Hallo Frank,
ich habe in einem amtsähnlichen Unternehmen interessante Beobachtungen zu Hierarchitis und Wasserkopfbildung gemacht - irgendwie habe ich alle Negativbeispiele aufgesammelt.
Beispiel 4 Ebenen + Ebene 5 Vertretungsfunktion zu Ebene 4:

Bereits auf der 4. Ebene (Gruppenleiterebene) wurden durch Einführung einer konkreten Vertreterfunktion, entsprechender Entlohnungsgestaltung und Förderung von Weiterbildungsmaßnahmen nur gruppenleitertreue Mitarbeiter gefördert. Von unten nach oben wurden immer nur Mitarbeitern, die heuchlerisch führungstreu waren, nachgezogen. Diese Entwicklung setzt sich fort bis in die höchste Etage, danach kommt dann die Kommunalpolitik ins Spiel.
Das Ergebnis nach ca. 4 - 5 Jahren kann sich sehen lassen. ehemalige Abteilungsleiter, die nicht einmal die Prozentrechnung beherrscht haben, lenken nun eine Hauptabteilung mit ca. 250 Mitarbeitern. Ehemalige Monteure, die nie ein BGB gesehen haben, schalten und walten über Liegenschaften und sind Volljuristen übergeordent. Monteure, die mit Ach und Krach die Lehre geschafft haben, erzählen Ingenieuren, wie sie zu arbeiten haben. Für "linientreue" Mitarbeiter werden Leitungsposten ohne unterstelltes Personal geschaffen.

Krank, krank, krank ...... daran wird Deutschland zugrunde gehen.

Führungskräfte umgeben sich mit getreuen Gefährten und ächten ihre Kritiker.
Ich habe einen entfernten Bekannten, 60000 MA-Unternehmen weltweit. Sein Reich umfasst ca. 15.000 MA. Ich halte ihn privat für einen recht vernünftigen Menschen. Aber die Luft ist dünn an der Spitze. Er zieht ganz bewußt nur die Führungskräfte nach oben, die ihm in seiner Position in keiner Weise gefährlich werden oder angreifen können. Höher als er qualifizierte MA werden bereits auf einer niedrigeren Karrierestufe ausgebremst. Bleiben sie im Unternehmen werden sie ordentlich vor den Karren gespannt. Weiter nach oben gestiegene Führungskräfte befinden sich in einem äußersten Abhängigkeitsverhältnis und gieren nach der Sympathie des Chefs, der ihrer Karriere und Geldbörse nützlich ist. Preisfrage: Wie verhalten sich die Führungskräfte?
Verhaltensforschung in Führungsetagen ist immer eine Diskussion wert.
Wenn mein Bekannter erfahren möchte, was an der Basis läuft, muss er immer noch zu Basis gehen.
Viele Grüße
Vivian

:Hallo zusammen!
Grundsätzlich reden wir doch -und die Normen tuen es auch- von einer "Prozessorientierung" und nicht von einer reinen "Prozess-Struktur". Das heißt doch im Groben, die Prozesse in einer bestehenden hierachischen (!) Aufbauorganisation zu identifizieren und zu integrieren. Ein Prozessketten-Owner abgestimmt auf die Aufbauorganisation (also immer der "Chef") ist demzufolge durchaus sinnvoll. Andererseits kann man einen Prozessowner auch anders definieren. Unabhängig von der Aufbauorganisation ist dieser Owner zuständig/verantwortlich für den Prozess und dessen kontinuierl. Verbesserung. Er ist jedoch nicht verantwortlich für die Zielerreichung der Prozesskennzahl(en), muss diese "nur" überwachen und im "Prozessteam" mit den Prozessausführenden entsprechende Maßnahmen erarbeiten, einführen und bewerten. Demnach könnte z.B. ein Konstrukteur Prozessowner des Marketingprozesses sein. So extreme Wege sind wir allerdings auch noch nicht gegangen, wäre aber mal ganz interessant hinsichtlich neuer Impulse. Fazit:
Bei uns gibt es zwei Prozessowner, den Srategischen (beschreibt und pflegt) und den Operativen (führt aus).
Stefan
Hi,
: auch mich stimmt dieses Thema nachdenklich.
: Nehmen wir einmal eine strategische Prozesskette an, die sich zusammensetzt aus
: Marketing - F+E - Engineering - Strategischer Beschaffung,
: dann stelle ich mir die Frage, wer diese Prozesskette eigentlich steuert bzw. steuern soll.
: Von der Logik müsste der Anstoß vom Marketing kommen, welches _das Ohr am Markt hat", Kundenbedürfnisse eruiert und artikuliert und von hier aus die F+E anstößt. Die Produktentwicklung (F+E) wiederum stößt die Prozessentwicklung an (ich nenne es Engineering) sowie die strategische Beschaffung, die aufgrund benötigter neuer Rohstoffe nach neuen (Schlüssel)Lieferanten sucht...
: Gehen wir von einer funktionalen Organisation aus, so haben Marketing, F+E ... jeweils einen Leiter (im Sinne der funktionalen Hierarchie). Also sind die Schnittstellen dieser Teil-Prozesse gleichzusetzen mit den Abteilungsgrenzen. Die hiermit verbundenen Reibungsverluste wurden in diesem Thread bereits beschrieben.
: Dürfen die Teilprozesse eine Eigendynamik besitzen? Meiner Meinung nach - im streng prozessorientierten Sinne - nein, die Kundenorientierung vorausgesetzt. Doch halt, die F+E nehme ich ein wenig davon aus, denn die sollte auch Grundlagenforschung betreiben, woraus Produktinnovationen entstehen, welche das Marketing auf den Markt trägt.
: Aber der Mainstream wird wohl vom Markt aus über das Marketing in die strategische Prozesskette hineingetragen. Und dann frage ich mich: Welchen Beitrag zur Wertschöpfung leistet ein Teilprozess-Owner?
: Solange funktionale Strukturen nicht überwunden werden, erscheint mir ein _Prozessketten-Owner" sinnvoller. In praxi könnte dies der Marketingleiter sein, der die gesamte Prozesskette steuert, d.h. in praxi dann im APQP-Prozess auch von Anfang bis Ende mit drinhängt.
: So ein Marketingleiter muss schon eine _eierlegende Wollmilchsau" sein, um dieser Owner-Funktion gerecht zu werden...
: So, und nun übertragen wir das Ganze einmal auf die operative Prozesskette, die z.B. so aussieht:
: Verkauf - Supply Chain Manager - Produktionsteuerung - Beschaffung - Produktion / integrierte Prüfung - Absatzlogistik.
: Der Verkaufsleiter als _Prozessketten-Owner"? Huh, gleich pruste ich heraus!!!
: Nein, das Ganze erscheint mir in der Theorie des Prozessmanagements wirklich nicht zu Ende gedacht...
: Bin gespannt auf eine rege Fortsetzung der Diskussion.
: Gruß
: mihca

: : Hallo, Leidgeplagte,
: : mal etwas zum Leid anderer Professionen, von dem der QMB aber einiges mitbekommen sollte.
: : Ich beobachte, wie Unternehmen "Prozeßorientierung" einführen. Wie sie Prozeß-Owner ernennen, beispielsweise für Projektmanagement, Lean Management, Risikomanagement, Wissensmanagement...
: : Ich beobachte, wie frischgebackene Prozeßowner ihre Prozesse in Handbücher gießen, die meisten diktatorisch, nur wenige im Miteinander mit den Wertschaffenden, beispielsweise im KVP-Zirkel.
: : Ich beobachte ferner, wie die Wertschaffenden die Widersprüche zwischen den Prozessen auszubaden haben.
: : Ich vermisse die Konzepte zur Planung der Planer, zur Koordination und Abstimmung der Prozesse. Zwei Prozesse können jeder für sich gern "best practice" sein, gemeinsam sich gegenseitig aber ziemlich blockieren.
: : Als Worst Case sehe ich, was wir im Maßstab einer Volkswirtschaft an der DDR beobachteten: Die totale Verplanung - und wie die Notwendigkeiten der Koordination der Planung eine gigantische Planungsbürokratie hervor brachten, der Garant der betonblockartigen Flexibilität.
: : Das will das Prozeßmanagement doch sicher nicht. Aber die Papiere zum Thema, die mir bisher untergekommen sind, bejubeln nur die Vorteile des Prozeßmanagements.
: : Gibt's wenigstens ein Papier, das die andere Seite der Medaille beleuchtet?
: : Ciao
: : Wolfgang Horn

Hi, Frank,

: Noch ein Nachtrag zu dem von Dir angesprochenen Wasserkopf. Ich bemühe hier nicht die Kulturlogik, sondern die Verhaltensforschung.
Gern. Ich sehe da auch keinen Widerspruch.
: Unsere Vorfahren sind in Gruppen von 10 bis 20 über die Steppe gezogen. An unseren Instinkten hat sich seitdem nichts geändert.
Möglicherweise habe ich eine Erklärung dafür, die einigermaßen auch für Ameisen zu gelten scheint, und mit der sich der Begriff "Instinkt" auch hier überflüssig machen läßt.
Völlig andere Verhältnisse haben wir in Bienen- und Ameisenstaaten. Ich habe in meiner Kindheit mal Ameisenstaaten beobachtet. Mir sind keine individuellen Unterschiede zwischen Ameisen aufgefallen und auch kein "mittleres Management". Vielleicht habe ich das auch nur übersehen.
Wieso können die trotz winzigem Gehirn eine ungeheuer größere Führungsspanne haben?
Versuch der Erklärung
Annahme: Von zwei Varianten einer Art besteht langfristig eher jene, die ihre Kräfte effizienter einsetzt. Die dieselben Ziele mit weniger Mühen erreicht.
Folgerung: In einer Gesellschaft, je besser wir uns auf unsere Mitmenschen einstellen können. Je besser wir sie kennen, ihr Verhalten schon vorab simulieren und unser darauf einstellen.
Je mehr Individuen in unserer Gesellschaft, desto mehr Gehirn brauchen wir dafür. Noch stärker geht die Variabilität des individuellen Verhaltens ein.
Von Ameisen vermute ich, daß ihr Verhalten fast vollständig durch die Gene gesteuert sind, daß die einzelne Ameise nur eine minimale Freiheit hat. Wenn alle Ameisen genau gleich reagieren, dann braucht die Königin nur das Verhalten einer Muster-Ameise kennen und sich darauf einstellen. Möglicherweise nicht mal das.
Das erinnert mich an die Fackelzüge und die Uniformen der Nazis - wem es gelingt, die individualität zu unterdrücken und seine Gesellschaft in eine Art Ameisenstaat zu verwandeln, der kann sich eine große Führungsspanne leisten.
Wer aber Individualität zuläßt, der muß sich auf viele Individuen einstellen, der muß die Führungsspanne reduzieren.
Daß er damit gleichzeitig die Kommunikationswege verlängert und seine Organisation an Flexibilität verliert, das steht auf einem anderen Blatt.
Folge: Die optimale Führungsspanne könnte durchaus genetisch begründet sein. Aber das muß sie nicht, sie läßt sich auch als Ergebnis von Gehirnkapazität und Individualität ableiten.
Ende des Versuchs der Begründung.
: Wenn es deutlich mehr als 10\% Führungskräfte sind, hast Du den Wasserkopf.
Ich bin da brutaler. Ich unterscheide zwischen den Wertschaffenden, für deren Arbeit der Kunde gern zahlt, weil er das Ergebnis haben will.
Und zwischen denen, die bestenfalls die Produktivität der Wertschaffenden steigern, durch Koordination der Arbeit, neue Brillen und Werkzeuge.
Dies "bestenfalls" ist leider sehr selten...
: Vielleicht nützen Dir die Überlegungen ja für Deine Arbeit.
Wie Du gesehen hast.
Widersprüche und Einwände sind herzlich willkommen.
Ciao
Wolfgang Horn

Hi, Vivian,
: Bereits auf der 4. Ebene (Gruppenleiterebene) wurden durch Einführung einer konkreten Vertreterfunktion, entsprechender Entlohnungsgestaltung und Förderung von Weiterbildungsmaßnahmen nur gruppenleitertreue Mitarbeiter gefördert. Von unten nach oben wurden immer nur Mitarbeitern, die heuchlerisch führungstreu waren, nachgezogen. Diese Entwicklung setzt sich fort bis in die höchste Etage, danach kommt dann die Kommunalpolitik ins Spiel.
Wer immer die höchste Autorität war, er hat dies Verhalten gefördert oder zumindest toleriert.
Er muß mindestens einmal vor der Alternative gestanden haben, entweder zu tolerieren oder zu unterbinden. Er hat sich für tolerieren entschieden.
Welche Informationen, die richtig waren, oder die er nur dafür hielt, könnten ihn zu diesem Entschluß gebracht haben?
Wenn Sie die haben, dann finden Sie auch Erklärungen zu anderen Verhaltensweisen.
"nur gruppenleitertreue Mitarbeiter gefördert."
Grundsätzlich können wir Aufgaben nur an diejenigen delegieren, die sie auch einigermaßen in unserem Sinne ausführen werden. Das nicht zu tun wäre ein Verstoß gegen unsere Pflichten als Arbeitnehmer.
Dies gilt natürlich nur für die dienstlichen Belange, die persönlichen müssen zurückstehen.
: Krank, krank, krank ...... daran wird Deutschland zugrunde gehen.
Wenn's die anderen besser machen - und ich fürchte, wir leiden besonders an den Nebenwirkungen des Landes der Dichter, Denker, Bürokraten und Besserwisser.

: Führungskräfte umgeben sich mit getreuen Gefährten und ächten ihre Kritiker.
a) ja, notwendig. b) ist ein Merkmal einer schwachen Führungskraft, von der nur Minderergebnisse zu erwarten sind.
: Ich habe einen entfernten Bekannten, 60000 MA-Unternehmen weltweit... Er zieht ganz bewußt nur die Führungskräfte nach oben, die ihm in seiner Position in keiner Weise gefährlich werden oder angreifen können. Höher als er qualifizierte MA werden bereits auf einer niedrigeren Karrierestufe ausgebremst.
"Erstklassige Männer stellen erstklassige Mitarbeiter ein, zweitklassige jedoch nur drittklassige." Verfasser unbekannt
: Preisfrage: Wie verhalten sich die Führungskräfte? Verhaltensforschung in Führungsetagen ist immer eine Diskussion wert.
Schon. Aber Führungsetagenbewohner sind von derselben Art wie die Hallenbodenbewohner.
Das merkt der Halenbodenbewohner, wenn er aufsteigt - und sich plötzlich genauso verhalten muß.

: Wenn mein Bekannter erfahren möchte, was an der Basis läuft, muss er immer noch zu Basis gehen.
"muß"? Es läßt sich zeigen, wie die Zeit, die er dafür zu opfern meint, tatsächlich eine Investition ist, die ihm viel mehr Zeit erspart. Der Weg der Ersparnis ist nicht gleich sichtbar, er ist ein wenig verwinkelt.
Eine der Wirkungen: Das mittlere Management informiert aufrichtiger, wenn es fürchtet, der Chef wisse schon Bescheid von seinen Besuchen am Fließband.
Eine weitere Wirkung: Je eher die Mitarbeiter meinen "unser Chef weiß wirklich, was Sache ist", desto leichter folgen sie ihm auch.
Man kann es aber auch falsch machen und sehr viel Vertrauen zerstören.
An das Fließband zu gehen und mit den Arbeitern zu reden, ohne die Führungskräfte dazwischen zu verunsichern, ist eine hohe Kunst.
Ciao
Wolfgang Horn

Hi zurück, Vivian,
: *Das war von mir nur böser Sarkasmus. Ich unterstelle jedem Mitarbeiter, der seinen Lohn zur Erhaltung seines Lebensniveaus von meinem AG bezieht grundsätzlich eine positive und wirtschaftlich egoistische Einstellung zum Unternehmen. Unsere Mitarbeiter machen sich mehr Gedanken über die wirtschaftliche Zukunft des Unternehmens als die GL selbst. Ich weiß auch, dass es andere Unternehmen und andere AN gibt.
Das Denken in "gut" und "böse" ist trotzdem weit verbreitet. Bei mir trieft das vermeintlich Böse aus jedem Brief vom Finanzamt...
: * Sicher, ich muss mein eigenes Wertesystem jedoch von Zeit zu Zeit kritisch hinterfragen - stimmt es noch mit den Feedbacks überein, die ich bekomme.
Vivian, Feedback ist notwendig, aber kein Orientierungspunkt: "..stimmt es noch den Feedbacks überein..?"
Wo Sie hinwollen, das ist Ihr Polarstern, das ist Ihr Maßstab, nach dem orientieren Sie sich, und wenn es bergauf und -ab geht und Sie auch mal Winkelzüge machen müssen.
Das Feedback ist notwendig, um die Situation klar zu sehen. Denn zur Situation gehört ja auch, wie andere uns sehen.
Das Feedback ist ein Meßmittel, kein Ziel.
Würden wir uns alle nach den anderen orientieren, liefen wir alle nur im Kreise.
"Mein Wertesystem ist jedoch auch abhängig von den erhaltenen Feedbacks."
Dann enthält es viele überflüssige Werte, die es unnötig verkomplizieren.
Die für Sie wichtigen Werte betreffen Ihre persönlichen Ziele und wie Sie diese auf Ihre Art und Weise erreichen.
Das muß unabhängig sein von allen anderen Personen. Das müßte dasselbe sein, selbst wenn Sie auf die Robinson-Crusoe-Insel verschlagen wären. Dort wird das eine oder andere nur nicht realisierbar sein, aber trotzdem ein Wert bleiben.
Die Fragen des Wie, wie Sie das erreichen, deren Antworten hängen natürlich von den Kollegen, Mitarbeitern und vor allem den Chefs ab. Darf aber nur sekundär sein.
_Der Grund aller Verkehrtheit in Gesinnungen und Meinungen ist die Verwechslung des Zwecks mit dem Mittel.

Hi Wolfgang,
: Das Feedback ist ein Meßmittel, kein Ziel.
: Würden wir uns alle nach den anderen orientieren, liefen wir alle nur im Kreise.
Kein Zweifel, Feedback ist ein Mittel, was meine eigene Selbstreflektion unterstützt, nicht mehr und nicht weniger. Wenn ich jedes Feedback auf die bewusste Goldwaage legen wollte, würde ich irgendwann an Herzdrücken sterben.

: Die Fragen des Wie, wie Sie das erreichen, deren Antworten hängen natürlich von den Kollegen, Mitarbeitern und vor allem den Chefs ab. Darf aber nur sekundär sein.
: Tja, wenn das nicht mehr herzustellen ist, ist die Trennung unvermeidbar. Denn "kein Feedback" heißt "kein Interesse".
Das habe ich verstanden. Ist schon eigenartig, kein Mitarbeiter erhält bei uns ein Feedback, wenn doch, erzählt der Mitarbeiter: _He, weißt du was mir heute unglaubliches widerfahren ist “ – wir leben im Feedback-Vakuum.


: Wonach orientieren sich Ihre GL? Was ist deren Polarstern?

Ich hatte gehofft, wenigstens Profit. Mich interessiert der Polarstern meiner GL brennend. Bis jetzt wird der Polarstern in Wolken gehüllt. Ich frage ja demnächst direkt nach, welches Ziel sie mit einem QMS tatsächlich verfolgt.


: Und für Sie gilt das 11. Gebot des Heiko Mell, Karriereberater der VDI-Nachrichten: "Du sollst Deine Firma nicht gegen ihren Willen glücklich machen wollen!"

Ich engagiere mich schon lange nicht mehr, mich beschäftigt ehr, wie ich bis zu meinem Abflug den schönen Schein noch etwas aufrecht erhalte. Mir gehört das Unternehmen schließlich nicht. Auch der Engagierteste begreift irgendwann, dass es sich nicht lohnt, gegen Ignoranz zu kämpfen. Ich habe mich aufgrund fehlenden Feedbacks versichert, dass die Ursache dafür Ignoranz ist. Ich habe die Rückmeldung bzw. die Meinung der GL mehrfach energisch eingefordert .... = ...... tja ich bin ein „hübscher Raumschmuck“ für die Firma.

Ich denke nur über Ursachen, Lösungsmöglichkeiten nach – vielleicht spekuliere und philosophiere ich auch ein wenig viel – hab ja Zeit dazu.

Macht ist aber kein Zweck, sondern nur ein Mittel. Das sollte wohl so sein.
„Der Grund aller Verkehrtheit in Gesinnungen und Meinungen ist die Verwechslung des Zwecks mit dem Mittel.“ (Novalis)


: : *Sobald nicht der Eigentümer die Firma leitet wendet sich nicht selten das Blatt. Ein Geschäftführer ist geneigt, dem Inhaber zu gefallen.
: Muß so sein. Der beste Gefallen sind überdurchschnittliche Ergebnisse. Wozu kluge Inhaber auch bereit sind, ihrem Geschäftsführer zuzuhören. Sie hören ja auch auf ihren Steuerberater...

Die Betonung liegt hoffentlich auf „KLUG“.

Sie hören ja auch auf ihren Steuerberater...

Ich habe vor kurzem unseren Steuerberater kennen gelernt – die Annahme, dass Inhaber auf ihren Steuerberater hören, kann ich wiederum nicht bestätigen.

: : Wann verliert eine Führungskraft das Gesicht?
: Wer authentisch ist, nie. Denn er trägt keine Maske, er spielt keine Rolle, sondern ist er selbst.
: Er mag so sehr anecken, wie sein Profil Ecken und Kanten hat, aber so wenig er schauspielert, so glaubwürdig ist er auch für seine Mitarbeiter.

Ich fühle mich immer zu authentisch zwischen der Mehrzahl rhetorisch trainierten Führungskräften und Personalern und den sich immer wiederholenden inhaltslosen Smalltalks. Perfekte Rhetorik scheint so manches Mal Fachkompetenz zu ersetzen.


: : Genau deshalb gibt es hier in 15 Jahren nur noch alte Leut'.
: Ja, ich habe schon die Frage gehört, ob man den drohenden Mezzogiorno des Ostens noch lange subventionieren solle oder besser gleich in die Unabhängigkeit entläßt...
: Aber aus diesen hochpolitischen Fragen möchte ich mich heraushalten, da kann ich doch nichts tun.

Bei uns gibt’s auch schon böse Satiere: Suchen wir das Weite, bevor die Westdeutschen die Mauer von der anderen Seite wieder hochziehen.

Viele Grüße nach München


Vivian.....