Hallo Herr Horn,
Sie haben da ein sehr interessantes Thema aufgegriffen. Die Verzettelung, die Sie beschreiben, legt einige Firmen in meinen Augen fast lahm. Zudem kommt noch hinzu, dass bei einigen Firmen gilt: Wenn nicht innerhalb kürzester Zeit Erfolge nachgewiesen werden, werden die entsprechenden Manager ausgetauscht und mit ihnen wechselt auch die Managementmethodik.
Weil jeder neue Manager es besser machen will als der alte, setzt er eine neue "revolutionäre" Managementmethode ein.
Das prekäre an der Situation ist, zur Einführung der neuen Managementmethode und dem Nachweis, dass diese Wirkungsvoll und gut ist, braucht es Zeit, denn das System muss sich erst "einschwingen" bzw. es muss von allen Beteiligten verinnerlicht werden. Diese Zeit hat der neue Manager aber nicht.
Ale Manager, die von einer Managementmethodik zu anderen wechseln, versuchen ständig mit neuen Methoden mehr und mehr aus dem Unternehmen herauszuholen. Was ja im Prinzip richtig ist, aber bei diesem Vorgehen ist keine Methode im Unternehmen ausgereift genug um wirkliche Verbesserungen zu erreichen.
Was immer durch den Einsatz einer neuen Methode erreicht wird, ist dass die "low hanging Fruits" abgeschöpft werden. Die wirklichen Verbesserungen und Weiterentwicklungen für das Unternehmen werden nicht errreicht, da sich keiner dieser Manager die Zeit nimmt (oder die Zeit hat) die einmal ausgewählte Methode systematisch einzuführen und im Sinne des Unternehmens für das Unternehmen weiterzuentwickeln.
Einen weiteren Nachteil hat diese Vorgehensweise zudem noch aus Sicht der Mitarbeiter und somit auf die Wirksamkeit jeder einzelnen Methode.
Durch das (oftmals) grossspurige Propagandieren der neuen (alles gut machenden ) Methode und der mangelnden UImsetzung bzw. der schnellen Wechsel der Methoden werden die Mitarbeiter verunsichert und es kommt schnell die allgemeine Meinung auf "Das Funktioniert ja eh nicht!" und "Das wird dadurch auch nicht besser!". Somit wird die Wirksamkeit der Methode in Frage gestellt und der erste Anfang für die Einführung einer neuen Methode ist gemacht (weil die alte ja nicht funktioniert). Der Kreis beginnt sich zu drehen und die Zyklen werden immer kürzer.
Das Verschwenderische daran ist, dass bei der Einführung von Managementsystemen oftmals nicht auf den Ergebnissen und Erkenntnissen der alten Managementsystemen aufgebaut wird und somit auch eine Menge Geld verpulvert wird.
So genug an dieser Stelle über die Verzettelung geschimpft. Sie sehen, ich habe so einiges diesbezüglich selber kennlernen dürfen.
Wie beheben wir das Problem an dieser Stelle?
Ein Ansatz ist, die bekannten und bestehenden Managementsystematiken (die häufig blanke Theorie sind) kritisch und wohlwollend anzusehen und sich bewusst machen aus welchem Grund diese Konzepte entstanden sind. Anschliessend sollte man sich Gedanken machen, welches System bzw. welche Anstazpunkte und Vorgehensweisen aus den Managementsystematiken auf das eigene Untzernehmen in welcher Form anwendbar sind.
Daraus entsteht ein unternehmensspezifisches Managementkonzept, das es nun konsequent umzusetzen gilt. Wenn etwas nicht wie gewünscht funktioniert oder nicht die gewünschten eRgebnisse geliefert werden, sollten die Ursachen (in der Systematik) gesucht und beseitigt werden. Auf diese Weise Reift das System und wird immer besser statt durch ein neues ersetzt zu werden.
Die Mitarbeiter werden eine Kontinuität erkennen und "ihr" Managementsystem (das vieleicht gar nicht als solches erkannt wird) als wirkungsvoll und gut erachten. Ein weiterer Vorteil, durch "Individualisierung" eines bekannten Managementsystems und der Vermischung mit weiteren Systematiken wird ein unternehmensspezifisches Managementsystem für Mitbewerber schlechter kopierbar und ein zusätzlicher Wettbewerbsfaktor geschaffen.
Die von Ihnen angesprochene unverinbarkeit der Managementsystematiken sehe ich nicht überall.
Man muss differenzieren, welches Vorgehen auf welcher Ebenen in welchem Unternehmensbereich anwendbar und sinnvoll ist.
Somit ist in meiner Sicht das Thema Konfliktmanagement ein wichtiger Teil der allgemeinen Führungsaufgabe von Führungskräften aber auch ein Thema für Projektmanagement. Projektmanagement schliesst sich nicht gegenüber Qualitätsmangement aus. das Qualitätsmanagement ist auch nicht darauf beschräkt alleine in einem Unternehmen zu wirken, so ist es im Rhamen des TQM möglich und auch sinnvoll in der Fertigung Lean Production und Kaizen zu betreiben, in der Entwicklung Projektmangement etc..
Wie die einzelnen Systematiken in ein Unternehmen zu integrieren sind muss letztendlich der Unternehmer selbst wissen, er kann hierbei lediglich durch verschiedene Personen unterstützt werden.
Ihr Zitat ...
: "Großbetriebe sind deswegen weniger produktiv als Kleinbetriebe, weil in großen Unternehmen oft versucht wird, das nächste Problem nicht durch Denken zu lösen, sondern durch Einführung des nächsten Managementsystems."
... trifft daher den Nagel genau auf den Kopf. Das Denken wird bei manchen Managern häufig dadurch ersetzt, das sehr schnell jeweils die neueste Management-Methode eingesetzt und die alte komplett über Bord geworfen wird.
Ich hoffe es gibt ein paar weitere Meinungen zu diesem Thema und freue schon jetzt mich auf eine anregende Diskussion.
Ciao
Jörg R
PS: Eigentlich ist das ja auch mal wieder ein Thema für unseren herrn Rescheneder. Ich hoffe, er beschwert sich nicht wieder, dass ich nicht meinen vollen Namen benutzt habe.
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