: Wir haben in unserem Unternehmen ein System zur kontinuierlichen Verbesserung installiert. Hier werden vorrangig Vorschläge aus den Reihen der Maschinenführer angesprochen - alle Vorschläge werden entsprechend ihrer Effizienz honoriert. Leider gibt es hier nur wenig Resonanz. Wie könnte man den KVP verbessern
Sehr geehrter Herr Bargholt,
1. Problemstellung
Sie beschreiben ein Indiz für einen häufigen Führungsfehler. Der mindestens so alt ist wie dasselbe Phänomen im betrieblichen Verbesserungsvorschlagswesen.
2. Problemursache
Diese liegt weniger in Irrtümern der Führungskräfte, sondern in falschen Managementlehren, was mit Mitarbeitern machbar ist und was nicht.
Wer Menschen als biologische Roboter begreift, der macht es sich zunächst einfach, bestraft sich dann aber selbst. Ebenso, wer uns als Individuen begreift und unsere Geselligkeit verdrängt.
Sondern wir Menschen sind eine von Natur aus gesellige Art. Wer uns führen will, muß das Individuum im Blick haben #und# (_#" steht hier für fettgedruckt) seine Gemeinschaft #und# deren Freunde #und# Gegner.
3. Lösungsansatz
Ziel: Welchem der Maschinenführer immer ein Gedanke kommt _hier könnte man was besser machen", der muß sich im zweiten Gedanken freuen über die Aussicht auf ein uneingeschränkt positives Echo #erstens# seiner Kollegen, #zweitens# seiner Führungskräfte, und erst #letztens# einer Prämie.

Mettler-Toledo hatte gute Erfahrungen gemacht mit Gemeinschaftsprämien, denn welche Idee ein Kollege auch immer hat, sie beruht auf Vorgedanken seiner Kollegen.
4. Umsetzung
Fragen Sie Maschinenführer unter vier Augen, die Ihnen vertrauen und Ihnen gegenüber offen reden, welche persönlichen Vor- und Nachteile sie erwarten von einer Beteiligung am KVP. Beschränken Sie sich dabei nicht nur auf persönliche Mühen und Prämie, sondern berücksichtigen Sie alles, was der Maschinenführer in Arbeit und Freizeit zu hören bekommen könnte, #einschließlich# seiner Familie.
Dann sorgen Sie dafür, daß diese persönliche Bilanz überaus positiv ausfällt. Oder begründen Sie Ihrem Chef, warum das KVP nicht so funktionieren kann wie gedacht, und wie das KVP zu retten wäre mit einer Änderung der Randbedingungen.
4. Begründungen
Wir Menschen sind eine gesellige Art. Unsere Vorfahren waren es schon vor Jahrmillionen. Weil Ihnen wie auch uns bestimmte Grundfähigkeiten der Geselligkeit angeboren sind:
a) Jede Person strebt letztlich ihre persönlichen Zwecke an. Zwecke wie Glück, Wohlgefühl, Familie, Geselligkeit, Zukunft, Einkommen, Spaß an der Arbeit, noch mehr Einkommen. Oder was immer eine Person antworten mag auf die Frage _wozu engagieren sie sich?"
b) Jede Person meidet persönliche Mühen, die sie für unnütz hält für ihre persönlichen Zwecke.
c) Mitgefühl, die Urmuttersprache der Geselligkeit (denn die begriffliche Muttersprache konnte erst in Geselligkeit entstehen).
d) Wir Menschen folgen durchaus gern demjenigen, der uns dorthin führt, wo wir sowieso schon hin wollten. Sofern wir glauben, unter seiner Leitung kämen wir mit weniger Mühen an als unter der eines anderen.
Alle diese Grundfähigkeiten sind persönliche Erfolgsfaktoren.
Zu Ihrem Fall: In der Sache _Einführung KVP" sind Sie die Führungskraft. Der Widerstand ist fast ein Beweis, den Maschinenführern ist zumindest nicht klar gemacht worden, wie sie selbst damit Mühen einsparen - oder das hatten die Initiatoren des KVP gar nicht im Sinn.
Folgerungen:
a) Jede Person ist bereits motiviert, ihre eigenen Zwecke anzustreben. Führungskräfte können ihr allenfalls eine Abkürzung zeigen. Wer sie woanders hin führen will, dem ist Widerstand garantiert.
b) Frederick W. Taylor, der noch zur Zeit der Sklaverei in den USA geboren wurde, interpretierte die ersten beiden Grundfähigkeiten als _die angeborene Bequemlichkeit des Menschen ist ein bedauerliches Moment". Falsch. Eigenmotivation und ökonomischer Einsatz der Kräfte sind Erfolgsfaktoren.
Wer die Erfolgsfaktoren eines Menschen bekämpft, darf sich über dessen Gegenwehr nicht wundern.
Diese Gegenwehr war vernachlässigbar in einer "Modern-Times" (Charlie Chaplin) Arbeitskultur der unqualifizierten, billigen und abhängigen Arbeiter. Oder in einer Arbeitskultur des Hire and Fire.
Aber in unserer Arbeitskultur der hoch qualifizierten, teuren, selbständigen und kündigungsgeschützten Mitarbeiter ist die Gegenwehr nicht mehr zu vernachlässigen.
Wir brauchen deren engagiertes Mitdenken. Das kriegt aber nur, wer zuvor ihr Vertrauen gewonnen und Miteinander geschaffen hat.
Es ist Zeit, die amerikanische Arbeitskultur als Vorbild zu verwerfen und unsere Randbedingungen zu beachten.
Als Beispiel das _Business Process Reengineering" (BPR). Hammer und Champy hatten es angewandt zur #Rettung# von Arbeitsplätzen. Sie fanden großartige Unterstützung der betroffenen Kollegen. Unternehmensberatungen in Deutschland haben dies Erfolgsrezept aber vornehmlich zum #Abbau# von Arbeitsplätzen eingesetzt. Deshalb liegt die eigentlich gute Methode heute auf dem Friedhof der ähnlich totgerittenen und totgesagten Managementmodewellen - gleich neben den Gräbern mit dem ehemaligen Vertrauen der Mitarbeiter in ihre Führungskräfte.
Wir Menschen sind eben keine biologischen Roboter. Sondern eine gesellige Art.
Ich hoffe, damit eine brauchbare Anleitung zum Handeln mit ein paar soliden Begründungen in ein Gebiet gebracht zu haben, das als _soft facts" unbegreifbar und schwammig gilt.
(Sollten Sie etwas Zorn heraus gelesen haben über falsche Managementlehren, dann haben Sie richtig mitgefühlt.)
Möchten Sie mehr wissen? Dann bitte ein Email unter This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it. , oder rufen Sie mich an: (089) 43 61 737.
Ciao
Wolfgang Horn

: Wir haben in unserem Unternehmen ein System zur kontinuierlichen Verbesserung installiert. Hier werden vorrangig Vorschläge aus den Reihen der Maschinenführer angesprochen - alle Vorschläge werden entsprechend ihrer Effizienz honoriert. Leider gibt es hier nur wenig Resonanz
Sehr geehrter Herr Bargholt,
1. Problemstellung
Sie beschreiben ein Indiz für einen häufigen Führungsfehler. Der mindestens so alt ist wie dasselbe Phänomen im betrieblichen Verbesserungsvorschlagswesen.
2. Problemursache
Diese liegt weniger in Irrtümern der Führungskräfte, sondern in falschen Managementlehren, was mit Mitarbeitern machbar ist und was nicht.
Wer Menschen als biologische Roboter begreift, der macht es sich zunächst einfach, bestraft sich dann aber selbst. Ebenso, wer uns als Individuen begreift und unsere Geselligkeit verdrängt.
Sondern wir Menschen sind eine von Natur aus gesellige Art. Wer uns führen will, muß das Individuum im Blick haben #und# (_#" steht hier für fettgedruckt) seine Gemeinschaft #und# deren Freunde #und# Gegner.
3. Lösungsansatz
Ziel: Welchem der Maschinenführer immer ein Gedanke kommt _hier könnte man was besser machen", der muß sich im zweiten Gedanken freuen über die Aussicht auf ein uneingeschränkt positives Echo #erstens# seiner Kollegen, #zweitens# seiner Führungskräfte, und erst #letztens# einer Prämie. Mettler-Toledo hatte gute Erfahrungen gemacht mit Gemeinschaftsprämien, denn welche Idee ein Kollege auch immer hat, sie beruht auf Vorgedanken seiner Kollegen.
4. Umsetzung
Fragen Sie Maschinenführer unter vier Augen, die Ihnen vertrauen und Ihnen gegenüber offen reden, welche persönlichen Vor- und Nachteile sie erwarten von einer Beteiligung am KVP. Beschränken Sie sich dabei nicht nur auf persönliche Mühen und Prämie, sondern berücksichtigen Sie alles, was der Maschinenführer in Arbeit und Freizeit zu hören bekommen könnte, #einschließlich# seiner Familie.
Dann sorgen Sie dafür, daß diese persönliche Bilanz überaus positiv ausfällt. Oder begründen Sie Ihrem Chef, warum das KVP nicht so funktionieren kann wie gedacht, und wie das KVP zu retten wäre mit einer Änderung der Randbedingungen.
4. Begründungen
Wir Menschen sind eine gesellige Art. Unsere Vorfahren waren es schon vor Jahrmillionen. Weil Ihnen wie auch uns bestimmte Grundfähigkeiten der Geselligkeit angeboren sind:
a) Jede Person strebt letztlich ihre persönlichen Zwecke an. Zwecke wie Glück, Wohlgefühl, Familie, Geselligkeit, Zukunft, Einkommen, Spaß an der Arbeit, noch mehr Einkommen. Oder was immer eine Person antworten mag auf die Frage _wozu engagieren sie sich?"
b) Jede Person meidet persönliche Mühen, die sie für unnütz hält für ihre persönlichen Zwecke.
c) Mitgefühl, die Urmuttersprache der Geselligkeit (denn die begriffliche Muttersprache konnte erst in Geselligkeit entstehen).
d) Wir Menschen folgen durchaus gern demjenigen, der uns dorthin führt, wo wir sowieso schon hin wollten. Sofern wir glauben, unter seiner Leitung kämen wir mit weniger Mühen an als unter der eines anderen.
Alle diese Grundfähigkeiten sind persönliche Erfolgsfaktoren.
Zu Ihrem Fall: In der Sache _Einführung KVP" sind Sie die Führungskraft. Der Widerstand ist fast ein Beweis, den Maschinenführern ist zumindest nicht klar gemacht worden, wie sie selbst damit Mühen einsparen - oder das hatten die Initiatoren des KVP gar nicht im Sinn.
Folgerungen:
a) Jede Person ist bereits motiviert, ihre eigenen Zwecke anzustreben. Führungskräfte können ihr allenfalls eine Abkürzung zeigen. Wer sie woanders hin führen will, dem ist Widerstand garantiert.
b) Frederick W. Taylor, der noch zur Zeit der Sklaverei in den USA geboren wurde, interpretierte die ersten beiden Grundfähigkeiten als _die angeborene Bequemlichkeit des Menschen ist ein bedauerliches Moment". Falsch. Eigenmotivation und ökonomischer Einsatz der Kräfte sind Erfolgsfaktoren. Wer die Erfolgsfaktoren eines Menschen bekämpft, darf sich über dessen Gegenwehr nicht wundern. Diese war vernachlässigbar in einer Arbeitskultur der unqualifizierten, billigen und abhängigen Arbeiter. Oder in einer Arbeitskultur des Hire and Fire. Aber in unserer Arbeitskultur der hoch qualifizierten, teuren, selbständigen und kündigungsgeschützten Mitarbeiter ist die Gegenwehr nicht mehr zu vernachlässigen. Wir brauchen deren engagiertes Mitdenken. Das kriegt aber nur, wer zuvor ihr Vertrauen gewonnen und Miteinander geschaffen hat. Es ist Zeit, die amerikanische Arbeitskultur als Vorbild zu verwerfen und unsere Randbedingungen zu beachten.
Als Beispiel das _Business Process Reengineering" (BPR). Hammer und Champy hatten es angewandt zur Rettung von Arbeitsplätzen. Sie fanden großartige Unterstützung der betroffenen Kollegen. Unternehmensberatungen in Deutschland haben dies Erfolgsrezept aber vornehmlich zum Abbau von Arbeitsplätzen eingesetzt. Deshalb liegt die eigentlich gute Methode heute auf dem Friedhof der ähnlich totgerittenen und totgesagten Managementmodewellen - gleich neben den Gräbern mit dem ehemaligen Vertrauen der Mitarbeiter in ihre Führungskräfte.
Wir Menschen sind eben keine biologischen Roboter. Sondern eine gesellige Art.
Ich hoffe, damit ein paar solide Begründungen in ein Gebiet gebracht zu haben, das als _soft facts" unbegreifbar und schwammig gilt.
(Sollten Sie etwas Zorn heraus gelesen haben über falsche Managementlehren, dann haben Sie richtig gelesen.)
Möchten Sie mehr wissen? Dann bitte ein Email unter This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it. , oder rufen Sie mich an: (089) 43 61 737.
Ciao
Wolfgang Horn

:
: Das ist ein Führungsproblem. Die Vorgesetzten können evtl. dieses Thema mehr in den Mittelpunkt bringen. Von alleine läuft KVP nicht. Sie brauchen einige "Motoren" die KVP ständig antreiben.
Grüß Gott, Herr Steinberg,
Führungskräfte hören im allgemeinen gar nicht gern, die Ursache für ein Fehlverhalten (wie "Mitarbeiter wenden KVP nur widerstrebend an") sei ein Führungsproblem. Schon gar nicht gern hören sie den unausgesprochenen Folgesatz "und die Führungskräfte sind die Ursache des Problems".)
Denn das sind sie auch viel seltener, als man glaubt.
Ihr Satz "von allein läuft KVP nicht" weist schon eher auf die Ursache. Vor 3 Jahrzehnten hätte man auch sagen können "von allein läuft das Verbesserungsvorschlagwesen einfach nicht".
Einst lief beides, lange bevor der Name erfunden wurde. Natürlich nicht überall, aber doch so oft, daß die Marke "made in Germany" zum Symbol für Qualität werden konnte. Zu solch einem schmerzhaften Symbol für die schlampigen Amerikaner, daß die mit ihrer Bürokratie einen bürokratischen Weg finden mußten.
Es war bei uns einfach eine Art "guter Handwerks- und Ingenieurkunst", einfach gute Produkte bauen zu wollen. Eine Art "Qualität durch Lust".
Heute kopieren wir den Notbehelf der Amerikaner und versuchen "Qualität durch Bürokratie" zu erreichen.
Kein Wunder, wenn das nur gequält funktioniert.
Das ist kein Führungsfehler der Führungskräfte, sondern der Glaube ist falsch, Menschen ließen sich für eine Methode begeistern.
Die Führungskräfte sind da selber Opfer.
Es gibt Unternehmen, wo KVP durchaus gut läuft. Lernen wir von ihnen. Ein Beispiel war und ist vielleicht noch Mettler-Toledo (Albstadt).
Johann Tikart hatte es damals vor der Schließung bewahrt und an die "Spitze der Renditeträger seiner Unternehmensgruppe geführt", wie er sagte.
Da waren die Mitarbeiter keine "Kostenfaktoren auf zwei Beinen", sondern Partner in der Sanierung des Betriebes und in seinem weiteren Wachstum. (All das ist meine Interpretation.)
Da war das betriebliche Vorschlagwesen kein Tauschgeschäft "Idee gegen Prämie" mit Hilfe der Bürokratie des Ausschusses, sondern erst durften die Mitarbeiter ihre Idee ausprobieren, dann melden, und dann gab's eine Prämie für's Betriebsfest, also für *alle* einschließlich der Familienangehörigen.
Logisch erklären läßt sich dies so: Johann Tikart nutzte Grundfähigkeiten, die allen Menschen angeboren sind, statt sie zu bekämpfen.
Die hier wichtigen Grundfähigkeiten/Neigungen:
1. Jede Person strebt letztlich ihre persönlichen Zwecke an wie Wohlgefühl, Zukunft, Freiheit, Geselligkeit, Familie, Einkommen, Sicherheit des Arbeitsplatzes, Spaß an der Arbeit, noch mehr Einkommen, oder was auch immer eine Person antworten mag auf die Frage "wozu engagieren sie sich eigentlich?"
2.Jede Person meidet Mühen, die sie für unnütz hält für ihre persönlichen Zwecke.
3. Mitgefühl.
4. Wir Menschen folgen durchaus gern demjenigen, der uns dorthin führt, wo wir sowieso schon hin wollen - vorausgesetzt, wir glauben, unter seiner Führung sparen wir uns mehr Mühen als unter der eines anderen. (Ergibt sich logisch aus der 1. und 2. Grundfähigkeit.)
Dieselben Fähigkeiten/Neigungen gelten auch für Gemeinschaften, wenn man sie als Gemeinschaften betrachtet und behandelt.
Wenn man die Arbeit diesen Grundfähigkeiten entsprechend organisiert, statt ihnen zuwider, dann läuft KVP durchaus von alleine.
Das kann bedeuten:
1. Die Mühen des KVP müssen zu den persönlichen Zwecken aller Beteiligten mehr beitragen, als sie diesen abträglich sind. Diese Bilanz müssen wir aus Sicht der einzelnen Personen machen und mehr berücksichtigen als nur Mühe und Prämien. Sondern wir müssen den Horizont der Betrachtung ausweiten auf "welches Echo hört der Einzelne von seinen Kollegen?". Wir müssen auch langfristiger denken "welches Echo hört er in 2 Jahren?"
2. Individuen als Individuen behandeln und Gemeinschaften als Gemeinschaften - aber nicht verwechseln! Häufiger Fehler, auch im Verbesserungsvorschlagwesen mit seiner Prämie für den Einreicher: Ein Individuum für Gemeinschaftsleistungen belohnen. Obwohl dessen Idee auf der Grundlage der Informationen seiner Kollegen gewachsen ist, er war nur derjenige, der zum Bleistift griff. Die Prämie bekommt die Gemeinschaft, und er selbst als Prämie die Anerkennung seiner Kollegen. (Die natürlichste Prämie besteht nicht aus Geld, sondern aus der Anerkennung durch die Kunden, den höheren Umsatz und das Wachstum des Unternehmens.)
3. Führungskräfte und wir sind auch Teil der Gemeinschaft und müssen uns auch so verhalten. Wenn andernfalls wir uns distanzieren, werden wir ausgegrenzt - und unsere Methoden mit uns. Dann kommt es zu dem Symptom, daß KVP nicht ohne Motor läuft.
Ich hoffe, damit ein wenig aufgeklärt zu haben.
Ciao
Wolfgang Horn

:
: Das ist ein Führungsproblem. Die Vorgesetzten können evtl. dieses Thema mehr in den Mittelpunkt bringen. Von alleine läuft KVP nicht. Sie brauchen einige "Motoren" die KVP ständig antreiben.
Grüß Gott, Herr Steinberg,
Führungskräfte hören im allgemeinen gar nicht gern, die Ursache für ein Fehlverhalten (wie "Mitarbeiter wenden KVP nur widerstrebend an") sei ein Führungsproblem. Schon gar nicht gern hören sie den unausgesprochenen Folgesatz "und die Führungskräfte sind die Ursache des Problems".)
Denn das sind sie auch viel seltener, als man glaubt.
Ihr Satz "von allein läuft KVP nicht" weist schon eher auf die Ursache. Vor 3 Jahrzehnten hätte man auch sagen können "von allein läuft das Verbesserungsvorschlagwesen einfach nicht".
Einst lief beides, lange bevor der Name erfunden wurde. Natürlich nicht überall, aber doch so oft, daß die Marke "made in Germany" zum Symbol für Qualität werden konnte. Zu solch einem schmerzhaften Symbol für die schlampigen Amerikaner, daß die mit ihrer Bürokratie einen bürokratischen Weg finden mußten.
Es war bei uns einfach eine Art "guter Handwerks- und Ingenieurkunst", einfach gute Produkte bauen zu wollen. Eine Art "Qualität durch Lust".
Heute kopieren wir den Notbehelf der Amerikaner und versuchen "Qualität durch Bürokratie" zu erreichen.
Kein Wunder, wenn das nur gequält funktioniert.
Das ist kein Führungsfehler der Führungskräfte, sondern der Glaube ist falsch, Menschen ließen sich für eine Methode begeistern.
Die Führungskräfte sind da selber Opfer.
Es gibt Unternehmen, wo KVP durchaus gut läuft. Lernen wir von ihnen. Ein Beispiel war und ist vielleicht noch Mettler-Toledo (Albstadt).
Johann Tikart hatte es damals vor der Schließung bewahrt und an die "Spitze der Renditeträger seiner Unternehmensgruppe geführt", wie er sagte.
Da waren die Mitarbeiter keine "Kostenfaktoren auf zwei Beinen", sondern Partner in der Sanierung des Betriebes und in seinem weiteren Wachstum. (All das ist meine Interpretation.)
Da war das betriebliche Vorschlagwesen kein Tauschgeschäft "Idee gegen Prämie" mit Hilfe der Bürokratie des Ausschusses, sondern erst durften die Mitarbeiter ihre Idee ausprobieren, dann melden, und dann gab's eine Prämie für's Betriebsfest, also für *alle* einschließlich der Familienangehörigen.
Logisch erklären läßt sich dies so: Johann Tikart nutzte Grundfähigkeiten, die allen Menschen angeboren sind, statt sie zu bekämpfen.
Die hier wichtigen Grundfähigkeiten/Neigungen:
1. Jede Person strebt letztlich ihre persönlichen Zwecke an wie Wohlgefühl, Zukunft, Freiheit, Geselligkeit, Familie, Einkommen, Sicherheit des Arbeitsplatzes, Spaß an der Arbeit, noch mehr Einkommen, oder was auch immer eine Person antworten mag auf die Frage "wozu engagieren sie sich eigentlich?"
2.Jede Person meidet Mühen, die sie für unnütz hält für ihre persönlichen Zwecke.
3. Mitgefühl.
4. Wir Menschen folgen durchaus gern demjenigen, der uns dorthin führt, wo wir sowieso schon hin wollen - vorausgesetzt, wir glauben, unter seiner Führung sparen wir uns mehr Mühen als unter der eines anderen. (Ergibt sich logisch aus der 1. und 2. Grundfähigkeit.)
Dieselben Fähigkeiten/Neigungen gelten auch für Gemeinschaften, wenn man sie als Gemeinschaften betrachtet und behandelt.
Wenn man die Arbeit diesen Grundfähigkeiten entsprechend organisiert, statt ihnen zuwider, dann läuft KVP durchaus von alleine.
Das kann bedeuten:
1. Die Mühen des KVP müssen zu den persönlichen Zwecken aller Beteiligten mehr beitragen, als sie diesen abträglich sind. Diese Bilanz müssen wir aus Sicht der einzelnen Personen machen und mehr berücksichtigen als nur Mühe und Prämien. Sondern wir müssen den Horizont der Betrachtung ausweiten auf "welches Echo hört der Einzelne von seinen Kollegen?". Wir müssen auch langfristiger denken "welches Echo hört er in 2 Jahren?"
2. Individuen als Individuen behandeln und Gemeinschaften als Gemeinschaften - aber nicht verwechseln! Häufiger Fehler, auch im Verbesserungsvorschlagwesen mit seiner Prämie für den Einreicher: Ein Individuum für Gemeinschaftsleistungen belohnen. Obwohl dessen Idee auf der Grundlage der Informationen seiner Kollegen gewachsen ist, er war nur derjenige, der zum Bleistift griff. Die Prämie bekommt die Gemeinschaft, und er selbst als Prämie die Anerkennung seiner Kollegen. (Die natürlichste Prämie besteht nicht aus Geld, sondern aus der Anerkennung durch die Kunden, den höheren Umsatz und das Wachstum des Unternehmens.)
3. Führungskräfte und wir sind auch Teil der Gemeinschaft und müssen uns auch so verhalten. Wenn andernfalls wir uns distanzieren, werden wir ausgegrenzt - und unsere Methoden mit uns. Dann kommt es zu dem Symptom, daß KVP nicht ohne Motor läuft.
Ich hoffe, damit ein wenig aufgeklärt zu haben.
Ciao
Wolfgang Horn

:
: Das ist ein Führungsproblem. Die Vorgesetzten können evtl. dieses Thema mehr in den Mittelpunkt bringen. Von alleine läuft KVP nicht. Sie brauchen einige "Motoren" die KVP ständig antreiben.
Grüß Gott, Herr Steinberg,
Führungskräfte hören im allgemeinen gar nicht gern, die Ursache für ein Fehlverhalten (wie "Mitarbeiter wenden KVP nur widerstrebend an") sei ein Führungsproblem. Schon gar nicht gern hören sie den unausgesprochenen Folgesatz "und die Führungskräfte sind die Ursache des Problems".)
Denn das sind sie auch viel seltener, als man glaubt.
Ihr Satz "von allein läuft KVP nicht" weist schon eher auf die Ursache. Vor 3 Jahrzehnten hätte man auch sagen können "von allein läuft das Verbesserungsvorschlagwesen einfach nicht".
Einst lief beides, lange bevor der Name erfunden wurde. Natürlich nicht überall, aber doch so oft, daß die Marke "made in Germany" zum Symbol für Qualität werden konnte. Zu solch einem schmerzhaften Symbol für die schlampigen Amerikaner, daß die mit ihrer Bürokratie einen bürokratischen Weg finden mußten.
Es war bei uns einfach eine Art "guter Handwerks- und Ingenieurkunst", einfach gute Produkte bauen zu wollen. Eine Art "Qualität durch Lust".
Heute kopieren wir den Notbehelf der Amerikaner und versuchen "Qualität durch Bürokratie" zu erreichen.
Kein Wunder, wenn das nur gequält funktioniert.
Das ist kein Führungsfehler der Führungskräfte, sondern der Glaube ist falsch, Menschen ließen sich für eine Methode begeistern.
Die Führungskräfte sind da selber Opfer.
Es gibt Unternehmen, wo KVP durchaus gut läuft. Lernen wir von ihnen. Ein Beispiel war und ist vielleicht noch Mettler-Toledo (Albstadt).
Johann Tikart hatte es damals vor der Schließung bewahrt und an die "Spitze der Renditeträger seiner Unternehmensgruppe geführt", wie er sagte.
Da waren die Mitarbeiter keine "Kostenfaktoren auf zwei Beinen", sondern Partner in der Sanierung des Betriebes und in seinem weiteren Wachstum. (All das ist meine Interpretation.)
Da war das betriebliche Vorschlagwesen kein Tauschgeschäft "Idee gegen Prämie" mit Hilfe der Bürokratie des Ausschusses, sondern erst durften die Mitarbeiter ihre Idee ausprobieren, dann melden, und dann gab's eine Prämie für's Betriebsfest, also für *alle* einschließlich der Familienangehörigen.
Logisch erklären läßt sich dies so: Johann Tikart nutzte Grundfähigkeiten, die allen Menschen angeboren sind, statt sie zu bekämpfen.
Die hier wichtigen Grundfähigkeiten/Neigungen:
1. Jede Person strebt letztlich ihre persönlichen Zwecke an wie Wohlgefühl, Zukunft, Freiheit, Geselligkeit, Familie, Einkommen, Sicherheit des Arbeitsplatzes, Spaß an der Arbeit, noch mehr Einkommen, oder was auch immer eine Person antworten mag auf die Frage "wozu engagieren sie sich eigentlich?"
2.Jede Person meidet Mühen, die sie für unnütz hält für ihre persönlichen Zwecke.
3. Mitgefühl.
4. Wir Menschen folgen durchaus gern demjenigen, der uns dorthin führt, wo wir sowieso schon hin wollen - vorausgesetzt, wir glauben, unter seiner Führung sparen wir uns mehr Mühen als unter der eines anderen. (Ergibt sich logisch aus der 1. und 2. Grundfähigkeit.)
Dieselben Fähigkeiten/Neigungen gelten auch für Gemeinschaften, wenn man sie als Gemeinschaften betrachtet und behandelt.
Wenn man die Arbeit diesen Grundfähigkeiten entsprechend organisiert, statt ihnen zuwider, dann läuft KVP durchaus von alleine.
Das kann bedeuten:
1. Die Mühen des KVP müssen zu den persönlichen Zwecken aller Beteiligten mehr beitragen, als sie diesen abträglich sind. Diese Bilanz müssen wir aus Sicht der einzelnen Personen machen und mehr berücksichtigen als nur Mühe und Prämien. Sondern wir müssen den Horizont der Betrachtung ausweiten auf "welches Echo hört der Einzelne von seinen Kollegen?". Wir müssen auch langfristiger denken "welches Echo hört er in 2 Jahren?"
2. Individuen als Individuen behandeln und Gemeinschaften als Gemeinschaften - aber nicht verwechseln! Häufiger Fehler, auch im Verbesserungsvorschlagwesen mit seiner Prämie für den Einreicher: Ein Individuum für Gemeinschaftsleistungen belohnen. Obwohl dessen Idee auf der Grundlage der Informationen seiner Kollegen gewachsen ist, er war nur derjenige, der zum Bleistift griff. Die Prämie bekommt die Gemeinschaft, und er selbst als Prämie die Anerkennung seiner Kollegen. (Die natürlichste Prämie besteht nicht aus Geld, sondern aus der Anerkennung durch die Kunden, den höheren Umsatz und das Wachstum des Unternehmens.)
3. Führungskräfte und wir sind auch Teil der Gemeinschaft und müssen uns auch so verhalten. Wenn andernfalls wir uns distanzieren, werden wir ausgegrenzt - und unsere Methoden mit uns. Dann kommt es zu dem Symptom, daß KVP nicht ohne Motor läuft.
Ich hoffe, damit ein wenig aufgeklärt zu haben.
Ciao
Wolfgang Horn