: Wo das Kostenmanagement regiert hat Qualität keine Chance mehr!
: Gruss Florian
Hallo Florian!
Hier muß ich doch mal massiv widersprechen! Ich kenne die Diskussion aus der Produktion bis zum erbrechen:
- entweder wir achten auf die Qualität und sind langsam und teuer,
- oder wir sind schnell, dafür schlecht und teuer,
- oder wir sind billig, dafür schlecht und langsam!
Genau an der Stelle breche ich die ganze Diskussion mit einem lauten Knacks ab! Solange Qualität gegen Tempo und Preis ausgespielt werden, hat man nicht die geringste Chance, die Kundenforderungen zu erfüllen. Der Kunde wünscht natürlich fehlerlose Produkte mit kurzen Lieferzeiten und zu laufend sinkenden Preisen (verlangen wir von unseren Lieferanten ja auch)! Der einzige Ausweg aus diesem Konflikt ist, ihn überhaupt nicht zu betrachten, einen Schritt zurückzutreten und nach Maßnahmen zu suchen, die GLEICHZEITIG Qualität, Durchlaufzeiten und Kostenstruktur verbessern! Anfängerbeispiel: Jede anständige Poka-Yoke-Maßnahme / -Vorrichtung bringt das:
- Sie verbessert über Fehlhandlungssicherheit die Qualität.
- Weil man weniger nachdenken muß, wird man schneller.
- Weil man schneller wird, weniger Reparaturschleifen durchläuft und weniger Kontrolle braucht, wird man billiger.
Solange Du als Qualitäter nach der Devise "Der Preis ist egal" arbeitest, bekommst Du entweder kein Bein auf den Boden oder, wenn Du Dich durchsetzen kannst, ruinierst Du die Firma. Kostenmanagement wird erst dann gefährlich, wenn aus KURZFRISTIGEM Profitdenken Investitionen (sei es in Anlagen oder Personal) unterbleiben. Das Problem ist hier aber nicht das Kostenmanagement an sich, sondern die Denke in Quartalsberichten.
Preiswerte, pünktliche und fehlerlose Grüße!
Frank

Anfängerbeispiel: Jede anständige Poka-Yoke-Maßnahme / -Vorrichtung bringt das:
: - Sie verbessert über Fehlhandlungssicherheit die Qualität.
: - Weil man weniger nachdenken muß, wird man schneller.
: - Weil man schneller wird, weniger Reparaturschleifen durchläuft und weniger Kontrolle braucht, wird man billiger.
Hallo Frank
Genau was Du hier schreibts habe ich gemeint. Konzentriere Dich auf die Qualität und Du erhälst tiefe Kosten. Poka-Yoke konzentriert sich ja auch nicht als erstes auf die Kosten sondern auf die Qualität.
Ich habe nie behauptet, dass gute Qualität verlangsamt oder verteuert, sondern genau das Gegenteil. Du wirst keine japanische Methode finden, die statt dem Ansatz die Qualität zu verbessern zuerst die Kosten senken will. Die Kostensenkung und DLZ-Verkürzung ist immer Folge einer Qualitätsverbesserung. Was ich aber in Europa beobachte, geht in eine andere Richtung. Kosten werden mit massivem Mitarbeiterabbau und drücken der Lieferanten gesenkt, dies hat mit Qualitätsverbesserung und daraus resultierenden Kostensenkungen wirklich gar nichts zu tun.
Deine Bemerkungen zum kurzfristigen Denken finde ich absolut korrekt.
Freundliche Grüsse
Florian


qm-online.ch

Hallo mihca,
wie ich deinem Beitrag entnehme, arbeitet ihr bereits mit einigen Maßnahmen zur Fehlererkennung und -vermeidung. Am Erkennen der Fehler bzw. deren Ursachen scheinen eure Probleme nicht zu scheitern. Woran dann?
Ich denke es hapert an strikter Konsequenz in der Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen und an der grundhaften Beseitigung der Ursachen. Zur Erkennung der Ursachen muss man manchmal ganz tief graben und vor allem die eindeutige Verbindung von Ursache und Wirkung nachweisen.
Ich bin so weit nach unten gegangen und habe in einer aufwändigen Analyse Ursache und Wirkung auf den Punkt focusiert - das Erkennen der Grundursache war für alle Beteiligten äußerst schmerzhaft. Nach jahrelangem kurzfristigen Bekämpfen irgendwelcher Symptome, türmt sich ein riesiger Berg von Erfordernissen und Notwendigkeiten auf.
Es gibt eine Menge Ideen, den Problemen beizukommen. Probleme bei der Einführung und erfolgreichen Umsetzung der Maßnahmen bereitet die von unterschiedlichen Interessen gesteuerte Wichtung der Maßnahmen und der Faktor Zeit.
Wir arbeiten auf ca. 120 Prozent. Da bleibt kaum Zeit für sachliche Diskussionen, die Beteiligten sind permanent gehetzt, kein Problem wird bis zum bitteren Ende diskutiert. Die Einführung konkreter Maßnahmen und Werkzeuge erforderen umfangreiche Schulungen, Übergangslösungen und Einführungszeiten bevor überhaupt eine Wirkung spürbar wird. Das Engagement, die Disziplin und der Blick für das gesamte Netzwerk der Einzelprozesse der GL ist ebenfalls gefragt.
Derzeit gieren jedoch alle nach dem kurzfristig messbaren Erfolg, der optimistisch geschätzt erst in ca. einem halben Jahr messbar greift.
Subjektiv eingeschätzt brauchen wir wohl die hohe Auslastung zum Überleben, wie soll ich in der Situation etwas bewegen? Für mich ist das Resultat klar, entweder wir packen es jetzt und haben noch die finanziellen Reserven, um die Konsolidierung der Firma über Umsatz-,
und Gewinneinbußen bezahlen zu können oder die Mitarbeiter laufen uns weg, oder der Insolvenzverwalter klopft irgendwann an.
Versuche doch zu analysieren, wo ihr das meiste Geld verliert und setze genau dort an. Setze vereinbarte Maßnahmen konsequent mit den betroffenen Mitarbeitern um. Die Schnittstellen, an denen der Prozess kollidiert, decken sich als ungelöste bzw. sichtbar werdende Probleme von selbst auf. Das ist auch eine Methode zur eigentlichen Ursache zu gelangen. Klemmt es nach einer Verbesserungsmaßnahme im Prozess immer noch, dann genau diesen Klemmer in Angriff nehmen.
Ich habe festgestellt, wenn vor allem das Management keine Systemkenntnis hat, kannst du kollidierende Schnittstellen simulieren wie du willst, dass das Problem eines ist, muss es leider nur zu häufig selbst beweisen.
"Das Lerntempo zum Überleben des Unternehmens muss höher sein als die Geschwindigkeit aller Änderungen seines Umfeldes" Prof. Reginald Revans
Viel Erfolg

Vivian

: Wo das Kostenmanagement regiert hat Qualität keine Chance mehr!
: Gruss Florian
Hallo Florian!
Hier muß ich doch mal massiv widersprechen! Ich kenne die Diskussion aus der Produktion bis zum erbrechen:
- entweder wir achten auf die Qualität und sind langsam und teuer,
- oder wir sind schnell, dafür schlecht und teuer,
- oder wir sind billig, dafür schlecht und langsam!
Genau an der Stelle breche ich die ganze Diskussion mit einem lauten Knacks ab! Solange Qualität gegen Tempo und Preis ausgespielt werden, hat man nicht die geringste Chance, die Kundenforderungen zu erfüllen. Der Kunde wünscht natürlich fehlerlose Produkte mit kurzen Lieferzeiten und zu laufend sinkenden Preisen (verlangen wir von unseren Lieferanten ja auch)! Der einzige Ausweg aus diesem Konflikt ist, ihn überhaupt nicht zu betrachten, einen Schritt zurückzutreten und nach Maßnahmen zu suchen, die GLEICHZEITIG Qualität, Durchlaufzeiten und Kostenstruktur verbessern! Anfängerbeispiel: Jede anständige Poka-Yoke-Maßnahme / -Vorrichtung bringt das:
- Sie verbessert über Fehlhandlungssicherheit die Qualität.
- Weil man weniger nachdenken muß, wird man schneller.
- Weil man schneller wird, weniger Reparaturschleifen durchläuft und weniger Kontrolle braucht, wird man billiger.
Solange Du als Qualitäter nach der Devise "Der Preis ist egal" arbeitest, bekommst Du entweder kein Bein auf den Boden oder, wenn Du Dich durchsetzen kannst, ruinierst Du die Firma. Kostenmanagement wird erst dann gefährlich, wenn aus KURZFRISTIGEM Profitdenken Investitionen (sei es in Anlagen oder Personal) unterbleiben. Das Problem ist hier aber nicht das Kostenmanagement an sich, sondern die Denke in Quartalsberichten.
Preiswerte, pünktliche und fehlerlose Grüße!
Frank

Hallo mihca,
wie ich deinem Beitrag entnehme, arbeitet ihr bereits mit einigen Maßnahmen zur Fehlererkennung und -vermeidung. Am Erkennen der Fehler bzw. deren Ursachen scheinen eure Probleme nicht zu scheitern. Woran dann?
Ich denke es hapert an strikter Konsequenz in der Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen und an der grundhaften Beseitigung der Ursachen. Zur Erkennung der Ursachen muss man manchmal ganz tief graben und vor allem die eindeutige Verbindung von Ursache und Wirkung nachweisen.
Ich bin so weit nach unten gegangen und habe in einer aufwändigen Analyse Ursache und Wirkung auf den Punkt focusiert - das Erkennen der Grundursache war für alle Beteiligten äußerst schmerzhaft. Nach jahrelangem kurzfristigen Bekämpfen irgendwelcher Symptome, türmt sich ein riesiger Berg von Erfordernissen und Notwendigkeiten auf.
Es gibt eine Menge Ideen, den Problemen beizukommen. Probleme bei der Einführung und erfolgreichen Umsetzung der Maßnahmen bereitet die von unterschiedlichen Interessen gesteuerte Wichtung der Maßnahmen und der Faktor Zeit.
Wir arbeiten auf ca. 120 Prozent. Da bleibt kaum Zeit für sachliche Diskussionen, die Beteiligten sind permanent gehetzt, kein Problem wird bis zum bitteren Ende diskutiert. Die Einführung konkreter Maßnahmen und Werkzeuge erforderen umfangreiche Schulungen, Übergangslösungen und Einführungszeiten bevor überhaupt eine Wirkung spürbar wird. Das Engagement, die Disziplin und der Blick für das gesamte Netzwerk der Einzelprozesse der GL ist ebenfalls gefragt.
Derzeit gieren jedoch alle nach dem kurzfristig messbaren Erfolg, der optimistisch geschätzt erst in ca. einem halben Jahr messbar greift.
Subjektiv eingeschätzt brauchen wir wohl die hohe Auslastung zum Überleben, wie soll ich in der Situation etwas bewegen? Für mich ist das Resultat klar, entweder wir packen es jetzt und haben noch die finanziellen Reserven, um die Konsolidierung der Firma über Umsatz-,
und Gewinneinbußen bezahlen zu können oder die Mitarbeiter laufen uns weg, oder der Insolvenzverwalter klopft irgendwann an.
Versuche doch zu analysieren, wo ihr das meiste Geld verliert und setze genau dort an. Setze vereinbarte Maßnahmen konsequent mit den betroffenen Mitarbeitern um. Die Schnittstellen, an denen der Prozess kollidiert, decken sich als ungelöste bzw. sichtbar werdende Probleme von selbst auf. Das ist auch eine Methode zur eigentlichen Ursache zu gelangen. Klemmt es nach einer Verbesserungsmaßnahme im Prozess immer noch, dann genau diesen Klemmer in Angriff nehmen.
Ich habe festgestellt, wenn vor allem das Management keine Systemkenntnis hat, kannst du kollidierende Schnittstellen simulieren wie du willst, dass das Problem eines ist, muss es leider nur zu häufig selbst beweisen.
"Das Lerntempo zum Überleben des Unternehmens muss höher sein als die Geschwindigkeit aller Änderungen seines Umfeldes" Prof. Reginald Revans
Viel Erfolg

Vivian

Hallo Frank,
ich füge meine Kommentare inline ein:
gruß
mihca
: Hallo Mihca
: Ein Problem, dass sich aus Deinen Erklärungen ableiten lässt ist die rel. starke Zentralisierung.
Nein, das ist nicht das Problem, sondern eine (wenig koordinierte) Dezentralisierung.
Für die kontinuierliche Verbesserungen sollte nicht nur der Q-Leiter (oder QMB) verantwortlich sein.
Uneingeschränkte Zustimmung.
Der QL/QMB baut zusammen mit der Geschäftsleitung und den Betroffenen eine Verbesserungsorganisation auf.
Genau an diesem Punkt stehe ich - der aktive Beitrag der GL steht allerdings noch noch aus (GL ist neu im Amt)
Die Verbesserungen müssen jedoch von den Linienvorgesetzten und ev. vorhandenen Q-Zirkel umgesetzt werden.
Oh je, da kann ich eine Reihe von "Ja aber" anführen: in der Vergangenheit festgelegte Produktspezifikationen über Hunderte von Produkten, die keiner braucht (auch der Kunde nicht!). Daraus ergeben sich Anforderungen an die Prozesse, die mit veralteten Maschinen (aufgrund mangelnder Investitionsbereitschaft in den letzten 10 bis 15 Jahren) nicht oder nur schwerlich umsetzbar sind, fähige Fachleute, deren Ressourcen mit "Feuerwehraktionen" "verbraten" werden....
Vorbeugemaßnahmen - ein absolutes Fremdwort!
Aus meiner Sicht wichtig ist eine Methode, die es den Teams erlaubt, selber gewisse Verbesserungen durchführen zu können.
Existiert ansatzweise.
: Ich hoffe nicht, dass Ihr soviele Probleme habt mit Kundenreklamationen, weil Euer Betrieb schon so Lean ist, dass niemand mehr Zeit hat für Verbesserungen.
Nein so lean ist er nicht - nur werden Ressourcen z.T. falsch eingesetzt. Trotz jahrelanger Unternehmensberatung hat sich die strategische Denke in vielen leitenden Köpfen einfach noch nicht durchgesetzt.
: Wo das Kostenmanagement regiert hat Qualität keine Chance mehr!
Da schließe ich mich dem Kommentar von Frank Hergt an...
: Gruss Florian