Es ist bemerkenswert, welche Kommentare meine Ursprungsfrage auslöste. Mir geht es nicht um die mehr oder weniger ehrenwerte Motivation, die einem QMS zu Grunde liegt, sondern um einen statistischen Wert. Es ist praxisfern anzunehmen, dass die Geschäftsführung sämtliche Aufgaben erledigen muss, die für die Errichtung und Erhaltung eines QMS erforderlich sind. Die Grundsatzfrage "Papiertiger oder gelebtes QM" ist zwar immer wieder interessant, aber sie entspricht nicht meinem Anliegen.
Meine Frage lautet: Ab welcher durchschnittlichen Unternehmensgröße sind erfahrungsgemäß die Aufgaben so umfangreich, dass es vorteilhaft ist, einen QMB exklusiv mit diesen Aufgaben zu betrauen (z.B. Planung der internen Audits, Abweichungsberichte, Durchführung von Workshops, Organisation eines Q-Zirkels...)
Mit optimistischen Grüßen, eine Antwort zu erhalten
Jürgen
: Hallo Steffen
: "Den Abteilungsleitern die Qualität überlassen", ist nicht meine Rede.
: Die Führung muss laufend dafür sorgen, dass alle in die gleiche Richtung marschieren. Wenn sich die Abteilungsleiter wie Hühner auseinander bewegen, hat dies nichts mit Führung zu tun.
: Der QMB sollte eigentlich als Berater der Führung fungieren (hast Du ja erwähnt). Meist sehe ich aber einen Mülleimer, der sich mit dem Schrott, um den sich die Leitung nicht kümmern will, umgeben muss.
: Sollte es bei Euch anders sein, schätze Dich glücklich. Normalerweise ist eben die Tatsache, dass ja ein QMB dafür bezahlt wird auch ein Grund sich innerlich vom Thema zu entfernen . Wenn dann der ewige Mahnfinger des Nebengeräusches QMB erhoben wird, lachen alle innerlich und denken, wann ist er endlich fertig mit seiner Schwarzmalerei.
: Demig sagte: Quality starts in the Board (Verwaltungsrat).
: Gruss Florian
