Hi, Wolfgang,
fast vollständige Zustimmung.
: Als QMB im Auftrag der GL, ja. Dann muß die Kombination GL-QMB für die Fairneß unter der ersten Führungsriege sorgen.
Der QMB als Stabstelle ist für seinen Aufgabenbereich berechtigt, auch der GL auf die Finger zu schauen bzw. zu klopfen. Er sollte also mit den erforderlichen Privilegien und Kompetenzen ausgestattet sein, für Gerechtigkeit zu sorgen und muss dieses natürlich auch tun.
: Moni hatte aber gefragt als Angehörige einer Abteilung.
Da muss sie für die Dauer ihrer Tätigkeit als Prozessformulierungsverntwortliche drüber stehen und vergessen, dass sie einer Abteilung angehört. Und dass sie das vergessen will (hat) muss sie auch glaubhaft kommunizieren.
: : Absolut wichtig ist, erst nur über Prozesse zu sprechen und nicht über Verantwortlichkeiten....
: Jain.
: Erst nur über Prozesse zu reden und dann, wer was macht, das funktioniert hervorragend, wenn bereits Miteinander herrscht und die höchste Autorität für Fairneß sorgt.
Da sagt mir meine Erfahrung etwas anderes. In meinen Workshops hat es immer mal Tendenzen gegeben, gegeneinander zu arbeiten, Kopetenzgerangel zu veranstalten o.ä. Das habe ich aber immer problemlos abbiegen können, indem ich zurück zum Ablauf gegangen bin. Nach dem Motto: "Ok, kommen wir zurück zum Prozess, wir haben das und das Dokument, das hat der und der an die Stelle weitergeschickt, was Machen Sie damit und wohin leiten Sie das Dokument weiter, wenn Sie mit Ihrer Tätigkeit fertig sind?"
Da kann praktisch keiner querschießen. Sonst müsste er ja über seinen Verantwortungsbereich lügen und zwar so offenslichtlich, dass das sehr schnell rauskommt und er sich lächerlich macht.
: Beginnt aber schon das Reden über Prozesse mit Hintergedanken wie "den größten Teil des Kuchens für mich / meinen Herrn, die Schmutzarbeit für die anderen", dann dreht sich schon die Diskussion um die Prozesse um die Heucheleien herum, die Gewieftesten machen ihren Schnitt und die anderen kämpfen um den Schichtplan der Latrinenreinigung.
Deswegen IMMER Ist-Prozesse bearbeiten, NIE Sollprozesse. Die kommen IMMER erst im ZWEITEN Schritt. Die Veränderungs- und Verbesserungswünsche müssen als Potenziale aufgenommen werden. Dann arbeiten alle produktiv mit. Ich habe wirklich nie erlebt, dass da hanebüchene Bereichsegoismen aufgetreten wären. Das hat auch einen Grund: wenn diese Wünsche als Potenziale aufgenommen werden, und sich zwei Abteilungen nicht einig sind, dann besteht die Gefahr, dass die GL das Ganze per Dekret entscheidet. Dann aber haben die Prozessverantwortlichen gar keinen Einfluss mehr auf die ganze Sache, was für sie nach hinten losgehen kann. Also finden sie i.d.R. lieber einen Kompromiss im Workshop.
: Der Satz "über Verantwortlichkeiten sprechen wir erst später" leitet auch manche Überrumpelungstaktik ein. Für schnellen Fortschritt, oder eher Antritt, so gut wie die Überrumpelung gelingt. Aber die Erinnerung der Überrumpelten ist nachhaltiger als der kurzfristige Erfolg.
Nie Überrumpeln, immer informieren, nie überreden, immer überzeugen! Die hier dargestellte Vorgehensweise MUSS von Beginn des Workshops an so kommuniziert werden, dass sie allen Teilnehmern bekannt ist und von diesen Akzeptiert wird! Tricksen im Projekt geht IMMER nach hinten los!!
: : weil es den einzelnen nämlich eigentlich Spaß macht, einen Geschäftsprozess endlich mal senkrecht zu formulieren.
: Immer wieder zu erleben: Die Mitarbeiter blühen so richtig auf, endlich dürfen sie die Arbeit gestalten, und der Chef muß zustimmen.
: Das tut der vielleicht auch äußerlich lächelnd, aber innerlich flucht er auf den QMB, der ihn da gerade wieder ein Stück entmachtet und ein Stück Gesicht geraubt hat.
Der Chef muss "im Boot sitzen", sonst macht das ganze Projekt keinen Sinn.
Ausserdem muss am Ende eine Revisionsrunde mit dem Chef stattfinden, in der er das letzte Wort hat. Das muss er auch von Anfang an wissen und es muss ihm klargemacht sein, dass er da eine eminent große Verantwortung trägt und dass er mit Fehlentscheidungen nicht nur das Projekt, sondern auch den Betriebsfrieden und seinen Ruf riskiert. Aber es wird doch kein Chef ein BPR Projekt anstoßen, wenn er nicht Veränderungen haben möchte.
: Wenn wir nicht von den Schlechtesten geführt werden wollen, sondern von den Besten, dann dürfen wir sie nicht entmachten, sondern müssen sie stärken.
Das ist richtig, aber wer sind die besten???? Macht es Sinn, wenn ein Mc Kinsey Berater einem Meister sagt, wie der seine Arbeit zu tun hat??? Sicherlich nicht! Und wenn ich die Leute geordnet und strukturiert frage, dann bekomme ich von den besten die Besten Antworten und das führt automatisch dazu, dass der beste führt.
Ich erinnere in diesem Zusammenhang an Demming der absolut richtigerweise eine Frageumkehr verlangt hat. Es darf nicht gefragt werden: "Was muss ich tun, damit mein Unternehmen optimal funktioniert?"
Die richtige Frage muss lauten: "Welche Hinderungsgründe gibt es in meinem Unternehmen, die ein optimales Funktionieren behindern?"
Und dann ist es die Aufgabe der besten, diese Hinderungsgründe zu beseitigen und Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen die anderen vernünftig arbeiten können.
: Wenn wir es für richtig halten, daß die Mitarbeiter gestalten und planen, und die Chefs nur abnicken wie ein Frühstücksdirektor, dann erklären wir sie gleichzeitig für zweitklassig, ihrer Privilegien nicht wert, und uns selbst für schlecht geführt.
: Schlechte Voraussetzung für wettbewerbsfähige Ergebnisse, ein sicherer Weg zur Vernichtung des eigenen Arbitsplatzes.
Genau das ist die Denke, die ich gar nicht verstehe. Natürlich darf es nicht dazu kommen, dass Chefs nur abnicken. Aber die Argumentation, die dahintersteht grenzt doch schon an Demagogie. Flache Hierarchien bedeuten immer ein Stück Machtverlust, weswegen diese in der Prxis so häufig an den Führungsetagen scheitern. Tatsächlich bedeuten sie aber nur einen Machtverlust für mittelmäßige Führungskräfte, da die guten die gewonnene Zeit nutzen können, um effektiver zu arbeiten und sich wichtigeren Dingen widmen zu können.
Ich verstehe Deine Argumentation noch weniger, wenn Du auf Deiner Homepage selber sagst, dass die veralteten Führungsmechanismen auf einem Taylorismus beruhen, der für minderqualifizierte Mitarbeiter gedacht war. Der Satz ist absolut richtig und Führung kann heute nur bedeuten, Strukturen zu schaffen, und Positionen mit Mitarbeitern so zu besetzen, dass diese die Qualifikation und den Freiraum haben, diese Strukturen zu nutzen. Darüber hinaus muss eine Unternehmenskultur erzeugt werden, die ein Funktionieren des Unternehmens "automatisiert". Ich bin wirklich ein wenig erstaunt, dass ich mich gerade Dir gegenüber (mit Deinem Hintergrund) zu dieser Argumentation hingerissen fühle.
: Wenn wir besser arbeiten wollen als unsere Konkurrenz, dann wollen wir auch besser geführt werden als diese.
Wenn wir besser sein wollen als unsere Konkurrenz müssen wir unsere Ressourcen besser nutzen als diese.
Dazu gehören auch qualifizierte Mitarbeiter, die in der Regel sich verwirklichen und nicht angewiesen werden wollen. Es ist einfach grober Unfug, einem Meister was von seinem Job erzählen zu wollen. Es mach aber Sinn, mehrere Meister zusammenzuholen und die nach ihrem Job zu befragen. Und daraus zusammen die optimalen Strukturen und Rahmenbedingungen abzuleiten und diese dann zu implementieren, das ist Führung.
: Dann werden nur die Besten zur Führungskraft, dann sind unsere Führungskräfte die besten, und dann sprechen die untereinander die Prozesse ab - aber bitte unter unserer Beratung.
Da gebe ich Dir uneingeschränkt Recht. Am besten unter meiner Beratung
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Aber im Ernst. Der von mir geschilderte Ansatz macht einen externen Berater sinnvoll, weil der als eindeutig unparteiischer einen Vertrauensbonus hat, der vieles viel einfacher werden lässt.
Grüße,
Tim
www.gerdes-consulting.de
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