Hallo Wolfgang!
(Hätte auch unten bei "Six Sigma" gepaßt, aber jetzt halt hier.)
Ich habe bisher zwei Umstände kennen gelernt, unter denen Unternehmen radikale Veränderungen durchgezogen haben, ohne daran zu zerbrechen:
1. Unternehmen über lange Zeit geführt vom Eigentümer, grundsätzliches Vertrauen der Belegschaft in zumindest die oberste Heeresleitung trotz zeitweiser Fehlentscheidungen (die es jetzt zu korrigieren gilt).
2. Unternehmen steht vor dem Abgrund, Führung hält "Blut, Schweiß und Tränen"-Rede und handelt (auch persönlich glaubwürdig) dann entsprechend.
Alle Modelle, Methoden usw. können in den dann folgenden Transformationsprozessen (gräßliches Wort) nur als Werkzeuge und Hilfsmittel dienen. Desgleichen Unternehmensberater. Sie können sehr nützlich sein, wenn sie das tun, was der Name sagt. Die Führung darf man an sie nicht abtreten! In der Rolle sehe ich auch die ganzen Herren "Gürtel" bei Six Sigma. Interne Unternehmensberater halt, Spezialisten, die zusätzliche Kenntnisse mitbringen, die der oft im Tagesgeschäft festklebenden eigentlichen Leitung des jeweiligen Bereichs Arbeit abnehmen und Dinge in Bewegung bringen können. Aber immer nur in Abstimmung mit selbiger Leitung. Die setzt den Berater ein, nicht umgekehrt. Wenn so ein "Transformator" gegen den Willen der Bereichsleitung in den Bereich geschickt wird, sollte man derselbigen besser gleich kündigen.
Zurück zu Deinem Beitrag: Wenn eine Unternehmensleitung beschließt: "Wir machen in EFQM, weil das alle machen", ist das schlecht für die Firma. Wenn sie beschließt: "Wir benutzen EFQM, um hier mal etwas frischen Wind reinzubringen, auch in unsere Köpfe, weil das der Firma in ihrem derzeitigen Zustand nützt", kann das sehr gut für die Firma sein.
Muß mal wieder was arbeiten....
Frank

Moin, Frank und Patrick, und zu Patrick ein herzliches Willkommen im Forum (ich mag mich da irren, trotzdem herzlich),
: wenn ich Ihren philosophischen Beitrag richtig interpretiere, vertreten Sie die Ansicht des EFQM als eine "sich selbst zerstörende Management-Philosophie".
Nur ein wenig. Zwischendurch habe ich mein Halbgares auch etwas weiter gedacht.
Und Thesen reizen mich um so mehr, je gewagter sie sind und trotzdem eher richtig als falsch.
Präziser: Unternehmen können im Wettbewerb nur bestehen, wenn sie ihre eigene Zukunft für wichtiger nehmen als alles andere.
Alles andere.
Banaler Beweis: Denn wer etwas anderes für wichtiger nimmt, kann das bald nicht mehr.
Von daher gibt's nur eine einzige Managementphilosophie: "Gut ist, was zu unserer Zukunft beiträgt. Besser ist, was sie sicherer macht. Alles andere ist dem unterzuordnen."
Und demjenigen, der so denkt, wünsche ich einen möglichst weiten Denkhorizont.
(Erläuterung: Horn'sche Vermutung (ich will auch mal eine .-)!): Der geistige Horizont einer Person ist so groß, wie sie die Widersprüche und Probleme darin erträgt. Wobei "Horizont" weniger eine Fläche ist, sondern die Dimension "Weite" hat wie Weitblicke, "Breite" wie Beachtung der Nebenwirkungen des geplanten Tuns, und "Tiefe" wie die Spannweite zwischen "Überflieger" und "Spezialisten-Mikroskopblick". In diesem Horizont liegen auch "eingekapselte Objekte" herum, um die sich unsere Gedanken herum bewegen wie bei mir die Steuererklärung.)
Denn je weiter der Denkhorizont, desto eher erkennt man, daß man seine persönlichen Ziele im Miteinander leichter erreicht als im Gegeneinander.
Und ist der Denkhorizont einer ganzen Mannschaft weiter als der einer konkurrierenden Mannschaft, dann sind die Chancen auf Zukunft besser.
EFQM ist wunderbar geeignet, um sich mal zu unterhalten "wie arbeiten wir eigentlich zusammen?", aus dieser Unterhaltung heraus den -Denkhorizont der Gemeinschaft zu erweitertn und die Prozesse auf Hallenboden und Teppichboden zu optimieren.
Auch, indem sich zwei Mannschaften miteinander vergleichen, auf daß jeder sehe, was beim Vergleichspartner funktioniert.
Ein wenig EFQM-Punktefetischismus und Wetbewerb "wie haben 5 Punkte mehr als ihr, ätsch!", o.k.
Aber wenn auf der Jagd nach 10\% Steigerung der Punkte 20\% mehr über EFQM geredet wird statt gearbeitet, scheint mir diese EFQM-Philosophie schon mißbraucht zu sein.
Wenn ich einen Vortrag höre, in dem der Redner stolz berichtet, die Prozesse seien jetzt im gesamten Unternehmen identisch, und auf ein bißchen Nachbohren wird sichtbar, weil sie so schwammig gehalten wurden, daß selbst Linksgewinde in M10 paßt.
Schließlich: ach, ja, Florian, Deming. Sagte er nicht "alle Modelle sind falsch. Einige sind nützlich!"
Wer EFQM als Modell sieht, o.k. Wer es zum Ideal macht und sein Unternehmen daran anpassen will, koste es Kunden, Mitarbeiter und Unternehmer, dann ist was falsch.
: - Wer glaubt denn ernsthaft, Charisma durch Führungsprozesse sicherzustellen?
Charisma ist rational erklärt als Ergebnis eines persönlichen Prozesses, in dessen Verlauf die Führungskraft sich überragendes fachliches Können aneignet, Weitblick und sich das Vertrauen ihrer Mitarbeiter erarbeitet, unter ihrer Leitung könnten die Mitarbeiter ihre persönilchen Ziele mit weniger Mühe erreichen als unter der Leitung irgendeines anderen in Reichweite.
Der Prozeß selbst ist allgemeingültig, funktioniert aber nicht als Methode, sondern erst, wenn man "tief im Herzen" erkennt, daß man eigentlich schon immer etwa so hätte führen wollen, und ihn als "Best Practics" nur benutzt, sein persönliches Verhalten so zu gestalten, daß man sich bei Weitblick richtig wohl fühlt. Wobei das Verhalten nicht maskenhaft ist oder kniggehaft, sondern situationsabhängig höchst variabel mit nur einer Konstanten: "Gut ist für mich, was für meine ferne Zukunft gut ist."
Diese rationale Erklärung deckt natürlich nicht im Mindesten alle Mysterien ab, die um das Phänomen "herausragende Führungsleistungen" gesponnen wurden. Auch nicht die Halbstarken-Träume, mit genügend Charisma könne man seine Team von der Segelyacht aus über Satellitentelefon fernsteuern. Nicht mal der Viertelstarken-Traum, mit genügend Charisma könne man seine Mitarbeiter für sich schuften lassen.
Wenn ich das erzähle, sehe ich am Nachlassen oder Aufflammen des Interesses, ob mein Gegenüber kurzsichtig denkt oder weitblickend.
: Auch wer kein Charisma hat, kann Mitarbeitergespräche führen.
Jeder kann sich Charisma erarbeiten, auch ein Meister Eder (der vom Pumuckel) hats auf seine Art und Weise.
Man muß nur die Knigge-Vorstellungen und persönliche Eitelkeiten und Animositäten über Bord werfen und sich auf das konzentrieren, was wichtig ist für Zukunft der gemeinsamen Arbeit: Arbeit, und überflüssige Handschläge und Worte sparen.
: Falls Du kausale Nachweise für Deine These suchst - die wirst Du finden. Ebenso wie Du Nachweise für das Gegenteil finden wirst.
Patrick, dann wären es keine Nachweise.
Quacksalberich nenne ich eine Wissenschaft, die Widersprüche nicht lösen will, sondern toleriert oder gar heilig erklärt.
Nein, meine Anforderungen sind höher.
_Eine jede Lehre, wenn sie ein System, d.i. ein nach Prinzipien geordnetes Ganzes der Erkenntnis sein soll, heißt Wissenschaft." (Immanuel Kant)
(Widersprüche wären wie Risse im Kristall, kein Ganzes mehr).
Meine Ansprüche sind noch höher. Nämlich so hoch wie jene, die ich als Ingenieur in Physik, Elektro- und Nachrichtentechnik erlebe: Jede These mit Naturgesetzen logisch-kausal begründet, man kennt auch seine Grenzen, und auch, wo man nicht mehr weiter weiß, wie z.B. die Begründung für den 1. Hauptsatz der Thermodynamik.
: Ich finde nur, mit Deiner Argumentation kann man von jeder Art der Qualitätsplanung absehen und sich auf den Zufall verlassen.
Nur dann, wenn die Qualitätsplanung etwas anderem dient als letztlich "Zukunft für unser Unternehmen".
: Aber wie wir wissen, werden sowohl im Management als auch in der Politik die meisten Entscheidungen aus dem Bauch getroffen um sie erst im Nachhinein rational zu begründen
Jede Entscheidung ist entweder keine oder fällt letztlich nach Gefühl.
So sehr, wie jede Entscheidung eine Abwägung ist.
Erfolgreicher wird entscheiden, wer erst die rationalen Argumente durchdenkt, seine mentale Entscheidungsmatrix aufbaut, und erst dann in der Sache selbst auf sein Gefühl achtet.

Ciao
Wolfgang Horn

Hallo Patrick
: - Wer kommt denn auf die Idee, einen Prozess zur Konfliktlösung zu beschreiben? Das EFQM-Modell jedenfalls nicht.
Die SQS (DQS Pendant der Schweiz) hatte in ihrem eigenen Handbuch einen Konliktlösungsprozess beschrieben. Ich habe sogar ein Muster bei mir.
Sinnvoll oder nicht, bleibt dahingestellt!
Freundliche Grüsse
Florian Padrutt


qm-online.ch

Hallo Wolfgang
Das mit Deming und dem Modell, weiss ich auch nicht. Aber er hätte bestimmt etwas gegen die Ideen der EFQM. Er war gegen Preisverleihungen (auch wenn die Japaner den Demingpreis verleihen), wie ich denke aus ähnlichen Gründen wie Du.
Deming sagt: was bringen uns Ranglisten?
Was weiss eine Firma, wenn sie 5\% weniger Punkte hat als die Konkurrenz? Nähmlich nichts, was sie weiterbringen könnte. Deine Bemerkungen zum Horizont haben mich wieder einmal zum Schmunzeln gebracht:-). Aber es ist wirklich die fehlende Tiefe der Information, die sie als Wissen unbrauchbar macht. Die Prozesse des Konkurrenten müssten mit entsprechenden Methoden verglichen werden, um Wissen generieren und daraus Verbesserungspotentiale (für die langfristige Zukunft) ableiten zu können. Eine Frageliste in einem Assessment kann das nicht!
Ich gehe mit Dir einig, dass wir im Management vermehrt lernen müssen, das Wissenschaftliche vom Schabernack zu trennen. Jede Managementtheorie, die Wiederspüche zulässt (v.a. bzgl. Psychologie, Streuung/Statistik, Wissenstheorie, Systemdenken), ist keine Theorie, sondern ein Witz. Aktuell Praktiziertes zu hinterfragen wird selten gewünscht. Aas soviele tun, kann doch nicht falsch sein.
Bei uns in der Schweiz ist die Preisverleihung (ESPRIX) jedesmal eine Selbsbeweihreucherung. Viele Redner, die sich gegenseitig loben und keine, die kritische Töne anschlagen.
Was hat die EFQM-Aktion der EU gebracht? Es gibt keinen Nachweis, dass die Methode positive Signale gesetzt hätte!
Die Amerikaner sind ja soweit gegangen, die Qualitätsoffensive im Gesetz zu verankern. Die durch die Japaner erteilte Schmach (laut QM-Lexikon von H.-D. Zollondz) hat zu diesen Aktivitäten geführt. Das Gesetz macht auch Vorgaben , welche Bereiche v.a. angegangen werden sollen:
- Grund der Aktion: Die letzen 20 Jahre (wurde 1987 geschrieben) hat die USA an Wettbewerb verloren.
- Amerikanische Unternehmen beginnen zu erkennen, dass schlechte Qualität mehr als 20\% des Umsatzes kostet.
- Ein besseres Managementverständnis im Umgang mit dem Mitarbeitern und die statistische Prozesskontrolle können zu bedeutenden Verbesserungen im Kostenbereich führen.
- QM-Verbesserungsprogramme müssen durch das Management geführt werden. Dies kann grundlegend andere Arbeitsweise verlangen, als dies heute der Falls ist. (entnommen aus dem Lexikon Qualitätsmanagement von Zollondz)
Eine Lanze möchte ich jetzt doch noch für EFQM brechen. Wir hören in diesem Forum immer wieder von GF's, die keine Ahnung von QM haben. EFQM-Firmen müssten da eigentlich weiter sein.
Ich möchte mich bei Dir für diesen Beitrag bedanken. Meine philosophische Ader wird dadurch stark angeregt. Es macht mein Leben zwar nicht einfacher, aber realistischer.
Es Grüessli
Florin



qm-online.ch

:Unternehmensleitung beschließt: "Wir machen in EFQM, weil das alle machen", ist das schlecht für die Firma. Wenn sie beschließt: "Wir benutzen EFQM, um hier mal etwas frischen Wind reinzubringen, auch in unsere Köpfe, weil das der Firma in ihrem derzeitigen Zustand nützt", kann das sehr gut für die Firma sein.
Hallo Frank
Alle Mitarbeiter eines Unternehmens laufen in der Regel auf dem letzten Zahn. Wie kannst Du da noch ein EFQM-Projekt starten, wenn es noch bessere Möglichkeiten gibt?
Das von Deming definierte "Umfassende Wissen" mit den "vier Säulen der Weisheit" beinhalten alles Notwendige (aus Sicht QM) für die Führung eines Unternehmens.
Ein weiterer Punkt kommt mir noch in den Sinn. Die Motivation. Extrinsische Motivation zerstört den inneren Antrieb der Menschen. Köder (seien es Preise oder Bonis) führen zur Konzentration auf den Appetithappen. Nur die Freude an der Arbeit und dem Produkt kann den Drive entwickeln, der die Firma langfristig aus der Masse erheben lässt.
Es Grüessli
Florian


qm-online.ch

Hallo Patrick
: - Wer kommt denn auf die Idee, einen Prozess zur Konfliktlösung zu beschreiben? Das EFQM-Modell jedenfalls nicht.
Die SQS (DQS Pendant der Schweiz) hatte in ihrem eigenen Handbuch einen Konliktlösungsprozess beschrieben. Ich habe sogar ein Muster bei mir.
Sinnvoll oder nicht, bleibt dahingestellt!
Freundliche Grüsse
Florian Padrutt


qm-online.ch