Wir haben in unserem Unternehmen ein System zur kontinuierlichen Verbesserung installiert. Hier werden vorrangig Vorschläge aus den Reihen der Maschinenführer angesprochen - alle Vorschläge werden entsprechend ihrer Effizienz honoriert. Leider gibt es hier nur wenig Resonanz. Wie könnte man den KVP verbessern - welche Systeme existieren in Ihrem Unternehmen?

: Wir haben in unserem Unternehmen ein System zur kontinuierlichen Verbesserung installiert. Hier werden vorrangig Vorschläge aus den Reihen der Maschinenführer angesprochen - alle Vorschläge werden entsprechend ihrer Effizienz honoriert. Leider gibt es hier nur wenig Resonanz. Wie könnte man den KVP verbessern - welche Systeme existieren in Ihrem Unternehmen?
Das ist ein Führungsproblem. Die Vorgesetzten können evtl. dieses Thema mehr in den Mittelpunkt bringen. Von alleine läuft KVP nicht. Sie brauchen einige "Motoren" die KVP ständig antreiben. Finden Sie Indikatoren die regelmäßig bewertet werden. Ich verweise Sie hier auch auf meine private Homepage home.t-online.de/home/andreas-steinberg/ Dort finden sie eine Schuklungsunterlage zum Downloaden. Evtl. hilft Ihnen diese weiter
mfg Andreas Steinberg

: Wir haben in unserem Unternehmen ein System zur kontinuierlichen Verbesserung installiert.
Leider gibt es hier nur wenig Resonanz. Wie könnte man den KVP verbessern
Sehr geehrter Herr Bargholt,
1. Problemstellung
Sie beschreiben einen Beweis für ein häufiges Führungsproblem, das etwa so alt ist wie wohl dasselbe Phänomen im betrieblichen Verbesserungsvorschlagswesen.
2. Problemursache
Die gewöhnliche Ursache sind keine persönlichen Irrtümer der Führungskräfte, sondern deren falsche Information über das, was mit Mitarbeitern machbar ist und was nicht.
Wir Menschen in den Betrieben sind vor allem nicht nur einzelne biologische Roboter, sondern gesellige Wesen. Wer uns wie Roboter behandelt, bestraft sich selbst. Ebenso, wer uns als Individuen behandelt und unsere Geselligkeit verdrängt.
3. Lösungsansatz
Ziel: Die Mitarbeiter *und* ("*" heißt fettgedruckt) die Gruppe der Mitarbeiter, von denen Beiträge zum KVP erwartet werden, müssen von diesen Beiträgen letztlich profitieren.
Das heißt: Wer immer auf den Gedanken kommt "hier könnte man etwas besser machen", braucht die Aussicht auf positives Echo *zuerst* seiner Kollegen, *dann* seiner Führungskräfte, und erst *zuletzt* einer persönlichen Prämie.
Mettler-Toledo hatte gute Erfahrungen gemacht mit einer Gemeinschaftsprämie, denn jede Idee eines Einzelnen beruht mehr oder weniger auf Vorgedanken seiner Kollegen.
"Business Process Reengineering" (BPR) als Beispiel für die Irrtümer und ihre Auswirkungen: Hammer und Champy betrieben Reengineering zur Rettung der Arbeitsplätze, gewannen die Unterstützung der Kollegen und hatten tollen Erfolg. In Deutschland haben Unternehmensberatungen BPR vornehmlich eingesetzt zur Einsparung von Arbeitsplätzen. Der Mißerfolge wegen liegt die Methode BPR heute auf dem Friedhof mit all den anderen totgerittenen und totgesagten Managementmodewellen.
Dabei liegt die Schuld nicht am BPR, sondern an seiner Anwendung *gegen* Führungskräfte und Mitarbeiter.
Fragen Sie betroffene Maschinenführer, die Ihnen vertrauen und offen reden, welche Vor- und Nachteile sie von einer Beteiligung am KVP erwarten. Beschränken Sie sich dabei nicht auf direkte Vorteile wie Prämien. Sondern betrachten Sie alles, was der Maschinenführer zu hören bekommen könnte von seinen Kollegen und Führungskräften.
4. Begründungen
Wir Menschen sind eine von Natur aus gesellige Art. Weil uns bestimmte Grundfähigkeiten angeboren sind:
1. Jede Person strebt letztlich ihre persönlichen Zwecke an wie Glück, Wohlbefinden, Familie, Einkommen, Geselligkeit, Spaß an der Arbeit, noch mehr Einkommen. Oder was immer eine Person antworten mag auf die Frage "wozu engagieren sie sich?" Das ist immer ein Bündel von Zwecken.
2. Jede Person meidet Mühen, die sie für unnütz hält für ihre persönlichen Zwecke.
3. Mitgefühl.
4. Wir folgen durchaus gerne dem, der uns dorthin führt, wo wir sowieso schon hinwollen. Sofern wir glauben, unter seiner Leitung erreichten wir unsere persönlichen Zwecke mit weniger Mühe als unter der eines anderen. (In Sachen "Einführung von KVP" sind Sie die Führungskraft. Ihre Schilderung der Sachlage läßt vermuten, den Maschinenführern ist zumindest nicht klar gezeigt worden, die Einführung erspare ihnen letztlich Mühen. Oder die Einführung hatte das gar nicht im Sinn.)
Folgerungen:
a) Jede Person ist bereits motiviert, ihre eigenen Zwecke zu erreichen. Führungskräfte können ihnen nur eine Abkürzung zeigen, wie sie ihre Zwecke mit weniger Mühe erreichen. Wichtig: Dabei darf man sich nicht auf einzelne Zwecke konzentrieren. Sicher ist der wichtigste Zweck einer Person wichtiger als andere. Aber muß auch die etwas weniger wichtigen beachten. Wie beispielsweise Geselligkeit und Anerkennung durch die Kollegen.
b) Frederick W. Taylor, der noch in der Zeit der Sklavenhalterei in den USA geboren wurde, interpretierte die Kombination der ersten beiden angeborenen Grundfähigkeiten als "Die angeborene Bequemlichkeit des Menschen ist ein bedauerliches Moment" Diese Bequemlichkeit bekämpfte er. Wer aber Erfolgsfaktoren der Menschen bekämpft, darf sich über deren Gegenwehr nicht wundern. Diese war und ist vernachlässigbar, wie die Arbeiter unqualifiziert sind, abhängig und leicht disziplinierbar . Wie in einer Arbeitskultur des Hire and Fire. In unserer Arbeitskultur der hoch qualifizierten, teuren, selbständigen und kündigungsgeschützten Mitarbeiter ist deren Gegenwehr nicht mehr vernachlässigbar. Sondern da brauchen wir deren engagiertes Mitdenken - und das kriegen wir nur im Miteinander.
b) Jedes "Wiederantreiben" einer Maßnahme ist ein Indiz, die Mitarbeiter führen sie nicht aus Eigeninteresse, sondern nur aus Angst vor Nachteilen aus. Das ist zweitklassig, zu teuer und macht zu viel Mühe.
Ich hoffe, damit logische Begründungen in ein Gebiet gebracht zu haben, das bisher als "soft facts" unbegreifbar und schwammig galt.
Nähere Informationen gern, schicken Sie mir eine Email: This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.
Ciao
Wolfgang Horn

: Wir haben in unserem Unternehmen ein System zur kontinuierlichen Verbesserung installiert. Hier werden vorrangig Vorschläge aus den Reihen der Maschinenführer angesprochen - alle Vorschläge werden entsprechend ihrer Effizienz honoriert. Leider gibt es hier nur wenig Resonanz. Wie könnte man den KVP verbessern
Sehr geehrter Herr Bargholt,
1. Problemstellung
Sie beschreiben ein Indiz für einen häufigen Führungsfehler. Der mindestens so alt ist wie dasselbe Phänomen im betrieblichen Verbesserungsvorschlagswesen.
2. Problemursache
Diese liegt weniger in Irrtümern der Führungskräfte, sondern in falschen Managementlehren, was mit Mitarbeitern machbar ist und was nicht.
Wer Menschen als biologische Roboter begreift, der macht es sich zunächst einfach, bestraft sich dann aber selbst. Ebenso, wer uns als Individuen begreift und unsere Geselligkeit verdrängt.
Sondern wir Menschen sind eine von Natur aus gesellige Art. Wer uns führen will, muß das Individuum im Blick haben #und# (_#

: Wir haben in unserem Unternehmen ein System zur kontinuierlichen Verbesserung installiert. Hier werden vorrangig Vorschläge aus den Reihen der Maschinenführer angesprochen - alle Vorschläge werden entsprechend ihrer Effizienz honoriert. Leider gibt es hier nur wenig Resonanz
Sehr geehrter Herr Bargholt,
1. Problemstellung
Sie beschreiben ein Indiz für einen häufigen Führungsfehler. Der mindestens so alt ist wie dasselbe Phänomen im betrieblichen Verbesserungsvorschlagswesen.
2. Problemursache
Diese liegt weniger in Irrtümern der Führungskräfte, sondern in falschen Managementlehren, was mit Mitarbeitern machbar ist und was nicht.
Wer Menschen als biologische Roboter begreift, der macht es sich zunächst einfach, bestraft sich dann aber selbst. Ebenso, wer uns als Individuen begreift und unsere Geselligkeit verdrängt.
Sondern wir Menschen sind eine von Natur aus gesellige Art. Wer uns führen will, muß das Individuum im Blick haben #und# (_#

: Wir haben in unserem Unternehmen ein System zur kontinuierlichen Verbesserung installiert.
Leider gibt es hier nur wenig Resonanz. Wie könnte man den KVP verbessern
Sehr geehrter Herr Bargholt,
1. Problemstellung
Sie beschreiben einen Beweis für ein häufiges Führungsproblem, das etwa so alt ist wie wohl dasselbe Phänomen im betrieblichen Verbesserungsvorschlagswesen.
2. Problemursache
Die gewöhnliche Ursache sind keine persönlichen Irrtümer der Führungskräfte, sondern deren falsche Information über das, was mit Mitarbeitern machbar ist und was nicht.
Wir Menschen in den Betrieben sind vor allem nicht nur einzelne biologische Roboter, sondern gesellige Wesen. Wer uns wie Roboter behandelt, bestraft sich selbst. Ebenso, wer uns als Individuen behandelt und unsere Geselligkeit verdrängt.
3. Lösungsansatz
Ziel: Die Mitarbeiter *und* ("*" heißt fettgedruckt) die Gruppe der Mitarbeiter, von denen Beiträge zum KVP erwartet werden, müssen von diesen Beiträgen letztlich profitieren.
Das heißt: Wer immer auf den Gedanken kommt "hier könnte man etwas besser machen", braucht die Aussicht auf positives Echo *zuerst* seiner Kollegen, *dann* seiner Führungskräfte, und erst *zuletzt* einer persönlichen Prämie.
Mettler-Toledo hatte gute Erfahrungen gemacht mit einer Gemeinschaftsprämie, denn jede Idee eines Einzelnen beruht mehr oder weniger auf Vorgedanken seiner Kollegen.
"Business Process Reengineering" (BPR) als Beispiel für die Irrtümer und ihre Auswirkungen: Hammer und Champy betrieben Reengineering zur Rettung der Arbeitsplätze, gewannen die Unterstützung der Kollegen und hatten tollen Erfolg. In Deutschland haben Unternehmensberatungen BPR vornehmlich eingesetzt zur Einsparung von Arbeitsplätzen. Der Mißerfolge wegen liegt die Methode BPR heute auf dem Friedhof mit all den anderen totgerittenen und totgesagten Managementmodewellen.
Dabei liegt die Schuld nicht am BPR, sondern an seiner Anwendung *gegen* Führungskräfte und Mitarbeiter.
Fragen Sie betroffene Maschinenführer, die Ihnen vertrauen und offen reden, welche Vor- und Nachteile sie von einer Beteiligung am KVP erwarten. Beschränken Sie sich dabei nicht auf direkte Vorteile wie Prämien. Sondern betrachten Sie alles, was der Maschinenführer zu hören bekommen könnte von seinen Kollegen und Führungskräften.
4. Begründungen
Wir Menschen sind eine von Natur aus gesellige Art. Weil uns bestimmte Grundfähigkeiten angeboren sind:
1. Jede Person strebt letztlich ihre persönlichen Zwecke an wie Glück, Wohlbefinden, Familie, Einkommen, Geselligkeit, Spaß an der Arbeit, noch mehr Einkommen. Oder was immer eine Person antworten mag auf die Frage "wozu engagieren sie sich?" Das ist immer ein Bündel von Zwecken.
2. Jede Person meidet Mühen, die sie für unnütz hält für ihre persönlichen Zwecke.
3. Mitgefühl.
4. Wir folgen durchaus gerne dem, der uns dorthin führt, wo wir sowieso schon hinwollen. Sofern wir glauben, unter seiner Leitung erreichten wir unsere persönlichen Zwecke mit weniger Mühe als unter der eines anderen. (In Sachen "Einführung von KVP" sind Sie die Führungskraft. Ihre Schilderung der Sachlage läßt vermuten, den Maschinenführern ist zumindest nicht klar gezeigt worden, die Einführung erspare ihnen letztlich Mühen. Oder die Einführung hatte das gar nicht im Sinn.)
Folgerungen:
a) Jede Person ist bereits motiviert, ihre eigenen Zwecke zu erreichen. Führungskräfte können ihnen nur eine Abkürzung zeigen, wie sie ihre Zwecke mit weniger Mühe erreichen. Wichtig: Dabei darf man sich nicht auf einzelne Zwecke konzentrieren. Sicher ist der wichtigste Zweck einer Person wichtiger als andere. Aber muß auch die etwas weniger wichtigen beachten. Wie beispielsweise Geselligkeit und Anerkennung durch die Kollegen.
b) Frederick W. Taylor, der noch in der Zeit der Sklavenhalterei in den USA geboren wurde, interpretierte die Kombination der ersten beiden angeborenen Grundfähigkeiten als "Die angeborene Bequemlichkeit des Menschen ist ein bedauerliches Moment" Diese Bequemlichkeit bekämpfte er. Wer aber Erfolgsfaktoren der Menschen bekämpft, darf sich über deren Gegenwehr nicht wundern. Diese war und ist vernachlässigbar, wie die Arbeiter unqualifiziert sind, abhängig und leicht disziplinierbar . Wie in einer Arbeitskultur des Hire and Fire. In unserer Arbeitskultur der hoch qualifizierten, teuren, selbständigen und kündigungsgeschützten Mitarbeiter ist deren Gegenwehr nicht mehr vernachlässigbar. Sondern da brauchen wir deren engagiertes Mitdenken - und das kriegen wir nur im Miteinander.
b) Jedes "Wiederantreiben" einer Maßnahme ist ein Indiz, die Mitarbeiter führen sie nicht aus Eigeninteresse, sondern nur aus Angst vor Nachteilen aus. Das ist zweitklassig, zu teuer und macht zu viel Mühe.
Ich hoffe, damit logische Begründungen in ein Gebiet gebracht zu haben, das bisher als "soft facts" unbegreifbar und schwammig galt.
Nähere Informationen gern, schicken Sie mir eine Email: This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.
Ciao
Wolfgang Horn