Hallo zurück, Du ratloser Advisor
, naja, lediglich in dieser Fragestellung,
Wird QM im Unternehmen nur akzeptiert, wenn auch die wirtschaftliche Lage passt? Geld da - QM OK, wenig Geld da - QM hindert.
Wenn der Vorstand das Ziel "Zukunft und Wachstum für unser Unternehmen" aus den Augen verloren hat und die Wichtigkeit einer Person nach dem Beitrag zu den Betriebsergebnissen mißt, der in der SAP-Tabelle neben ihrem Namen steht, dann ist die QM ein Kostenfaktor, den man gerne klein hält, fern hält ("Supervisor") und abschaffen würde, würden die Kunden ihn nur nicht gelegentlich sehen wollen.
: - Was macht mann, wenn dem QMB noch ein, sagen wir mal, Supervisor, zum Vorstand vorgeschaltet ist? Ist man dann noch richtig handlungsfähig? Egal was irgendeine Norm verlangt.
Natürlich ist das eine Entmachtung und Degradierung ersten Ranges. Im Zeitalter von Mantel und Degen ein Anlaß, letzteren zu ziehen und um die eigene Ehre zu kämpfen. Heute gehen wir mit größerer Toleranz unter.
Advisor, Sie gehen gerade sehenden Auges Ihrem Untergang entgegen. Mit jedem Tag sammeln Sie weitere Sündenbock-Punkte und verlieren mehr und mehr von dem Ruf, den Sie für eine erneute Bewerbung bräuchten.
In anderen Threads habe ich gerade heute geschrieben über die Balance zwischen Vertrieb, Produktion, Qualität. Daß der QMB seine Aufgabe nur wahrnehmen kann, wenn er Vortragsrecht beim Vorstandsvorsitzenden hat und mit diesem ein "konstruktives Brüllgespräch" führen kann und darf.
Die Aussperrung der Qualität aus der Vorstandsetage lese ich als Indiz, fast als Beweis:
* Der Vorstand hat seine eigenen Aufgaben der Unternehmensführung nicht begriffen. Sollte er tatsächlich nicht begriffen haben, wie sehr er durch Vernachlässigung der Balance zwischen den wichtigsten "Kräften" das Kapital seiner Kapitaleigner vernichtet, ist er wegen Inkompetenz fristlos zu kündigen.
* Der Aufsichtsrat hat diese Notwendigkeit genauso wenig begriffen, denn hätte er, hätte er eingegriffen.
(Rätselei, wie kann das kommen? Könnte der Blick auf SAP-Tabellen den Weitblick des Unternehmers verhindern?)
Alles andere kann als unvermeidbare Folgen dieses Fehlverständnisses von Unternehmertum gedeutet werden.
Was könnte getan werden?
Hier braucht es eine Stimme gegenüber dem Aufsichtsrat, die so gewaltig ist, daß der Vostand ihre Predigt nicht einfach abschüttelt.
Es muß gegenüber dem Aufsichtsrat sein, weil die Ursache des Problems oberhalb des Vorstands liegt.
Eine Stimme dieser Gewaltigkeit haben
a) der Hauptaktionär,
b) der Schlüsselkunde.
Ich kenne ein Beispiel, wo ein QMB mit dem Schlüsselkunden konstruktiv intrigiert hat, der Schlüsselkunde hat den Hauptgesellschafter direkt angerufen, und innerhalb von vier Wochen war die Situation bereinigt, die Firma atmete auf, "kam wieder in die Puschen" und zurück auf den Weg, auf dem sie im Wettbewerb überleben kann.
Der Hauptgesellschafter hat den QMB dafür reichlich belohnt und gefördert, der QMB erlebte einen Sprung auf der Karriereleiter in Höhen, über die er zuvor nie zu träumen gewagt hatte, die ihm sogar als Albtraum erschienen. (Mittlerweile genießt er die Gestaltungsmöglichkeiten, und von seinen Mitarbeitern aufrichtig anerkannt zu sein. Die wissen von den Hintergründen nichts.)
Ich selbst bin in einem Unternehmen aufgewachsen, wo "konstruktiver Ungehorsam" noch heute zu den Tugenden der Unternehmenskultur zählt.
Dei Kaiserin hatte ihren Maria-Theresia-Orden gestiftet und verliehen an Feldherren, die gegen stehende Befehle verstoßen - und Erfolg gehabt hatten. (Ohne Erfolg hätten sie keine Silbermünze gewonnen, sondern ihren Kopf verloren.)
Dies Handeln ist für den QMB höchstes Risiko, ein Risiko, das er seiner Familie eigentlich nicht zumuten darf. Es sei denn, er hat für ein Fallnetz unter seinen Hochseilakt gesorgt und den Beistand seiner Herzallerliebsten gewonnen.
Notwendig ist dafür:
* ein Schlüsselkunde, der Interesse am Überleben Ihres Unternehmens hat, und sei es auch nur, damit es die Preise der anderen im Zaum halten kann,
* ein Anlaß, auf den der Schlüsselkunde reagieren kann. Irgendein Qualitätsmangel wird sich schon finden lassen.
* ein guter und vertrauensvoller Kontakt zwischen Ihnen und dem QMB dieses Schlüsselkunden, denn gemeinsame Intrigen brauchen sehr viel Vertrauen.
Das wäre die Strategie, die Taktik ist von Umständen und Zufällen dominiert.
Und was dann?
1. Spinnen Sie Ihr Fangnetz. Schon mit Ihren jetzigen Einsichten sind Sie kein Fall mehr für eine Bewerbung auf Zeitungsanzeige. Sondern einer, der sich besser mit einem Headhunter vermitteln läßt. Fragen Sie in Ihrem privaten Umkreis, wer Ihnen einen Headhunter empfehlen und durch seine Empfehlung Vertrauen aufbauen kann.
2. Spinnen Sie Ihre konstruktive Intrige. Bauen Sie Ihre Verbindungen zu den QMB's Ihrer Schlüsselkunden aus. Lassen Sie diese erkennen, daß Sie über DINISO hinaus denken.
Wenn Sie solch eine Intrige zur Rettung der Interessen Ihres Hauptaktionärs angefangen haben und sich das rumgesprochen hat, dann steigen Sie in eine "höhere Liga" auf. "Normale" angestellte Geschäftsführer und Vorstände sind für Sie dann keine Gesprächspartner mehr, weil die eine Wiederholung befürchten müßten, und solch einen QMB einzustellen wäre, wie eine Zeitbombe mit Zufallszünder unter seinen Stuhl zu platzieren.
Sondern Ihre Auswahl an Gesprächspartnern würde sich einschränken auf geschäftsführende Gesellschafter und Familienunternehmen, auf Personen, die sich der Aufgaben des Unternehmers sehr bewußt sind, die daher einen QMB mit ähnlicher Sicht und passenden Erfahrungen schätzen.
Ihre Auswahl an zukünftigen GF und Voständen fokussiert sich auf jene, die das Wort "Shareholder Value" nicht nur zum Eigennutz auf den Lippen führen, sondern das Kapital ihrer Kapitalgeber mehren wollen, indem sie die Firma im Wettbewerg nach vorne bringen.
Zunächst werden Sie Hast vermeiden und überlegen wollen. Ich stehe Ihnen zur Verfügung.
Aber überlegen Sie zügig, Sie haben keine Zeit zu verschenken.
Was immer Ihre Entscheidung ist, toi. toi, toi.
mfg
Wolfgang Horn
