hallo liebe Forummitglieder,
innerhalb des Entwicklungsprozesses in unserem Haus (ca. 300 MA - Hausgerätebranche) habe ich die Aufgabe Organisatorische und Methodische Verbesserungen zu suchen zum Projektmanagement, um z.B. auch Kosten- und Termine besser einzuhalten.
Wir haben u.a. verschiedene Entwicklungsphasen mit jeweils Arbeitspakete definiert was als gute Basis dient. Arbeiten Methodisch.
Eine Handvoll problematische, Abteilungsübergreifende Prozesse wollte ich im Detail beschreiben, mit dem Hauptziel klare Verantwortungen und Zeitpunkte festzulegen. (Kunde-Lieferant)
Mein Dilema: - Wir haben kein Integriertes Managementsystem und auch keine Prozessstrukturierung.
Wie soll ich das Thema aus der Entwicklung heraus angreifen ohne auf dem _Holzweg

hallo liebe Forummitglieder,
innerhalb des Entwicklungsprozesses in unserem Haus (ca. 300 MA - Hausgerätebranche) habe ich die Aufgabe Organisatorische und Methodische Verbesserungen zu suchen zum Projektmanagement, um z.B. auch Kosten- und Termine besser einzuhalten.
Wir haben u.a. verschiedene Entwicklungsphasen mit jeweils Arbeitspakete definiert was als gute Basis dient. Arbeiten Methodisch.
Eine Handvoll problematische, Abteilungsübergreifende Prozesse wollte ich im Detail beschreiben, mit dem Hauptziel klare Verantwortungen und Zeitpunkte festzulegen. (Kunde-Lieferant)
Mein Dilema: - Wir haben kein Integriertes Managementsystem und auch keine Prozessstrukturierung.
Wie soll ich das Thema aus der Entwicklung heraus angreifen ohne auf dem _Holzweg" zu landen? Den ich greife operative Teilprozesse aus tieferer Ebene an. Könnte mir jemand ein Paar Tips geben bitte?
Unsere Führungskräfte treffen sich bald wieder. (Unternehmensziele, Zielvereinbarungen...)
Wie könnte ich den Nutzen des Prozessmanagement unserer GF schmackhaft machen, um eventuell eine Globale Entscheidung in dieser Richtung zu bewirken.
Dankeschön. Moni

Hallo Moni,
mit der prozessorientierten Sicht bist Du meiner Meinung nach schon auf dem richtigen Weg.
Wichtig ist nur, bei der Beschreibung der Prozesse die richtige Methodik anzuwenden.
Da Ihr (noch) keine Prozesstrukturierung habt, würde ich an Deiner Stelle dafür werden, ein oder zwei der problematischten Prozesse herauszugreifen und diese in moderierten Workshops mit den beteiligten Abteilungen erheben und abbilden.
Du wirst sehen,d ass sich die Übergabe der Verantwortlichkeiten ganz von alleine ergibt. Die einzelnen Prozessverantwortlichen werden sich da sehr sehr schnell einig.
Das einizge Problem, das sich ergeben könnt, ist die, oben angesprochene, Methodik, die eingehalten werden muss.
Dazu solltest Du dann vorzugsweise einen externen Berater hinzuziehen und eine geeignete Software einsetzen.
Ich gebe Dir gerne weitere Informationen, entweder per Mail oder hier im Forum.
Grüße,
Tim

Einen ersten Eindruck von der zu beachtenden Methodik kann Dir vielleicht der Thread "Patentrecherche im QMH oder VA's" geben.
Das ist im Prinzip die Vorgehensweise mit einer Einteilung in eine Art QMH und Verfahrensanweisungen.
Das schöne ist, wenn man sich daran hält, dann hat man nicht nur eine sehr schöne und saubere Prozessdarstellung, die einen echten Mehrwert liefert, man kann sich zu gegebener Zeit auch Gedanken darüber machen, die Darstellung als QMH zur (ISO) Zertifizierung zu verwenden.
Grüße,
Tim
www.gerdes-consulting.de

Hallo Moni,
mit der prozessorientierten Sicht bist Du meiner Meinung nach schon auf dem richtigen Weg.
Wichtig ist nur, bei der Beschreibung der Prozesse die richtige Methodik anzuwenden.
Da Ihr (noch) keine Prozesstrukturierung habt, würde ich an Deiner Stelle dafür werden, ein oder zwei der problematischten Prozesse herauszugreifen und diese in moderierten Workshops mit den beteiligten Abteilungen erheben und abbilden.
Du wirst sehen,d ass sich die Übergabe der Verantwortlichkeiten ganz von alleine ergibt. Die einzelnen Prozessverantwortlichen werden sich da sehr sehr schnell einig.
Das einizge Problem, das sich ergeben könnt, ist die, oben angesprochene, Methodik, die eingehalten werden muss.
Dazu solltest Du dann vorzugsweise einen externen Berater hinzuziehen und eine geeignete Software einsetzen.
Ich gebe Dir gerne weitere Informationen, entweder per Mail oder hier im Forum.
Grüße,
Tim

Hallo zurück, und Willkommen im Forum,
dem Tim stimme ich zu.
Ein Punkt, der unscheinbar scheint, aber wichtig ist:
"Eine Handvoll problematische, Abteilungsübergreifende Prozesse wollte ich im Detail beschreiben..."
Sind Sie bisher im Namen Ihres Abteilungsleiters unterwegs?
Wenn ja, dann sind Sie nicht befugt, abteilungsübergreifende Prozesse zu definieren und damit anderen Abteilungsleitern in deren Bereiche "hineinzupfuschen".
Die werden das möglicherweise ohne Wimperzucken hinnehmen, weil auf Widerstand die berufliche Todesstrafe steht.
Aber subversiven Widerstand könnten sie leisten, auf Arten und Weisen, die uns über die Phantasie staunen lassen.
Es mag durchaus sein, daß Sie den Workshop zustande bringen, den Tim empfahl. Mag auch sein, daß die Mitarbeiter tüchtig konstruktiv mitmachen.
Subversiver Widerstand kann Ihnen trotzdem den Erfolg gegen eine Blamage austauschen.
Wenn Sie abteilungsübergreifend definieren wollen, dann werden Sie besser im Namen derjenigen Führungskraft tätig, die für die Resultate dieser Abteilungen verantwortlich ist.
Denn die will bessere Zahlen für ihren Bereich, die ist auch fähig, Ungleichbelastungen der Abteilungen auszugleichen.
Das kostet zu Anfang mehr Aufwand, aber diese Investition lohnt sich, weil die Geschiche nachher besser läuft.
Ciao
Wolfgang Horn