spannende themen hier...
Bin seit Jahren BlackBelt und habe Jack Welsch Ansätze adaptiert.
6S als Abrissbirne zu verstehen, geht polemisch am Thema vorbei.
6S - genauer gesagt, die dazu notwenidge DMAIC-Konsequenz - ist nichts weiter als eine Einstellung zur viel geforderten kontinuierlichen Vrbesserung und Stabilisieurng von prozessen. Egal welcher art diese Prozesse zugeordnet werden.
habe selbst Projekte im administrativen bereich und im operativen Bereich durchgeführt. Die Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg muss jeder für sich selbst bzw. seine Organisation anhande der gewählten Kenngrößen messen und verfolgen.


: Hi, Martin,

: was meinst Du genau mit "Ausgestaltungsform?"

: Ich lese hier übrigens Vergleiche aufgrund der verwendeten Methodiken allein.
: Das wäre zulässig, wenn die Methoden allein eine Wirkung hätten auf Zukunft und Wachstum des Unternehmens, auf das man sie anwendet.

: Das kann aber nur jemand behaupten, der keine Erfahrung hat.
: Denn wer Six Sigma Projekte nach Jack Welch erlebt hat und seinen Blick von den Methoden nicht verblenden ließ, der bekam auch mit, wie Black Belts als Abrißbirnen im Auftrag des Vorstand vor allem die Motivation im Management zerstörten.

: Wenn wir schon vergleichen wollen, dann konkrete Projekte mit ihren nachhaltigen Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen.

: Ciao
: Wolfgang Horn

Hi, apqp,

: spannende themen hier...
Danke im Namen des Forums.

: Bin seit Jahren BlackBelt und habe Jack Welsch Ansätze adaptiert.
Sicher wird seine Ansätze weiter entwickelt und angepaßt.
Das ist überall dort notwendig, wo die Anwender eines Change-Management-Prozesses andere Voraussetzungen haben als ihr "Urväter":
a) Er war der Schirmherr aller Black Belts in seinem Unternehmen. Ungehorsam gegenüber einem Black Belt bedeutete Illoyalität gegenüber dem Arbeitgeber und war damit ein Grund für Abmahnung und Kündigung.
b) Andere Arbeitsgesetze als in den USA.
c) Wertschaffende und Führungskräfte von heute haben aus den Erfahrungen über Jack Welchs Politik auch gelernt.

: 6S als Abrissbirne zu verstehen, geht polemisch am Thema vorbei.
Es freut mich, wenn meine Kritik gegen die ursprünglichen Prozeß Jack Welchs heute so nicht mehr zutrifft. Weil Namen und Bezeichnungen wie "Jack Welch" , "Black Belt" und "Six Sigma" sich weniger verändern als die Prozesse, die unter diesen Namen gelebt werden.

: 6S - genauer gesagt, die dazu notwenidge DMAIC-Konsequenz - ist nichts weiter als eine Einstellung zur viel geforderten kontinuierlichen Vrbesserung und Stabilisieurng von prozessen.
Einverstanden.
Die Engagierten und Verantwortlichen wollen diesen Prozeß optimieren. Sie müssen das wollen.
Dabei stoßen sie auf das Softe in den Soft Facts. Das vernebelt Wirkungen und Nebenwirkungen im Bereich des Zwischenmenschlichen. Wir erleben diesen Nebel an rätselhaften Widerständen, Ärgernissen, Fehlverhalten und schnellen Schuldzuweisungen.
Die Vertreibung dieses Nebels erschließt eine weitere Möglichkeit der Optimierung.
Das ist meine derzeitige Arbeit. In diesem Rahmen erkläre ich Soft-Fact-Phänomene mit einem Prozeßmodell der Teamkultur, das auch die Phänomene des Wettbewerbsfaktors Unternehmenskultur erklärt - und beherrschbar macht.

Ciao
Wolfgang Horn

Hi,
es bleibt hoffentlich spannend und interessant.
Die weitere Entwicklung wird vermutlich auch dahin führen, dass Begriffe/Schlagworte wie Six Sigma, Blackbelt etc. wieder verblassen. Genau so wie sie aufgetaucht sind. Schließlich ist DMAIC - der Begriff wird bleiben wie TQM etc - ja keine Neuerfindung der Methoden und Werkzeuge, sondern nur die konsequente Anwendung in einer strukturierten Sequenz.
Die Art und Weise, mit der JW die Methode eingeführt hat (er ist ja auch nicht wirklich der "Erfinder", sondern Motorola) kann kontrovers betrachtet werden. Vielleicht ist dies in der amerikanischen Kultur verwurzelt (bist du nicht für mich, dann bist du gegen mich...) oder in der Erkenntnis, dass eine -notwendige- Veränderung in der Unternehmenskultur mit entsprechender Energie herbeigeführt werden muss.
Unternehmenskultur muss die angesprochenen Teamkultur einschliessen. Es funktioniert schliesslich nichts mehr wirklich als Einzelaktion. Vernetzung und Interaktion ist zwangsläufung abhängig von einer Teamkultur und zwischenmenschlichen Beziehunge, mit all den Softfacts etc.
Auch wenn der Ansatz etwas schräg klingt, hier kann DMAIC ebenfalls eingeschlossen sein.
Befasst man sich mit dem mehrschichtigen Prozess der Interaktion (wie z.B. in einem Team), findet man viele Element der Tool-Box wieder.
D = Define
"Worum geht es eigentlich, was ist die Situation das Problem? wie läuft der Prozess (Team/Interaktion)?"
M = Measure
"Woran erkenne ich den Zustand Was sind die messgrößen (z.B. gibt es einen Grad der Aufgeschlossenheit oder Freundlichkeit)?
A = Analyse
"Welche Einflussfaktoren mit welchen Abhängkeiten sind (mehr oder weniger gut) bekannt?"
I = Improve
" Welche Optionen zur Verbesserung des Zustandes sind möglich? Wie verhält sich der Prozess (Interaktion) bei Veränderung einzelner oder meherer Einflussfaktoren?"
C = Control
"Wie können die Veränderunge dauerhaft wirksam bleiben, Woran macht man 'Rückfälle' fest? Wer ist für den Prozess vernatwortlich?"
Das nur mal so eben hingeworfen....
Natürlich funktioniert "aktive Veränderung" nur dann dauerhaft, wenn die Beteiligten das wollen und gemeinsam betreiben.
Betrachtet man Teammodelle, dann werden die mehr oder weniger deutlichen Soft-facts von subjektiv/latent zu eher objektiven Facts - dazu muss man aber tief in die Details und zwischenmenschlichen Belange eintauchen - und können evtl. mit objektiveren Mitteln und Wegen beeinflusst werden.

Teamkultur und 6S sind sehr eng miteinander verbunden, da 6S- besser DMAIC - nur durch ein Team wirklich funktioniert und sich ein Team mit DMAIC eher an einem gemeinsamen Ziel - nämlich der kontinuierlichen Verbesserung, egal ob operativ (an einer Madchine) oder transaktional (Team, Verwaltung/Admin etc)
orientieren kann.
In einem anderen Beitrag hatte jemend 6S als Kochrezeot bezeichnet. Allerdings ist das Ergebnis immer noch von den Köchen abhängig.. Sonst hätten wir alle mindestes 5 Sterne von Michelin oder anderen anerkannten Koriphäen..
So, damit habe ich den Epilog für einen Gastvortrag bereits niedergeschrieben
Mehr zu einer anderen Gelengeheit
Gruß
Apqp




: Hi, apqp,

:
: : spannende Themen hier...
: Danke im Namen des Forums.

:
: : Bin seit Jahren BlackBelt und habe Jack Welsch Ansätze adaptiert.
: Sicher wird seine Ansätze weiter entwickelt und angepaßt.

: Das ist überall dort notwendig, wo die Anwender eines Change-Management-Prozesses andere Voraussetzungen haben als ihr "Urväter":
: a) Er war der Schirmherr aller Black Belts in seinem Unternehmen. Ungehorsam gegenüber einem Black Belt bedeutete Illoyalität gegenüber dem Arbeitgeber und war damit ein Grund für Abmahnung und Kündigung.
: b) Andere Arbeitsgesetze als in den USA.
: c) Wertschaffende und Führungskräfte von heute haben aus den Erfahrungen über Jack Welchs Politik auch gelernt.

:
: : 6S als Abrissbirne zu verstehen, geht polemisch am Thema vorbei.
: Es freut mich, wenn meine Kritik gegen die ursprünglichen Prozeß Jack Welchs heute so nicht mehr zutrifft. Weil Namen und Bezeichnungen wie "Jack Welch" , "Black Belt" und "Six Sigma" sich weniger verändern als die Prozesse, die unter diesen Namen gelebt werden.

:
: : 6S - genauer gesagt, die dazu notwendige DMAIC-Konsequenz - ist nichts weiter als eine Einstellung zur viel geforderten kontinuierlichen Verbesserung und Stabilisierung von Prozessen.
: Einverstanden.

: Die Engagierten und Verantwortlichen wollen diesen Prozeß optimieren. Sie müssen das wollen.
: Dabei stoßen sie auf das Softe in den Soft Facts. Das vernebelt Wirkungen und Nebenwirkungen im Bereich des Zwischenmenschlichen. Wir erleben diesen Nebel an rätselhaften Widerständen, Ärgernissen, Fehlverhalten und schnellen Schuldzuweisungen.

: Die Vertreibung dieses Nebels erschließt eine weitere Möglichkeit der Optimierung.

: Das ist meine derzeitige Arbeit. In diesem Rahmen erkläre ich Soft-Fact-Phänomene mit einem Prozeßmodell der Teamkultur, das auch die Phänomene des Wettbewerbsfaktors Unternehmenskultur erklärt - und beherrschbar macht.

:
: Ciao
: Wolfgang Horn

Hi, Apqp,
(Hinweis für Fans von Kochrezepten im Management: In diesem Beitrag nicht zu finden.)

: es bleibt hoffentlich spannend und interessant.
Das garantieren der Wettbewerbsdruck und unsere Findigkeit.

: Die weitere Entwicklung wird vermutlich auch dahin führen, dass Begriffe/Schlagworte wie Six Sigma, Blackbelt etc. wieder verblassen.
Das scheint ds Schicksal aller Managementmodewellen zu sein, die mit illusionären Versprechen wie "Steigerung der Gewinne um 35\%!" antreten mit der Suggestion, das gelte nicht nur für einzelne Unternehmen, sondern grundsätzlich.
Wer schon zwei solcher Wellen hinter sich hat, der weiß dann: "Im Einzelfall sicherlich, beispielsweise bei einem Unternehmen, das in Bürokratie erstarrt und im 'Wettrennen um noch mehr Produktivität' zurückgeblieben ist. Aber nicht bei einem Unternehmen, das durch ein tüchtiges Management im Wettrennen bereits vorn mitläuft."

:Genau so wie sie aufgetaucht sind.
Strohfeuereffekt. Wir kennen dies Symptom im eigenen Unternehmen so, wie einst die Begutachter von Perpetuum mobiles nicht schon jubelten, wenn der Erfinder es in Schwung gesetzt hatte, sondern mit ihrem Urteil warteten, bis es erkennbar langsamer wurde.
Kulturlogisch deuten wir den Strohfeuereffekt als Symptom einer Scheinveränderung - sie funktioniert nur so lange, wie der Vorstand oder eine Persom in ihrem Namen den Sisyphos-Felsen vorantreibt. Eine echte Veränderung aber ist wie eine Lawine, ein Selbstläufer.
Strohfeuereffekt ist der Beweis: Hier war die Formel "Erfolg = Qualität x Akzeptanz" verfehlt.
Fast alle Managementmodewellen waren Strohfeuereffekte. Glücklich jene, die wenigstens ein Instrument hinterlassen hatte, das als nützlich anerkannt wird.

: Schließlich ist DMAIC - der Begriff wird bleiben wie TQM etc - ja keine Neuerfindung der Methoden und Werkzeuge, sondern nur die konsequente Anwendung in einer strukturierten Sequenz.
Es ist eine Variante des schon im Alten Testament zu lesenden Managementzyklus.
Er ist das Wirksame. Die Konsequenz seiner Durchführung ist wirksamer als die modischen Ausschmückungen.

: Die Art und Weise, mit der JW die Methode eingeführt hat (er ist ja auch nicht wirklich der "Erfinder", sondern Motorola) kann kontrovers betrachtet werden.
Meine Kritik richtet sich nicht gegen den Managementzyklus. Auch nicht gegen die Betonung des Messens.
Sondern gegen die Anwendung der Rambo-Methode JW in Unternehmen, wo sie nich paßt.
In der GE paßte sie so sehr, wie die GE in Bürokratie erstarrt war. Wo auch die besten Manager mit der evolutionären Veränderung (in kleinen Schritten) nicht mehr weiterkommen, da sind revolutiionäre Veränderungen zweckmäßig.
JW hat diese Revolution "von oben" gemacht, und mit Erfolg. Er hat in Bürokratie erstarrte Manager verunsichert, bloß gestellt und entmachtet durch Förderung von Agenten aus niedrigeren Rangebenen, sie mögen ihren Chefs Mißwirtschaft nachweisen, eine Verbesserung bewirken, die zumindest im Konzept auf Papier deutlich ist.
Problematisch für die Zukunft ist, daß diese fähigen Agenten dann wieder abtreten und der zuvor als unfähig dargestelle Manager für die Nachhaltigkeit sorgen soll.
JWs Methode kann ein in Bürokratie erstarrtes Unternehmen durchaus auflockern.
Für die weitere Wettbewerbsähigkeit kommt es dann aber auf die Nachhaltigkeit an, und die ist belastet durch die Entmachtung des Managements.

:Vielleicht ist dies in der amerikanischen Kultur verwurzelt
Die Arbeitsgesetze der USA und deren Betriebsverfassungsgesetz passen nun mal zu einem Land der unbegrenzten Freiheiten für die Mächtigeren und Brutaleren. Unsere Arbeitskultur ist vom Handwerk und Familienunternehmen geprägt und vom Miteinander im Wiederaufbau.
Wer meint, jede in den USA erfolgreiche Methode müsse automatisch auch hier erfolgreich sein, der versuche doch, seine Fußballspieler mit den Panzern der NFL auszurüsten und nach deren Regeln zu trainieren.

:oder in der Erkenntnis, dass eine -notwendige- Veränderung in der Unternehmenskultur mit entsprechender Energie herbeigeführt werden muss.
In der Kulturveränderung (zum Besseren, für mehr Produktivität) ist nicht die Energie wirksam, sondern Glaubwürdigkeit, gepaart mit Notwendigkeit oder Nützlichkeit.
Kulturveränderung im Miteinander ist ähnlich leicht wie das Auslösen einer Lawine.
Kulturveränderung im Gegeneinander ist unmöglich, lediglich Kulturzerstörung. Manchmal ist das Kapital vor dem Erkennen der Unmöglichkeit aufgebraucht.
(Eine Hybridlösung hat JW benutzt: Er hat die Kultur des Managements mit seinen Agenten im Gegeneinander gegen die Linie zerstört, dann aber im Miteinander neu aufgebaut. Das war eine "Revolution von oben")
Die Begründung finden wir mit Verstand im Prozeßmodell der Unternehmenskultur, die Phänomene sind schon in der Bibel zu lesen, und auch in JW's Formel "Erfolg = Qualität x Akzeptanz".
Begründung mit Historie: Größte Veränderungen in ihrer jeweiligen Kultur haben Jesus Christus und Mahatma Gandhi erreicht mit vergleichweise vernachlässigbarem Aufwand - sie taten nur das, was sie für richtig hielten, aber sie taten es konsequent und überaus glaubwürdig. Das Richtige ist für die Qualität. Konsequenz und Glaubwürdigkeit für die Akzeptanz.
Das sichtbare Miteinander steigerte die Akzeptanz, und das Mitmachen auch die Qualität der Pläne.
Napoleon fielen die Rheinbundstaaten zu, weil die bürgerlichen Intellektuellen das Konzept "Freiheit, Gleichheit , Brüderlichkeit" bejubelten. 1808 beim Durchmarsch durch Spanien fehlte die Akzeptanz des Bauernvolkes.
Begründung aus der jüngeren Historie: Die Sanierung von Mettler-Toledo (Albstadt) in den 90ern durch Johann Tikart. Wenn das Unternehmen wegen anhaltend roter Zahlen dicht gemacht werden soll, dann ist der Leidensdruck groß und ebenso die Akzeptanz für jedes Konzept, das nur einigermaßen Rettung verspricht.

Das Gegenbeispiel haben wir in unserer Rechtschreibreform. Die Bevölkerung hat keinen Leidensdruck und empfindet die Vorschläge eher als lästig und bevormundend als richtig und rettend.

Begründung mit dem Kulturmodell: Eine Unternehmenskultur ist ein Gesetzeswerk aus wenigen geschriebenen und vielen ungeschriebenen Gesetzen.
Die Unternehmenskultur ist nicht isoliert, sondern muß sich abgrenzen von denen der Konkurrenten, und sie muß eher passen zu denen, deren Wohlwollen benötigt wird.
Die Unternehmenskultur ist auch kein ordnungsloser Haufen von Gesetzen, sondern da ist Struktur drin, ein System im Wertesystem. Manche Werte dominieren andere, weshalb sich die Zähne ausbeißt, wer untergeordnete Werte gegen dominierende Werte verändern will. Wer diese Rangordnung aufspüren kann, ist im Vorteil, denn er kann Qualität auch im kulturellen Bereich seiner Veränderung erreichen.
Ein Unternehmen hat nicht nur eine Kultur, sondern jede Unternehmenseinheit hat ihre eigene Teilkultur, sogar jedes Team und jedes Individuum.
Entwickler verhalten sich typischweise anders als Vertriebsingenieure. In der Teeküche fliegen die Fetzen "Ihr seid doch nur...!", vor dem Kunden aber kehren beide gemeinsam die gemeinsame Kultur ihres Unternehmens heraus: "Wir vom besten Unternehmen für ihren Bedarf!"
Jede konstruktive Veränderung der Kultur ist Überzeugungsarbeit. Darin ist gescheitert, wer nur Lippenbekenntnisse hört. Später hinterläßt er die Asche seines Strohfeuers.
Feinde überzeugen uns nicht. Wir lehnen sie ab und ihre Botschaften.
Echte Überzeugung ist nur im Miteinander möglich.

: Unternehmenskultur muss die angesprochenen Teamkultur einschliessen.
Wahres Wort. Aber zweideutig:
a) Meinst Du das Team als Unternehmenseinheit, oder
b) meinst Du mit Teamkultur die Art und Weise, wie beliebige Personen aus beliebigen Abgteilungen sich zu einem Team zusammentun, das Konstruktives tut?
Zu a): Jedes Team hat seine Teamkultur. Deren Kulturqualtität besetimmt die Produktivität. Erfreuliche Erkenntnis: Jeder Chef kann den Wettbewerbsfaktor Kulturqualität in seinem eigenen Team verbessern. Qualitäter können ihn muit ihrem Qualitätsverständnis besser beraten als Fachleute in den Soft Facts.
Zu b): Die Produktivität dieses Ad-hoc-Teams ist wesentlich bestimmt von den Loyalitäten der Einzelnen gegenüber ihrem Chef und der Einigkeit unter all diesen Chefs. Diese Einigkeit wiederum wäre ein Indiz für hohe Qualität in der Unternehmenskultur. Und diese Kulturqualtität ist die Verantwortung der Geschäftsführung.

: Auch wenn der Ansatz etwas schräg klingt, hier kann DMAIC ebenfalls eingeschlossen sein.
Klang solange schräg, wie für eine zielgerichtete und geplante Arbeit an der Kultur die Voraussetzungen fehlten.
Klingt aber gar nicht schräg, seit das Prozeßmodell der Kultur deren zielgerichtete Veänderung ermöglict.

: Das nur mal so eben hingeworfen....
Und getroffen. Fein.

: Natürlich funktioniert "aktive Veränderung" nur dann dauerhaft, wenn die Beteiligten das wollen und gemeinsam betreiben.
Der Verantwortliche hat diese Beteiligung zu erwirken. Wer denn sonst, außer ihm, kann und darf Miteinander schaffen?
Wer diese Bereitschaft der Mitarbeiter zur aktiven Veränderung dagegen voraussetzt, der vertut seine Zeit und läßt seinen Konkurrenten ihren Vorsprung noch vergrößern. Wäre persönliche Unfähigkeit, aber wir sehen ihn als Opfer des Soften in den Soft Facts.

: Betrachtet man Teammodelle, dann werden die mehr oder weniger deutlichen Soft-facts von subjektiv/latent zu eher objektiven Facts - dazu muss man aber tief in die Details und zwischenmenschlichen Belange eintauchen - und können evtl. mit objektiveren Mitteln und Wegen beeinflusst werden.
Ja.
"Erfolg = Qualität x Akzeptanz" - Akzeptanz ist kaum zu erwirken, wenn das eigene Teammodell genauso umstritten ist wie andere.
_Wenn überhaupt, dann würden wir im Management eine Psychologie des gesunden und nicht des kranken Menschen brauchen.

Hi,
bin erfreut, eine so detaillierte und fundierte Analyse zu diesem Thema zu lesen )
Versuche moch mal ein paar Punkte aufzugreifen und weitere beizutragen...

: Hinweis für Fans von Kochrezepten im Management: In diesem Beitrag nicht zu finden.)
**** Vermutlich auch nicht in anderen Beiträgen, da die vermeintlichen Kochrezepte sehr oft nur die Auflistung der Zutaten und evtl. ein paar Vorschläge zur Zubereitung enthalten. ****
:
: : es bleibt hoffentlich spannend und interessant.
: Das garantieren der Wettbewerbsdruck und unsere Findigkeit.
**** Ich meinte zwar die Diskussion in diesem Beitrag aber die "Aufgabenstellung" in der freien Wildbahn ist mindesten ebenso spannend....****
:
: : Die weitere Entwicklung wird vermutlich auch dahin führen, dass Begriffe/Schlagworte wie Six Sigma, Blackbelt etc. wieder verblassen.

: Das scheint ds Schicksal aller Managementmodewellen zu sein, die mit illusionären Versprechen wie "Steigerung der Gewinne um 35\%!" antreten mit der Suggestion, das gelte nicht nur für einzelne Unternehmen, sondern grundsätzlich.
: Wer schon zwei solcher Wellen hinter sich hat, der weiß dann: "Im Einzelfall sicherlich, beispielsweise bei einem Unternehmen, das in Bürokratie erstarrt und im 'Wettrennen um noch mehr Produktivität' zurückgeblieben ist. Aber nicht bei einem Unternehmen, das durch ein tüchtiges Management im Wettrennen bereits vorn mitläuft."
**** Als Modewellen werden viele der Schlagworte und Begriffe zu 6S verschwinden. Die etablierten Begriffe und Methoden/Werkzeuge werden bleiben und (hoffentlich) weiter entwickelt. ****
:
: :Genau so wie sie aufgetaucht sind.
: Strohfeuereffekt. Wir kennen dies Symptom im eigenen Unternehmen so, wie einst die Begutachter von Perpetuum mobiles nicht schon jubelten, wenn der Erfinder es in Schwung gesetzt hatte, sondern mit ihrem Urteil warteten, bis es erkennbar langsamer wurde.
: Kulturlogisch deuten wir den Strohfeuereffekt als Symptom einer Scheinveränderung - sie funktioniert nur so lange, wie der Vorstand oder eine Persom in ihrem Namen den Sisyphos-Felsen vorantreibt. Eine echte Veränderung aber ist wie eine Lawine, ein Selbstläufer.
: Strohfeuereffekt ist der Beweis: Hier war die Formel "Erfolg = Qualität x Akzeptanz" verfehlt.
: Fast alle Managementmodewellen waren Strohfeuereffekte. Glücklich jene, die wenigstens ein Instrument hinterlassen hatte, das als nützlich anerkannt wird.
**** Stimmt. Viele Strohfeuer hat' schon gegeben. Jedes hat verbrannte Erde hinterlassen und aus der Asche ist das eine oder andere dauerhafte gewachsen.****
:
: : Schließlich ist DMAIC - der Begriff wird bleiben wie TQM etc - ja keine Neuerfindung der Methoden und Werkzeuge, sondern nur die konsequente Anwendung in einer strukturierten Sequenz.

: Es ist eine Variante des schon im Alten Testament zu lesenden Managementzyklus.
: Er ist das Wirksame. Die Konsequenz seiner Durchführung ist wirksamer als die modischen Ausschmückungen.
**** mit den "alten Schriften" kenn ich mich nicht so gut aus
Es ist aber wahres zu erkennen.****
:
: : Die Art und Weise, mit der JW die Methode eingeführt hat (er ist ja auch nicht wirklich der "Erfinder", sondern Motorola) kann kontrovers betrachtet werden.

: Meine Kritik richtet sich nicht gegen den Managementzyklus. Auch nicht gegen die Betonung des Messens.
: Sondern gegen die Anwendung der Rambo-Methode JW in Unternehmen, wo sie nich paßt.
: In der GE paßte sie so sehr, wie die GE in Bürokratie erstarrt war. Wo auch die besten Manager mit der evolutionären Veränderung (in kleinen Schritten) nicht mehr weiterkommen, da sind revolutiionäre Veränderungen zweckmäßig.
: JW hat diese Revolution "von oben" gemacht, und mit Erfolg. Er hat in Bürokratie erstarrte Manager verunsichert, bloß gestellt und entmachtet durch Förderung von Agenten aus niedrigeren Rangebenen, sie mögen ihren Chefs Mißwirtschaft nachweisen, eine Verbesserung bewirken, die zumindest im Konzept auf Papier deutlich ist.

: Problematisch für die Zukunft ist, daß diese fähigen Agenten dann wieder abtreten und der zuvor als unfähig dargestelle Manager für die Nachhaltigkeit sorgen soll.

: JWs Methode kann ein in Bürokratie erstarrtes Unternehmen durchaus auflockern.
: Für die weitere Wettbewerbsähigkeit kommt es dann aber auf die Nachhaltigkeit an, und die ist belastet durch die Entmachtung des Managements.
**** auch hier ist Wahres zu erkennen. Allerdings kann mann bei einigen aktuellen "Sanierungs- und Kostenoptimierungsversuchen" deutscher und internationaler Unternehmen auch auf Rambo-Manieren schliessen. ****

:
: :Vielleicht ist dies in der amerikanischen Kultur verwurzelt

: Die Arbeitsgesetze der USA und deren Betriebsverfassungsgesetz passen nun mal zu einem Land der unbegrenzten Freiheiten für die Mächtigeren und Brutaleren. Unsere Arbeitskultur ist vom Handwerk und Familienunternehmen geprägt und vom Miteinander im Wiederaufbau.

: Wer meint, jede in den USA erfolgreiche Methode müsse automatisch auch hier erfolgreich sein, der versuche doch, seine Fußballspieler mit den Panzern der NFL auszurüsten und nach deren Regeln zu trainieren.

**** Die deutsche (?) Prägung durch Handwerk und Familienunternehmen wird sich im internationalen/globalen Wettbewerb behaupten und weiter entwicklen müssen.
Das ist schon deshalb notwendig, um dem menschlichen Bedürfnis nach Überleben und Sicherheit gerecht zu werden. Wie gut/schnell dies verinnerlicht wird, entschediet über die Entwicklungssprünge (auch in der Kultur) und den Erfolg.
Ausserdem, vielleicht werden die nicht-europäischen Methoden und Modelle einfach eher wahrgenommen, weil deutlich unterschiedlich im ERgebniss oder im Ansatz . Ein nicht amerikanisches Beispiel ist die japanische Philosophie der kontinuierlichen Verbesserung und dem Streben nach Perfektion, welche als ein Motor der Wettbewerbserfolge angesehen wird ****
:
: :oder in der Erkenntnis, dass eine -notwendige- Veränderung in der Unternehmenskultur mit entsprechender Energie herbeigeführt werden muss.

: In der Kulturveränderung (zum Besseren, für mehr Produktivität) ist nicht die Energie wirksam, sondern Glaubwürdigkeit, gepaart mit Notwendigkeit oder Nützlichkeit.
*** ich würde es so formulieren "aus der Glaubwürdigkeit nimmt man die Energie zur Veränderung". Glaubwürdigkeit erzielt man u.a. durch die ernsthafte Darstellung der NOtwendigkeit und Nützlichkeit (keine Lippenbekenntnisse).****
: Kulturveränderung im Miteinander ist ähnlich leicht wie das Auslösen einer Lawine.
: Kulturveränderung im Gegeneinander ist unmöglich, lediglich Kulturzerstörung. Manchmal ist das Kapital vor dem Erkennen der Unmöglichkeit aufgebraucht.
*** Stimmt. Ich glaube, dass viele "wissen", dass man nur miteinander dauerhaftes schaffen kann.*****
: (Eine Hybridlösung hat JW benutzt: Er hat die Kultur des Managements mit seinen Agenten im Gegeneinander gegen die Linie zerstört, dann aber im Miteinander neu aufgebaut. Das war eine "Revolution von oben")

: Die Begründung finden wir mit Verstand im Prozeßmodell der Unternehmenskultur, die Phänomene sind schon in der Bibel zu lesen, und auch in JW's Formel "Erfolg = Qualität x Akzeptanz".
**** Einen Aspekt hat JW m.E. nicht langfristig berücksichtigt: Auch die Agenten haben durch das Gegeneinander (Individualität, Ehrgeiz, Streben nach Anerkennung etc) nicht wirklich ein "gemeinsam" geschafft.
Die Nachhaltigkeit bleibt auf der Strecke, wenn durch Revolution von oben kein inneres Feuer entsteht, welches dem Prozess ständig Energie zuführt. ****

: Begründung mit Historie: Größte Veränderungen in ihrer jeweiligen Kultur haben Jesus Christus und Mahatma Gandhi erreicht mit vergleichweise vernachlässigbarem Aufwand - sie taten nur das, was sie für richtig hielten, aber sie taten es konsequent und überaus glaubwürdig. Das Richtige ist für die Qualität. Konsequenz und Glaubwürdigkeit für die Akzeptanz.
: Das sichtbare Miteinander steigerte die Akzeptanz, und das Mitmachen auch die Qualität der Pläne.
**** Beide haben das jeweils "Richtige" für sich aus den eigenen Werten und Vorstellung abgeleitet. Und mit Konsequenz verfolgt. Bei JC ist ein gesellschaftliches Wertesystem entstanden, welches auch heute noch mehr oder weniger grosse Akzeptanz erfährt.
Ich glaube, dass Akzeptanz aus dem Erkennen des notwenidgen und nützlichen ensteht und nicht zwingend aus Konsequenz und Glaubwürdigkeit (im Sinne von erkennen der Beharrrlichkeit und Ernsthaftigkeit des Agierenden, z.B. JC oder MG. ****
: Napoleon fielen die Rheinbundstaaten zu, weil die bürgerlichen Intellektuellen das Konzept "Freiheit, Gleichheit , Brüderlichkeit" bejubelten. 1808 beim Durchmarsch durch Spanien fehlte die Akzeptanz des Bauernvolkes.
: Begründung aus der jüngeren Historie: Die Sanierung von Mettler-Toledo (Albstadt) in den 90ern durch Johann Tikart. Wenn das Unternehmen wegen anhaltend roter Zahlen dicht gemacht werden soll, dann ist der Leidensdruck groß und ebenso die Akzeptanz für jedes Konzept, das nur einigermaßen Rettung verspricht.
: Das Gegenbeispiel haben wir in unserer Rechtschreibreform. Die Bevölkerung hat keinen Leidensdruck und empfindet die Vorschläge eher als lästig und bevormundend als richtig und rettend.
**** wie wahr, wie wahr... ****
:
: Begründung mit dem Kulturmodell: Eine Unternehmenskultur ist ein Gesetzeswerk aus wenigen geschriebenen und vielen ungeschriebenen Gesetzen.
: Die Unternehmenskultur ist nicht isoliert, sondern muß sich abgrenzen von denen der Konkurrenten, und sie muß eher passen zu denen, deren Wohlwollen benötigt wird.
**** dies erschint mir ein leichter Widerspruch zu sein. Abgrenzen würde Isolierung (wenn auch nicht im Sinne von autark) bedeuten. Ich würde eher die Differenzierung hervorheben. Jede Unternehmenskultur existiert in einem allgemeinen Wertesystem (des jewiligen Kulturkreises)und muss differenziert die inneren (Mitarbeiter) und externen (Kunden) Bedürfnisse befriedigen.

: Die Unternehmenskultur ist auch kein ordnungsloser Haufen von Gesetzen, sondern da ist Struktur drin, ein System im Wertesystem. Manche Werte dominieren andere, weshalb sich die Zähne ausbeißt, wer untergeordnete Werte gegen dominierende Werte verändern will. Wer diese Rangordnung aufspüren kann, ist im Vorteil, denn er kann Qualität auch im kulturellen Bereich seiner Veränderung erreichen.

: Ein Unternehmen hat nicht nur eine Kultur, sondern jede Unternehmenseinheit hat ihre eigene Teilkultur, sogar jedes Team und jedes Individuum.
: Entwickler verhalten sich typischweise anders als Vertriebsingenieure. In der Teeküche fliegen die Fetzen "Ihr seid doch nur...!", vor dem Kunden aber kehren beide gemeinsam die gemeinsame Kultur ihres Unternehmens heraus: "Wir vom besten Unternehmen für ihren Bedarf!"
*** das bereits erwähnte "Wissen", dass man nur gemeinsam erfolgreich sein wird. ****
: Jede konstruktive Veränderung der Kultur ist Überzeugungsarbeit. Darin ist gescheitert, wer nur Lippenbekenntnisse hört. Später hinterläßt er die Asche seines Strohfeuers.
: Feinde überzeugen uns nicht. Wir lehnen sie ab und ihre Botschaften.
: Echte Überzeugung ist nur im Miteinander möglich.
**** Aus der eigenen Überzeugung (dass etwas notwendig und nützlich ist) entsteht die Glaubwürdigkeit (für diese Ideen/Veränderungen einzustehen und zu werben) , woraus wiederum die Akzeptanz durch Andere entsteht. ****
:
: : Unternehmenskultur muss die angesprochenen Teamkultur einschliessen.

: Wahres Wort. Aber zweideutig:
: a) Meinst Du das Team als Unternehmenseinheit, oder
: b) meinst Du mit Teamkultur die Art und Weise, wie beliebige Personen aus beliebigen Abgteilungen sich zu einem Team zusammentun, das Konstruktives tut?
**** beides ****
: Zu a): Jedes Team hat seine Teamkultur. Deren Kulturqualtität besetimmt die Produktivität. Erfreuliche Erkenntnis: Jeder Chef kann den Wettbewerbsfaktor Kulturqualität in seinem eigenen Team verbessern. Qualitäter können ihn muit ihrem Qualitätsverständnis besser beraten als Fachleute in den Soft Facts.
*** Die besten Chefs schaffen es, die Teamqualität von innen heraus zu verbesseren: Sie sind nicht nur Chef, sondern Teil des Teams. Es gibt geinsame Ziele und Werte und z.T. voneinander abweichende Interesssen. Das Erkennen und Entwickeln der Softfacts ist eine der Hauptaufgaben eines Chefs!! ****
: Zu b): Die Produktivität dieses Ad-hoc-Teams ist wesentlich bestimmt von den Loyalitäten der Einzelnen gegenüber ihrem Chef und der Einigkeit unter all diesen Chefs. Diese Einigkeit wiederum wäre ein Indiz für hohe Qualität in der Unternehmenskultur. Und diese Kulturqualtität ist die Verantwortung der Geschäftsführung.
**** Unternehmskultur wird im wesenlichen durch die "Eckwerte" der Geschäftsführung bestimmt (Einstellung zu Gesellschaft, Individuum, Kunden etc; Orientierung an kurz- oder langfristigen Erfolgen; Kommunikations- und Führungsstil) und der Förderung/Untestützung der eingeschlossenen Organsiationseinheiten/Teams in der Entwicklung den kleineren "Bio-systeme". Die Eckwete haben solange Bestand, solange die Nachhaltigkeit/Kontinuität in der Unternehmensführung gewährleistet ist ****

:
: : Auch wenn der Ansatz etwas schräg klingt, hier kann DMAIC ebenfalls eingeschlossen sein.

: Klang solange schräg, wie für eine zielgerichtete und geplante Arbeit an der Kultur die Voraussetzungen fehlten.
: Klingt aber gar nicht schräg, seit das Prozeßmodell der Kultur deren zielgerichtete Veänderung ermöglict.

:
: : Das nur mal so eben hingeworfen....
: Und getroffen. Fein.

:
: : Natürlich funktioniert "aktive Veränderung" nur dann dauerhaft, wenn die Beteiligten das wollen und gemeinsam betreiben.

: Der Verantwortliche hat diese Beteiligung zu erwirken. Wer denn sonst, außer ihm, kann und darf Miteinander schaffen?
**** Stimme ich zu, solange als "Der Verantwortliche" jeder aktiv in einer Organisation, einem mehr oder weniger großen Team, tätig ist. Nicht nur der Chef ist verantwortlich. Alle Beteiligten haben die Verantwortung ein Miteinander zu schaffen.. Hier treffen auch wieder die Beispiele von JC un MG zu. ****

: Wer diese Bereitschaft der Mitarbeiter zur aktiven Veränderung dagegen voraussetzt, der vertut seine Zeit und läßt seinen Konkurrenten ihren Vorsprung noch vergrößern. Wäre persönliche Unfähigkeit, aber wir sehen ihn als Opfer des Soften in den Soft Facts.
**** Ein Mindestmaß an Bereitschaft/Motivation muss man voraussetzen. Allerdings muss (der Chef??) erkennen, ob dies Bereitschaft/Motivation zur Erreichung der Ziele ausreicht und wie das "Gemeinsame" weiter entwickelt werden kann ****
:
: : Betrachtet man Teammodelle, dann werden die mehr oder weniger deutlichen Soft-facts von subjektiv/latent zu eher objektiven Facts - dazu muss man aber tief in die Details und zwischenmenschlichen Belange eintauchen - und können evtl. mit objektiveren Mitteln und Wegen beeinflusst werden.

: Ja.
: "Erfolg = Qualität x Akzeptanz" - Akzeptanz ist kaum zu erwirken, wenn das eigene Teammodell genauso umstritten ist wie andere.

: _Wenn überhaupt, dann würden wir im Management eine Psychologie des gesunden und nicht des kranken Menschen brauchen.

Hi,
bin erfreut, eine so detaillierte und fundierte Analyse zu diesem Thema zu lesen )
Versuche moch mal ein paar Punkte aufzugreifen und weitere beizutragen...

: Hinweis für Fans von Kochrezepten im Management: In diesem Beitrag nicht zu finden.)
**** Vermutlich auch nicht in anderen Beiträgen, da die vermeintlichen Kochrezepte sehr oft nur die Auflistung der Zutaten und evtl. ein paar Vorschläge zur Zubereitung enthalten. ****
:
: : es bleibt hoffentlich spannend und interessant.
: Das garantieren der Wettbewerbsdruck und unsere Findigkeit.
**** Ich meinte zwar die Diskussion in diesem Beitrag aber die "Aufgabenstellung" in der freien Wildbahn ist mindesten ebenso spannend....****
:
: : Die weitere Entwicklung wird vermutlich auch dahin führen, dass Begriffe/Schlagworte wie Six Sigma, Blackbelt etc. wieder verblassen.

: Das scheint ds Schicksal aller Managementmodewellen zu sein, die mit illusionären Versprechen wie "Steigerung der Gewinne um 35\%!" antreten mit der Suggestion, das gelte nicht nur für einzelne Unternehmen, sondern grundsätzlich.
: Wer schon zwei solcher Wellen hinter sich hat, der weiß dann: "Im Einzelfall sicherlich, beispielsweise bei einem Unternehmen, das in Bürokratie erstarrt und im 'Wettrennen um noch mehr Produktivität' zurückgeblieben ist. Aber nicht bei einem Unternehmen, das durch ein tüchtiges Management im Wettrennen bereits vorn mitläuft."
**** Als Modewellen werden viele der Schlagworte und Begriffe zu 6S verschwinden. Die etablierten Begriffe und Methoden/Werkzeuge werden bleiben und (hoffentlich) weiter entwickelt. ****
:
: :Genau so wie sie aufgetaucht sind.
: Strohfeuereffekt. Wir kennen dies Symptom im eigenen Unternehmen so, wie einst die Begutachter von Perpetuum mobiles nicht schon jubelten, wenn der Erfinder es in Schwung gesetzt hatte, sondern mit ihrem Urteil warteten, bis es erkennbar langsamer wurde.
: Kulturlogisch deuten wir den Strohfeuereffekt als Symptom einer Scheinveränderung - sie funktioniert nur so lange, wie der Vorstand oder eine Persom in ihrem Namen den Sisyphos-Felsen vorantreibt. Eine echte Veränderung aber ist wie eine Lawine, ein Selbstläufer.
: Strohfeuereffekt ist der Beweis: Hier war die Formel "Erfolg = Qualität x Akzeptanz" verfehlt.
: Fast alle Managementmodewellen waren Strohfeuereffekte. Glücklich jene, die wenigstens ein Instrument hinterlassen hatte, das als nützlich anerkannt wird.
**** Stimmt. Viele Strohfeuer hat' schon gegeben. Jedes hat verbrannte Erde hinterlassen und aus der Asche ist das eine oder andere dauerhafte gewachsen.****
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: : Schließlich ist DMAIC - der Begriff wird bleiben wie TQM etc - ja keine Neuerfindung der Methoden und Werkzeuge, sondern nur die konsequente Anwendung in einer strukturierten Sequenz.

: Es ist eine Variante des schon im Alten Testament zu lesenden Managementzyklus.
: Er ist das Wirksame. Die Konsequenz seiner Durchführung ist wirksamer als die modischen Ausschmückungen.
**** mit den "alten Schriften" kenn ich mich nicht so gut aus
Es ist aber wahres zu erkennen.****
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: : Die Art und Weise, mit der JW die Methode eingeführt hat (er ist ja auch nicht wirklich der "Erfinder", sondern Motorola) kann kontrovers betrachtet werden.

: Meine Kritik richtet sich nicht gegen den Managementzyklus. Auch nicht gegen die Betonung des Messens.
: Sondern gegen die Anwendung der Rambo-Methode JW in Unternehmen, wo sie nich paßt.
: In der GE paßte sie so sehr, wie die GE in Bürokratie erstarrt war. Wo auch die besten Manager mit der evolutionären Veränderung (in kleinen Schritten) nicht mehr weiterkommen, da sind revolutiionäre Veränderungen zweckmäßig.
: JW hat diese Revolution "von oben" gemacht, und mit Erfolg. Er hat in Bürokratie erstarrte Manager verunsichert, bloß gestellt und entmachtet durch Förderung von Agenten aus niedrigeren Rangebenen, sie mögen ihren Chefs Mißwirtschaft nachweisen, eine Verbesserung bewirken, die zumindest im Konzept auf Papier deutlich ist.

: Problematisch für die Zukunft ist, daß diese fähigen Agenten dann wieder abtreten und der zuvor als unfähig dargestelle Manager für die Nachhaltigkeit sorgen soll.

: JWs Methode kann ein in Bürokratie erstarrtes Unternehmen durchaus auflockern.
: Für die weitere Wettbewerbsähigkeit kommt es dann aber auf die Nachhaltigkeit an, und die ist belastet durch die Entmachtung des Managements.
**** auch hier ist Wahres zu erkennen. Allerdings kann mann bei einigen aktuellen "Sanierungs- und Kostenoptimierungsversuchen" deutscher und internationaler Unternehmen auch auf Rambo-Manieren schliessen. ****

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: :Vielleicht ist dies in der amerikanischen Kultur verwurzelt

: Die Arbeitsgesetze der USA und deren Betriebsverfassungsgesetz passen nun mal zu einem Land der unbegrenzten Freiheiten für die Mächtigeren und Brutaleren. Unsere Arbeitskultur ist vom Handwerk und Familienunternehmen geprägt und vom Miteinander im Wiederaufbau.

: Wer meint, jede in den USA erfolgreiche Methode müsse automatisch auch hier erfolgreich sein, der versuche doch, seine Fußballspieler mit den Panzern der NFL auszurüsten und nach deren Regeln zu trainieren.

**** Die deutsche (?) Prägung durch Handwerk und Familienunternehmen wird sich im internationalen/globalen Wettbewerb behaupten und weiter entwicklen müssen.
Das ist schon deshalb notwendig, um dem menschlichen Bedürfnis nach Überleben und Sicherheit gerecht zu werden. Wie gut/schnell dies verinnerlicht wird, entschediet über die Entwicklungssprünge (auch in der Kultur) und den Erfolg.
Ausserdem, vielleicht werden die nicht-europäischen Methoden und Modelle einfach eher wahrgenommen, weil deutlich unterschiedlich im ERgebniss oder im Ansatz . Ein nicht amerikanisches Beispiel ist die japanische Philosophie der kontinuierlichen Verbesserung und dem Streben nach Perfektion, welche als ein Motor der Wettbewerbserfolge angesehen wird ****
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: :oder in der Erkenntnis, dass eine -notwendige- Veränderung in der Unternehmenskultur mit entsprechender Energie herbeigeführt werden muss.

: In der Kulturveränderung (zum Besseren, für mehr Produktivität) ist nicht die Energie wirksam, sondern Glaubwürdigkeit, gepaart mit Notwendigkeit oder Nützlichkeit.
*** ich würde es so formulieren "aus der Glaubwürdigkeit nimmt man die Energie zur Veränderung". Glaubwürdigkeit erzielt man u.a. durch die ernsthafte Darstellung der NOtwendigkeit und Nützlichkeit (keine Lippenbekenntnisse).****
: Kulturveränderung im Miteinander ist ähnlich leicht wie das Auslösen einer Lawine.
: Kulturveränderung im Gegeneinander ist unmöglich, lediglich Kulturzerstörung. Manchmal ist das Kapital vor dem Erkennen der Unmöglichkeit aufgebraucht.
*** Stimmt. Ich glaube, dass viele "wissen", dass man nur miteinander dauerhaftes schaffen kann.*****
: (Eine Hybridlösung hat JW benutzt: Er hat die Kultur des Managements mit seinen Agenten im Gegeneinander gegen die Linie zerstört, dann aber im Miteinander neu aufgebaut. Das war eine "Revolution von oben")

: Die Begründung finden wir mit Verstand im Prozeßmodell der Unternehmenskultur, die Phänomene sind schon in der Bibel zu lesen, und auch in JW's Formel "Erfolg = Qualität x Akzeptanz".
**** Einen Aspekt hat JW m.E. nicht langfristig berücksichtigt: Auch die Agenten haben durch das Gegeneinander (Individualität, Ehrgeiz, Streben nach Anerkennung etc) nicht wirklich ein "gemeinsam" geschafft.
Die Nachhaltigkeit bleibt auf der Strecke, wenn durch Revolution von oben kein inneres Feuer entsteht, welches dem Prozess ständig Energie zuführt. ****

: Begründung mit Historie: Größte Veränderungen in ihrer jeweiligen Kultur haben Jesus Christus und Mahatma Gandhi erreicht mit vergleichweise vernachlässigbarem Aufwand - sie taten nur das, was sie für richtig hielten, aber sie taten es konsequent und überaus glaubwürdig. Das Richtige ist für die Qualität. Konsequenz und Glaubwürdigkeit für die Akzeptanz.
: Das sichtbare Miteinander steigerte die Akzeptanz, und das Mitmachen auch die Qualität der Pläne.
**** Beide haben das jeweils "Richtige" für sich aus den eigenen Werten und Vorstellung abgeleitet. Und mit Konsequenz verfolgt. Bei JC ist ein gesellschaftliches Wertesystem entstanden, welches auch heute noch mehr oder weniger grosse Akzeptanz erfährt.
Ich glaube, dass Akzeptanz aus dem Erkennen des notwenidgen und nützlichen ensteht und nicht zwingend aus Konsequenz und Glaubwürdigkeit (im Sinne von erkennen der Beharrrlichkeit und Ernsthaftigkeit des Agierenden, z.B. JC oder MG. ****
: Napoleon fielen die Rheinbundstaaten zu, weil die bürgerlichen Intellektuellen das Konzept "Freiheit, Gleichheit , Brüderlichkeit" bejubelten. 1808 beim Durchmarsch durch Spanien fehlte die Akzeptanz des Bauernvolkes.
: Begründung aus der jüngeren Historie: Die Sanierung von Mettler-Toledo (Albstadt) in den 90ern durch Johann Tikart. Wenn das Unternehmen wegen anhaltend roter Zahlen dicht gemacht werden soll, dann ist der Leidensdruck groß und ebenso die Akzeptanz für jedes Konzept, das nur einigermaßen Rettung verspricht.
: Das Gegenbeispiel haben wir in unserer Rechtschreibreform. Die Bevölkerung hat keinen Leidensdruck und empfindet die Vorschläge eher als lästig und bevormundend als richtig und rettend.
**** wie wahr, wie wahr... ****
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: Begründung mit dem Kulturmodell: Eine Unternehmenskultur ist ein Gesetzeswerk aus wenigen geschriebenen und vielen ungeschriebenen Gesetzen.
: Die Unternehmenskultur ist nicht isoliert, sondern muß sich abgrenzen von denen der Konkurrenten, und sie muß eher passen zu denen, deren Wohlwollen benötigt wird.
**** dies erschint mir ein leichter Widerspruch zu sein. Abgrenzen würde Isolierung (wenn auch nicht im Sinne von autark) bedeuten. Ich würde eher die Differenzierung hervorheben. Jede Unternehmenskultur existiert in einem allgemeinen Wertesystem (des jewiligen Kulturkreises)und muss differenziert die inneren (Mitarbeiter) und externen (Kunden) Bedürfnisse befriedigen.

: Die Unternehmenskultur ist auch kein ordnungsloser Haufen von Gesetzen, sondern da ist Struktur drin, ein System im Wertesystem. Manche Werte dominieren andere, weshalb sich die Zähne ausbeißt, wer untergeordnete Werte gegen dominierende Werte verändern will. Wer diese Rangordnung aufspüren kann, ist im Vorteil, denn er kann Qualität auch im kulturellen Bereich seiner Veränderung erreichen.

: Ein Unternehmen hat nicht nur eine Kultur, sondern jede Unternehmenseinheit hat ihre eigene Teilkultur, sogar jedes Team und jedes Individuum.
: Entwickler verhalten sich typischweise anders als Vertriebsingenieure. In der Teeküche fliegen die Fetzen "Ihr seid doch nur...!", vor dem Kunden aber kehren beide gemeinsam die gemeinsame Kultur ihres Unternehmens heraus: "Wir vom besten Unternehmen für ihren Bedarf!"
*** das bereits erwähnte "Wissen", dass man nur gemeinsam erfolgreich sein wird. ****
: Jede konstruktive Veränderung der Kultur ist Überzeugungsarbeit. Darin ist gescheitert, wer nur Lippenbekenntnisse hört. Später hinterläßt er die Asche seines Strohfeuers.
: Feinde überzeugen uns nicht. Wir lehnen sie ab und ihre Botschaften.
: Echte Überzeugung ist nur im Miteinander möglich.
**** Aus der eigenen Überzeugung (dass etwas notwendig und nützlich ist) entsteht die Glaubwürdigkeit (für diese Ideen/Veränderungen einzustehen und zu werben) , woraus wiederum die Akzeptanz durch Andere entsteht. ****
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: : Unternehmenskultur muss die angesprochenen Teamkultur einschliessen.

: Wahres Wort. Aber zweideutig:
: a) Meinst Du das Team als Unternehmenseinheit, oder
: b) meinst Du mit Teamkultur die Art und Weise, wie beliebige Personen aus beliebigen Abgteilungen sich zu einem Team zusammentun, das Konstruktives tut?
**** beides ****
: Zu a): Jedes Team hat seine Teamkultur. Deren Kulturqualtität besetimmt die Produktivität. Erfreuliche Erkenntnis: Jeder Chef kann den Wettbewerbsfaktor Kulturqualität in seinem eigenen Team verbessern. Qualitäter können ihn muit ihrem Qualitätsverständnis besser beraten als Fachleute in den Soft Facts.
*** Die besten Chefs schaffen es, die Teamqualität von innen heraus zu verbesseren: Sie sind nicht nur Chef, sondern Teil des Teams. Es gibt geinsame Ziele und Werte und z.T. voneinander abweichende Interesssen. Das Erkennen und Entwickeln der Softfacts ist eine der Hauptaufgaben eines Chefs!! ****
: Zu b): Die Produktivität dieses Ad-hoc-Teams ist wesentlich bestimmt von den Loyalitäten der Einzelnen gegenüber ihrem Chef und der Einigkeit unter all diesen Chefs. Diese Einigkeit wiederum wäre ein Indiz für hohe Qualität in der Unternehmenskultur. Und diese Kulturqualtität ist die Verantwortung der Geschäftsführung.
**** Unternehmskultur wird im wesenlichen durch die "Eckwerte" der Geschäftsführung bestimmt (Einstellung zu Gesellschaft, Individuum, Kunden etc; Orientierung an kurz- oder langfristigen Erfolgen; Kommunikations- und Führungsstil) und der Förderung/Untestützung der eingeschlossenen Organsiationseinheiten/Teams in der Entwicklung den kleineren "Bio-systeme". Die Eckwete haben solange Bestand, solange die Nachhaltigkeit/Kontinuität in der Unternehmensführung gewährleistet ist ****

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: : Auch wenn der Ansatz etwas schräg klingt, hier kann DMAIC ebenfalls eingeschlossen sein.

: Klang solange schräg, wie für eine zielgerichtete und geplante Arbeit an der Kultur die Voraussetzungen fehlten.
: Klingt aber gar nicht schräg, seit das Prozeßmodell der Kultur deren zielgerichtete Veänderung ermöglict.

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: : Das nur mal so eben hingeworfen....
: Und getroffen. Fein.

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: : Natürlich funktioniert "aktive Veränderung" nur dann dauerhaft, wenn die Beteiligten das wollen und gemeinsam betreiben.

: Der Verantwortliche hat diese Beteiligung zu erwirken. Wer denn sonst, außer ihm, kann und darf Miteinander schaffen?
**** Stimme ich zu, solange als "Der Verantwortliche" jeder aktiv in einer Organisation, einem mehr oder weniger großen Team, tätig ist. Nicht nur der Chef ist verantwortlich. Alle Beteiligten haben die Verantwortung ein Miteinander zu schaffen.. Hier treffen auch wieder die Beispiele von JC un MG zu. ****

: Wer diese Bereitschaft der Mitarbeiter zur aktiven Veränderung dagegen voraussetzt, der vertut seine Zeit und läßt seinen Konkurrenten ihren Vorsprung noch vergrößern. Wäre persönliche Unfähigkeit, aber wir sehen ihn als Opfer des Soften in den Soft Facts.
**** Ein Mindestmaß an Bereitschaft/Motivation muss man voraussetzen. Allerdings muss (der Chef??) erkennen, ob dies Bereitschaft/Motivation zur Erreichung der Ziele ausreicht und wie das "Gemeinsame" weiter entwickelt werden kann ****
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: : Betrachtet man Teammodelle, dann werden die mehr oder weniger deutlichen Soft-facts von subjektiv/latent zu eher objektiven Facts - dazu muss man aber tief in die Details und zwischenmenschlichen Belange eintauchen - und können evtl. mit objektiveren Mitteln und Wegen beeinflusst werden.

: Ja.
: "Erfolg = Qualität x Akzeptanz" - Akzeptanz ist kaum zu erwirken, wenn das eigene Teammodell genauso umstritten ist wie andere.

: _Wenn überhaupt, dann würden wir im Management eine Psychologie des gesunden und nicht des kranken Menschen brauchen.