Geborgenheit geben ???
Da fällt mir was zu ein :
Die Reibungswärme, die bei der Geschwindigkeit entsteht, mit der der Kunde über den Tisch gezogen wird, kommt ihm teilweise wie Nestwärme vor
nicht allzu ernst nehmen !
Marten

Hallo Wolfgang!
Ich bin nicht hinter der Norm her. Mein Problem ist, daß der Kunde selber für mich unerreichbar ist. Und der Vertriebschef sitzt in einer anderen Firma. (Um genau zu sein, sind es ein Dutzend Vertriebschefs in einem Dutzend Firmen.) Er selber hat, wenn er gut ist, sicher das "Bauchgefühl" für die Zufriedenheit seiner Kunden. Aber in unsere Richtung ist seine Aussage z.B. stark konjunkturabhängig: Immer, wenn alles und damit auch sein Umsatz, an dem er gemessen wird, durchhängt, ist unsere Qualität schlecht.... Sein Interesse an objektive Zahlen hält sich also in Grenzen.
Es wäre für uns also extrem interessant, einen objektiven Maßstab für unsere Leistung, wie sie von außen gesehen wird, zu haben. Dies gilt für die Entwicklung noch mehr als für die Fertigung. Ich habe es selbst schon erlebt, daß hier die frühen Warnsignale so diffus waren, daß sie nicht wahrgenommen wurden. Intern haben wir natürlich unsere Bewertungskriterien. Aber: Wie relevant sind die wirklich? Wie hoch hängen unsere Meßlatten im Vergleich zu denen der Konkurrenz? Und für die Entwicklung: Letzendlich prüft sie sich am Pflichtenheft. Aber war das ok????
Immer noch ziemlich ratlos
Frank

Aber Marten!
Alle Vertretertypen, die ich bisher kennengelernt habe, waren sowas von schmierig..... Da entsteht garantiert keine Reibungswärme!
))
Frank

Hi, Frank,
für diese Ferndiagnose anhand knapper Sätze bringe ich mal meinen Schlüsselprozeß der Innovation hinein.
Wenn ich recht informiert war, seid Ihr technologische Spitze - im Gegensatz zum Handelshaus, das weltweit Krimskrams zusammenkauft und weitergibt. Solche Handelshäuser nagen aber an Eurem Marktanteil.
Neu ist für mich die Organisation in eine Entwicklungs- und Fertigungsfirma und viele Vertriebsfirmen, die bei Euch Ware kaufen und mit einigem Engineering mit mehr oder weniger Produktmix mit Produkten ähnlicher Firmen an ihre Endkunden weitergeben.
Damit müssen wir den Begriff "Kunden" unterteilen:
1. Der Endkunde ist der Wichtigste für die ganze "Supply Chain" aus Produktmarketing bis Vertrtiebsfirma. (Schwerpunkt des Marketing: "was ist wohl unser Butter und Brot Produkt der nächsten 5 Jahre?", "wie investieren wir unsere Entwicklungsmittel optimal?")
2. Eure eigentlichen Kunden aber sind diese Vertriebsfirmen.
In ähnlicher Form erleben wir diese Konstruktion typischweise in Unternehmen, die technologische Spitze sind und die ihre Zusammenarbeit nach der Wertschöpfungskette unterteilt haben, und sei es in eine Entwicklungs- und in eine Vertriebsabteilung.
Das kann zur Innovavationsbremse werden, und dann ist die technologische Führerschaft schnell dahin.
Erkennbar ist die Bremse daran, daß die Entwickler gern mit ihren Kollegen bei den Endkunden zusammenarbeiten würden, aber der Vertrieb steht dazwischen: "Um Gottes Willen, Entwickler beim Kunden! Die machen Zusagen, die plaudern Peinlichkeiten aus, und wenn die mit dem Endkungen was ganz Kreatives ausbrüten, dann schmeißt das unsere Forecasts über den Haufen!"
Noch erkennbarer ist sie am Stoßseufzer des Entwicklungschefs: "Das Butter und Brot Produkt der Konkurrenz hätten wir eigentlich entwickeln müssen, aber wir haben von dem Bedarf erst auf der Messe erfahren."
In dieser Situation kann "Kundenorientierung" auf die Vertriebsfirmen in den Ruin führen - nämlich dann, wenn die in erster Linie die Kosten minimieren wollen, und das müssen die wollen.
Euer Ziel muß vielmehr sein, daß die Endkunden an die Vertriebsfirmen herangehen: "Wir wollen das neue, tolle, weltweit einzigartige XY Produkt".
Dafür wiederum braucht Ihr Euch nicht mit allen Endkunden unterhalten, sondern konzentriert Euch auf diejenigen Kunden, die gute + innovative Produkte auf den Markt bringen. Was für die gut ist, das wollen deren Konkurrenten dann auch.
Ich wette, Frank, wenn wir in den Legenden Deiner Firma stöbern, finden wir genau dieses Verhalten bei den Gründern. Und wer das heute noch hoch hält, wird den Aufwand für die querschnittliche Kundenzufriedenheitsanalyse eher ablehnen.
Also, Fazit dieser Ferndiagnose: Unterteilt Eure Kunden, also wenn, dann zwei verschiedene Analysen für verschiedene Antworten:
* Die innovativen Entwicklungskunden,
* die Vertriebsfirmen.
Und dann vermute ich mal, dann genügen auch zwei Berichte: Einer vom Vertriebschef und einer vom Entwicklungschef, jeweils über ihre Partner.
Diese Arbeitsteilung in Entwicklungs- und Vertriebsfirmen kann noch weitere Brüche in den Schlüsselprozeß der Innovation verursachen. Ließe sich simulieren bis hin zur Maßnahmenlinste.
Ciao
Wolfgang

Hallo Martin!
Als Maßnahme zur Prozeßverbesserung ist das ok. Auch Deine persönliche Methode zur Zufriedenheitsanalyse geht in Ordnung. Ist aber nur dann wirklich durchführbar, wenn Du es mit wenigen Großkunden oder wenigen Großaufträgen zu tun hast. Was machst Du, wenn Du allein in Deutschland an die hundert Außendienstler und tausende von Kunden hast? Eine Kennzahl ist natürlich der Auftragseingang, aber wenn der nach unten geht, ist es schon zu spät. Die Anzahl der Reklamationen oder Serviceeinsätze liefert zumindest einen Anhaltspunkt für die Anzahl unzufriedener Kunden. Könnte man für die zufriedenen ev. die Anzahl der Wiederbesteller nehmen?
Das Problem ist echt und bei uns, bis auf ziemlich diffuse Stimmungsbilder, ungelöst. Hast Du noch Ideen? Für Giovanni ist es ja einfach, der hat oft genug direkten Kundenkontakt.
Schöne Grüße
Frank

Hi, Frank,
Arbeiten wir eher für eine Norm oder eher für unsere Zukunft?
Würden wir allein für die Norm arbeiten, läge eine Fragebogenaktion nahe: "Lieber Kunde, wir sehen leider selber nicht, wo wir uns fehlerhaft verhalten. Listen sie doch bitte mal alles auf, was ihnen mißfällt.."
Der große Vorteil: Wir brauchen sie nicht allzuoft zu wiederholen, weil wir keine Kunden mehr haben.
Die Frage des Obers im Nobelrestaurant: "hat es ihnen gemundet?" kommt deshalb auch mit dem Tonfall, der sie als rhethorische Frage kennzeichnet. Sie kann niemals mit "Nein" beantwortet werden, weil dafür die Küche zu exquisit ist, und weil der Ober genügend aufmerksam, um schon bei der Empfehlung der Speise die Miene des Gastes zu lesen.
Worauf kommt es an, wenn wir für unsere Zukunft arbeiten?
Sicher, daß unsere guten Kunden bei ihrer nächsten Kaufenscheidung unserem Angebot den Zuschlag geben. Egal, wie viel sie zuvor gemault haben.
Nebenbei wollen wir auch die Norm so ernst nehmen, wie wir es von anderen erwarten.
Wo sind die Hebel und Knöpfe, an denen wir drehen können?
Wohl hier:
a) die Einstellung der Leute gegenüber den Kunden muß stimmen. Das können wir wohl voraussetzen, die Ausnahmen fallen schnell auf und sind schnell repariert.
b) Unser Unternehmen muß überdurchschnittlich gut sein. So daß unsere Leute mit Recht der Meinung sein können, bei uns bekämen die Kunden mehr als von der Konkurrenz. Mit 'ner Pommesfriteuse allein können wir keine Nobelgenießer zufrieden stellen, allenfalls Frittenfans preiswerter beliefern.
c) Die Prozesse, das Verhalten gegenüber den Kunden müssen zur Einstellung passen und effizient sein. Davon können wir eigentlich auch ausgehen.
d) Die Leute, deren Verhalten Einfluß hat auf die Kaufentscheidung des Kunden, können sich auch so verhalten, wie sie selbst für sinnvoll halten. In der Regel läßt man nur solche an die Kunden ran.
e) Freiheit von Hindernissen, die sie hindern, so zu handeln. Wie beispielsweise "Zeitmangel". Hier vermute ich die größten Hindernisse, so groß, wie unserem Vertriebschef oder Service das Personal zusammengestrichen wurde, aber nicht dessen Vertriebsgebiet.
Natürlich müssen wir alle sparen. Leider wird gewöhnlich nicht dort gespart, wo es wirklich was einbringt, sondern dort, wo die Gegenargumente zu soft sind.
Und unsere Messung der Kundenzufriedenheit liefert uns schon ein paar schlagend, knallharte Argumente.
Natürlich werten wir alle die Schreiben und Mails unserer Kunden aus, natürlich schreibt jeder über Kundenkontakte einen Bericht. Und weil der natürlich ist, ist er nur mit Vorsicht zu genießen, aber trotzdem hervorragend.
Natürlich beobachten wir auf der Messe, wie sich die Kunden um unserem Stand drängeln und sich um den letzten der ausgegangenen Kataloge streiten, während unsere Konkurrenten auf deren Ständen Leerrunden drehen, wenn sie nicht gerade mutlos auf ihren Stapeln Katalogen hocken.
Ist das nicht genügend Material, um a) die Norm ernst genug zu nehmen und um b) frühzeitig zu erkennen, ob irgendwas schief läuft?
Das eigentlich Wichtige muß unser Vertriebschef machen: Seine Leute anlernen, im Kundeneinsatz beobachten, ihre Einstellung und ihr Verhalten verbessern, ihnen Hindernisse aus dem Weg räumen, Brüllgefechte um die Personaldecke gewinnen, Smalltalk mit Kunden machen, deren Stimmung "erfühlen".
Ansonsten - so groß sein Einfluß auf diese Kennzahl, so sehr diese zu seinen Pflichten gehört, so sehr sollte er doch vorschlagen, wie sie zu ermitteln ist. Und seine Kostenstelle sollte auch die Kosten der Messung tragen...
Ciao
Wolfgang Horn