Hallo, Leidgeplagte,
mal etwas zum Leid anderer Professionen, von dem der QMB aber einiges mitbekommen sollte.
Ich beobachte, wie Unternehmen "Prozeßorientierung" einführen. Wie sie Prozeß-Owner ernennen, beispielsweise für Projektmanagement, Lean Management, Risikomanagement, Wissensmanagement...
Ich beobachte, wie frischgebackene Prozeßowner ihre Prozesse in Handbücher gießen, die meisten diktatorisch, nur wenige im Miteinander mit den Wertschaffenden, beispielsweise im KVP-Zirkel.
Ich beobachte ferner, wie die Wertschaffenden die Widersprüche zwischen den Prozessen auszubaden haben.
Ich vermisse die Konzepte zur Planung der Planer, zur Koordination und Abstimmung der Prozesse. Zwei Prozesse können jeder für sich gern "best practice" sein, gemeinsam sich gegenseitig aber ziemlich blockieren.
Als Worst Case sehe ich, was wir im Maßstab einer Volkswirtschaft an der DDR beobachteten: Die totale Verplanung - und wie die Notwendigkeiten der Koordination der Planung eine gigantische Planungsbürokratie hervor brachten, der Garant der betonblockartigen Flexibilität.
Das will das Prozeßmanagement doch sicher nicht. Aber die Papiere zum Thema, die mir bisher untergekommen sind, bejubeln nur die Vorteile des Prozeßmanagements.
Gibt's wenigstens ein Papier, das die andere Seite der Medaille beleuchtet?
Ciao
Wolfgang Horn

Hallo, Leidgeplagte,
mal etwas zum Leid anderer Professionen, von dem der QMB aber einiges mitbekommen sollte.
Ich beobachte, wie Unternehmen "Prozeßorientierung" einführen. Wie sie Prozeß-Owner ernennen, beispielsweise für Projektmanagement, Lean Management, Risikomanagement, Wissensmanagement...
Ich beobachte, wie frischgebackene Prozeßowner ihre Prozesse in Handbücher gießen, die meisten diktatorisch, nur wenige im Miteinander mit den Wertschaffenden, beispielsweise im KVP-Zirkel.
Ich beobachte ferner, wie die Wertschaffenden die Widersprüche zwischen den Prozessen auszubaden haben.
Ich vermisse die Konzepte zur Planung der Planer, zur Koordination und Abstimmung der Prozesse. Zwei Prozesse können jeder für sich gern "best practice" sein, gemeinsam sich gegenseitig aber ziemlich blockieren.
Als Worst Case sehe ich, was wir im Maßstab einer Volkswirtschaft an der DDR beobachteten: Die totale Verplanung - und wie die Notwendigkeiten der Koordination der Planung eine gigantische Planungsbürokratie hervor brachten, der Garant der betonblockartigen Flexibilität.
Das will das Prozeßmanagement doch sicher nicht. Aber die Papiere zum Thema, die mir bisher untergekommen sind, bejubeln nur die Vorteile des Prozeßmanagements.
Gibt's wenigstens ein Papier, das die andere Seite der Medaille beleuchtet?
Ciao
Wolfgang Horn

Hallo, Freunde,
bei meiner Frage am 24.06. war ich ja noch etwas unsicher, ob ich mich nicht zum Narren mache mit einer Frage, auf die einer antwortet: "Aber das ist doch gar keine, das wird doch schon längst so gemacht...."
Aber mir scheint, ich bin da mal wieder auf ein Problem gestoßen, daß als solches noch gar nicht diskutiert wird.
Möglicherweise, weil man die Symptome zwar erlebt, aber Unbeteiligte oder Wehrlose zu den Verursachern der Symptome erklärt.
_Aufklärung: Die Vernunft macht immer heller, in welchem Dunkel wir leben.

Hallo Wolfgang,
eine offizielle Antwort.
Das angerissene Thema ist alles andere als einfach. Prozesse überschneiden Hierarchiegrenzen - dort beginnt das ganze Dilemma des Prozessmanagements.
Hier rüsten die Führungskräfte die Waffen hoch und zementieren Schnittstellen - "Achtung Schnittstelle - hier beginnt mein (Be)reich."
Vom Hierarchiedenken zum Prozessdenken ist es eben ein weiter Weg. Der arme Projektleiter (meist eine Ebene tiefer angesiedelt = Wertschaffender) der ein abteilungsübergreifendes Projekt realisieren muss, jumpt zwischen den Befindlichkeiten seiner projektspezifischen übergeodneten Abteilungsleiter hin und her. Dabei muss er sich von jedem seiner beliebig vielen Herren das OK zu den jeweiligen Projektinhalten einholen.
Die Kommunikationswege sind meist düster.
1. Weg
Projektleiter - Abteilungsleiter a bis ....z
2. Weg
Abteilungsleiter a - Abteilungsleiter b ...z und das noch überkreuzend
Wo ist da der Prozess geblieben?
Im Projektmanagement sollte üblicherweise ein Lenkungsausschuss oder ein Projektkoordinator eingesetzt werden - das weiß theoretisch jeder von uns. Wie sieht die Realität aus?
Unsere Projektleiter jonglieren (mit D) das Projekt irgendwie durch die Hierarchieebenen hindurch.
Gegenwärtig sehe ich unternehmensspezifisch nur die Chance, für jeden Prozess einen Eigentümer festzulegen und zu ganz klar zu definieren, wer wen mit einzubeziehen und zu informieren hat. Wer welche Rechte innerhalb eines konkreten Projektes hat. Das hat auch etwas von Zement.

Gruß

Vivian

PS.: Die Umsetzungsprobleme sind bekannt

Hallo, Freunde,
bei meiner Frage am 24.06. war ich ja noch etwas unsicher, ob ich mich nicht zum Narren mache mit einer Frage, auf die einer antwortet: "Aber das ist doch gar keine, das wird doch schon längst so gemacht...."
Aber mir scheint, ich bin da mal wieder auf ein Problem gestoßen, daß als solches noch gar nicht diskutiert wird.
Möglicherweise, weil man die Symptome zwar erlebt, aber Unbeteiligte oder Wehrlose zu den Verursachern der Symptome erklärt.
_Aufklärung: Die Vernunft macht immer heller, in welchem Dunkel wir leben." (Ludwig Marcuse)
Wolfgang Horn

Hallo Wolfgang,
eine offizielle Antwort.
Das angerissene Thema ist alles andere als einfach. Prozesse überschneiden Hierarchiegrenzen - dort beginnt das ganze Dilemma des Prozessmanagements.
Hier rüsten die Führungskräfte die Waffen hoch und zementieren Schnittstellen - "Achtung Schnittstelle - hier beginnt mein (Be)reich."
Vom Hierarchiedenken zum Prozessdenken ist es eben ein weiter Weg. Der arme Projektleiter (meist eine Ebene tiefer angesiedelt = Wertschaffender) der ein abteilungsübergreifendes Projekt realisieren muss, jumpt zwischen den Befindlichkeiten seiner projektspezifischen übergeodneten Abteilungsleiter hin und her. Dabei muss er sich von jedem seiner beliebig vielen Herren das OK zu den jeweiligen Projektinhalten einholen.
Die Kommunikationswege sind meist düster.
1. Weg
Projektleiter - Abteilungsleiter a bis ....z
2. Weg
Abteilungsleiter a - Abteilungsleiter b ...z und das noch überkreuzend
Wo ist da der Prozess geblieben?
Im Projektmanagement sollte üblicherweise ein Lenkungsausschuss oder ein Projektkoordinator eingesetzt werden - das weiß theoretisch jeder von uns. Wie sieht die Realität aus?
Unsere Projektleiter jonglieren (mit D) das Projekt irgendwie durch die Hierarchieebenen hindurch.
Gegenwärtig sehe ich unternehmensspezifisch nur die Chance, für jeden Prozess einen Eigentümer festzulegen und zu ganz klar zu definieren, wer wen mit einzubeziehen und zu informieren hat. Wer welche Rechte innerhalb eines konkreten Projektes hat. Das hat auch etwas von Zement.

Gruß

Vivian

PS.: Die Umsetzungsprobleme sind bekannt