Ziele eines anderen "stören"?"
"Wir" externe können das nicht. Auch nicht wir Mitglieder im Team.
Sondern allein der Chef dieses Teams. Er wird die Ziele seines Teams effizienter erreichen können, wenn er die Konkurrenz im Team in Grenzen hält.
Diese Tätigkeit ist für jeden Chef unverzichtbar für größte Produktivität seines Teams.
Allerdings paßt diese meine Anleitung zum Handeln absolut nicht zum modernen "Samthandschuh-Management" oder "zahnlose Löwen-Management", nach dessen Ideal der moderne Chef keinem seiner Mitarbeiter ein hartes Wort sagen darf.
"Ich denke der Zielsetzungsprozess ist in den meisten Firmen falsch umgesetzt und trägt einen grossen Teil zu deren Problemem bei."
Zahnlose Löwen tun sich halt schwer mit Zielen, die nicht für jeden Mitarbeiter gefällig sind.
Wer die allgemeine Zustimmung dann erreichen will mit der "Volkspartei-Zieltaktik", indem er aus seinem Ziel alles rausstreicht, was irgendjemand im Team als störende Ecke oder Kante sehen könnte, und sein Ziel schwammig formuliert wie "wir wollen doch alle Gerechtigkeit!", dann haben wir unbrauchbare Ziele.

Ciao
Wolfgang

: Hi, Florian,
: "Ist es nicht gerade das Problem, dass die kausalen Zusammenhänge bei vielen Dingen nicht so einfach herzustellen sind.."
: Ich nehme Dich hier wörtlich: Die kausalen Zusammenhänge wie "Anstellwinkel Höhenruder - Flughöhe" oder "Einstellung Chef zu seinen Mitarbeitern - Produktivität" existieren.
: Und zwar unabhängig vom Typ des Flugzeugs oder anderen Einstellungen des Chefs.
: Diese kausalen Zusammenhänge brauchen also nicht "hergestellt" zu werden.
: Weitere Ruder am Flugzeug haben weitere Einflüsse, wie auch weitere Einstellungen des Chefs.
: Und hier liegt die Schwierigkeit im analytischen Denken: Man muß bei einer lahmen, aber fliegenden Flugzeugkonstruktion erst die 3 1/3 Tragflächen erkennen und den Haufen Ruder, die geplant oder ungeplant auf den Anstellwinkel der Tragflächen Einfluß nehmen. Erst dann haben wir Aussicht, prognostizieren zu können, wie eine Änderung an der Konstruktion sich auswirken wird.
: Ein Flugzeug, das ohne aerodynamische Kenntnisse gebaut wurde, könnte durchaus einem Rasenmäher mit Ofenrohr ähneln... Und wenn es lahm fliegt und der Pilot es für optimal hält...
: Solange uns das Flugzeug als Ganzes noch ein Rätsel ist, halten wir besser die Finger davon fern. Denn dann droht Verschlimmbesserung der tödlichen Art.
: Ist das etwa das, was Du ahnst und meinst?
: In der VDI-Arbeitsgruppe in Stuttgart hat sich gezeigt: Die Schwierigkeit ist nicht das Erkennen der kausalen Wechselwirkungen in einer Gesellschaft wie einer Abteilung.
: Sondern die Überwindung der Vorurteile, die uns seit dem Kindergarten über das Wesen der Menschen eingebläut wurden - und die so falsch sind, wie gerade die Humanisten einem Menschenbild frönen, das eher "schön" ist als realistisch.
: Hätten wir Ingenieure ein ähnlich ideales Bild von einem Antriebsstrang im Auto, dann hätte der keine böse Reibung - und die Tragfläche keinen Auftriebsbeiwert.
: Wir aber wissen, daß man nur mit realistischen Modellen Aussicht hat, Maschinen zu konstruieren, die auch am Ende der Garantiezeit noch funktionieren.
: Pädagogen, so gut sie es auch meinen mögen, aber kennen nicht mal die Garantie im Bildungswesen, sondern rätseln noch immer über solche Phänomene wie "Praxistransfer".
: "Wenn ich das Führungsverhalten verändere, kann es doch einige Zeit dauern bis ich Erfolge sehen werden."
: Kann schon. Muß aber nicht. Erhebliches Trägheitsmoment sind die Erfahrungen der Mitarbeiter und Kollegen. Wer als Wolf verschrieen ist und sich nun menschlich benimmt, dem unterstellen die anderen, er habe nur Kreide gefressen und ab morgen sei er wieder der Alte.
: Ein Gegenbeispiel ist die Wandlung des Saulus zum Paulus. Ein weiteres der Wandel des Bauernmädchens zur Jeanne d'Arc.
: Schneller Wandel geht schon - manchmal, weil die Randbedingungen zufällig paßten, aber auch, weil jemand mit Gespür oder Verstand sie aktiv geschaffen hat.
: Dies war eben wieder ein Beispiel, wo sich für sowohl für die These als auch für die Antithese Beispiele finden lassen. Die als Beobachtungen für sich richtig sind, aber die üblichen Schlußfolgerungen sind eben nicht analytisch oder falsch analytisch.
: "...welche Menge ist genug oder zuviel."
: Wer analytisch denkt, der sieht auch die Grenzen seiner Kunst - und fürchtet sich vor Überforderungen.
: "Was bedeutet für Dich Philosophie.."
: O je, ich möchte vermeiden, als Philosoph abgestempelt zu werden.
: Philosophie begreife ich als das, was Aristoteles meinte mit seiner "Lehre vom richtigen Denken".
: Die Mathematik ist als Lehre vom richtigen Rechnen dem "Schätzen nach Gefühl" deutlich überlegen. So ist auch die Lehre vom richtigen Denken überlegen gegenüber dem "gesunden Menschenverstand".
: (Wobei im Auto das "Schalten nach Gefühl" effizienter ist, als wenn einer erst zum Drehmomentdiagramm und zum Rechner greift und den optimalen Schaltpunkt auf Null Komma 3 Umdrehungen/minute genau berechnen will.)
: "Unterschied machst Du zwischen dem Ausdruck Paradigma und dem Wort Philosophie?"
: So ähnlich wie zwischen "Bube" und "Skatspiel".
: Man hört beide Begriffe oft zusammen.
: Den Begriff "Paradigma" halte ich für überflüssig. Was mit ihm ausgesagt werden soll, das läßt sich auch mit dem Begriff "Prinzip" aussagen. Prinzipien sind für mich eine Vorstufe der analytischen Erkenntnis von Wirkungen und Wechselwirkungen.
: In den Naturwissenschaften kennen wir Prinzipien, die in Wahrheit Naturgesetze sind. Beispiel: Actio = Reactio, Kraft ist gleich Gegenkraft.
: Kein Pragraph eines unsichtbaren Naturgesetzbuches, das jedes Elektron mit sich führen muß, um sich wie vorgeschrieben zu verhalten.
: Sondern wir Menschen haben unsere Beobachtungen korreliert und gruppiert. Galileo Galilei hat seine Rollversuche mit Kugenl auf dem schiefen Brett gemacht und das Gravitationsgesetz gefunden. Mit der Kenntnis dieses Gesetzes und einiger anderer können wir heute zu den Planeten fliegen, aber wissen bis heute nicht, wie Gravitation eigentlich funktioniert.
: Deine Paradigmen ordne ich als "Prinzipien für den Umgang untereinander" ein. Durchaus richtig, aber wenn einer zweifelt, wird Dir schwer fallen, ihm zu erklären, warum Dein Paradigma richtiger ist als sein Gegenteil.
: "Wie könnten wir erreichen, dass unsere Diskussionen vermehrt auf einer sauberen Theorie (Erkenntnis baut auf Erkentsnis auf) und nicht immer auf überlieferten Erfahrungen beruht?"
: Das gelingt mir im VDI. In einer Arbeitsgruppe von Interessierten, die eben nicht in der Arbeit sind, eben nicht in der Firma, die daher keine Angst haben müssen, ihr Gesicht zu verlieren. (Das meist ja doch nur eine Maske ist, die wir mühsam aufrecht erhalten. Und so groß diese Mühe, so ungern gestehen wir uns ein, daß die Maske abnehmbare Maske ist und keine Gesichtshaut.)
:
: "...Sie reden nach was sie einmal gehört haben und irgendwie durch Erfahrungen bestätigt wurde."
: Tja, besser als das Gegenteil, besser als gar nix. Und wer bisher die Kunst verstand, der besten Meinung zuzustimmen, der kann auch das in Zukunft.
: Allerdings ist der analytische Blick auf das Verhalten von Menschen eben nicht gefällig.
: Die Spiegel in unseren Badezimmern sind grün gefärbt, weil wir Menschen keine Spiegel kaufen, die uns so zeigen, wie wir wirklich aussehen.
: Im analytischen Blick auf Menschen sehen wir auch uns selbst. Wir wären aber gerne stark, edelmütig und gut. Wir alle, naja, fast wir alle, haben ein Wunschbild von uns selbst zum Ist erklärt.
: Das zu erkennen - und sich mit dem Ist abzufinden - und dann auch noch das Beste draus zu machen - da liegen die Schwierigkeiten!
: Möglicherweise müßte ich den Till Eulenspiegel wieder auferstehen lassen, er hat auf seine Art sehr viel bewirkt.
: "...Die Geschichte vom Hahn....verschlafen..die Sonne war bereits ... zu sehen. Der Hahn...hat gelernt, dass seine Theorie falsch war.."
: Nee. Aber jetzt ist mir klar, warum sich Hähne so erbittert bekämpfen. Im Chor zaubern sie die Sonne an den Morgenhimmel, aber jeder Hahn hat seine eigene Meinung vom optimalen Zeitpunkt des Sonnenaufgangs - und haßt seine Kollegen, weil die andere Zeiten bevorzugen...
: Zurück zum Ersten. Ich meine damit: Wer eine Theorie lieben gelernt hat und auf Gegenbeispiele stößt, der hat mehrere Alternativen der Reaktion. Unter anderem hat die Kirche Giordano Bruno als Ketzer auf dem Scheiterhaufen verbrannt, um sich mit seinen Wahrheiten nicht mehr auseinandersetzen zu müssen.
: "Wer die aktuelle Theorie zum Sonnensystems kennt, macht mit grösster Wahrscheinlichkeit auch andere Erfahrungen als unser Hahn."
: Präzise: Die Erfahrungen müssen dieselben sein. Unterschiedlich sind die Interpretationen.
: "Warum lernen die Manager nichts daraus, dass die Sonne auch ohne sie aufgeht?"
: Sie sind die Sonne.
: Im Ernst. In einem Team muß einer das letzte Wort sprechen und für seine Einlösung stehen.
: Wenn die Kunden ihre Vorlieben ändern, dann muß das Team im Lieferanten sich anpassen. Das tut weh wie Milchzahnschmerzen. Da muß auch mal einer den Zahn ziehen.
: Eine Gesellschaft ohne Führungskräfte ist weniger effizient. Eine, deren Führungskräfte nach veralteten Karten navigieren, naja, die könnte sich zumindest verbessern.
: In Fragen zum Verhalten von Personen ist die Fragestellung "Wozu?" überlegen gegenüber der Fragestellung "Warum?".
: Denn auf die Frage "Warum?" kriegen wir soviele Antworten, wie die Phantasie reich ist.
: Die Frage "Wozu?" aber ergründet die Absichten einer Person und ihre Entscheidungsgrundlagen. Und je mehr Absichten einer phantasiert, desto weniger glaubwürdiger ist er.
: Meine ergiebigste Antwort auf die Frage "Wozu?" in dieser Sache ist der _1 Karriereknickgesetz: "Keinem Mitarbeiter ist erlaubt, auf Dauer deutlich besser zu führen als sein Vorgesetzter. Zuwiderhandlungen werden mit Karriereknick bestraft. Nur in Ausnahmefällen der nach oben."
: Sobald Du im Unternehmen eingebunden bist, mußt Du Dich an die Gesetze und Regeln der Unternehmenskultur halten. Oder Dir droht das Schicksal des Giordano Bruno.
: Da ist es leichter, sich so zu verhalten wie die SS-Wärter im KZ Treblinka (Barbara mag vielleicht lieber die Grenztruppen der NVA nehmen, die in einer durchaus ähnlichen Situation steckten): Sie rationalisieren, sie drehen und wenden die böse Situation, bis sie einen Blickwinkel gefunden haben, in dem sie selbst einigermaßen "gut" aussehen.
: Ein gewaltiges Trägheitsmoment gegen Veränderungen.
: "Danke für den vertieften Meinungsaustausch."
: Gern geschehen, wurde mir dabei über ein, zwei Dinge auch selbst klarer.
: Aber was machst Du jetzt draus?
: Ciao
: Wolfgang