Hallo zurück, Martin,
: ist es mit deinen Empfehlungen zu Six Sigma nicht wie zu allen anderen Management Methoden auch!?
Danke für die Bestätigung. Sie alle haben Nützliches und auch anderes.
Schauen wir nicht auf die Unterschiede zwischen den Managementmethoden, wie grell diese uns auch immer anleuchten.
Sondern schauen wir auf die Gemeinsamkeiten - und auf das, was möglicherweise in allen Managementmodewellen schief läuft.
Und da ist das, was Du schreibst, bestimmt schon ganz nahe.
Das, was im Miteinander wirklich wichtig ist, das ist so alt wie die Menschheit.
Aber all das ist leider nicht alles leicht und bequem, sondern überragende Leistungen erfordern auch überragende Anstrengungen.
Verführisch ist dann, erfolgreiche Verhaltensweisen in eine Methode umzusetzen und zu glauben, diese Methode nun mache den Erfolg aus.
Schon haben wir wieder eine Goldene Kuh...
"Wer er es aber schafft, aus so einem Managementkonzept, die wichtigen und vorallem nützlichen Aspekte für sein Unternehmen herauszufiltern und damit zu optimieren, ist sicherlich ganz vorne dabei..."
Ja, vor allem, wenn er auch die unbequemen wichtigen Aspekte und Tätigkeiten für wichtig nimmt!
Und wenn er benutzt als "mein Werkzeug, ich halte es für nützlich und habe mich entschieden, es anzuwenden", statt sich zu verstecken mit "aber nach Six Sigma ist es nun mal notwendig..."
Und noch viel wichtiger: Wenn er diese richtige Sicht der Dinge auch seinem Fondsmanager erklären kann!!
Demjenigen Fondsmanager, der beispielsweise nur die ersten drei Seiten des Buches über Six Sigma gelesen hat, weil ihm da schon der Kopf dröhnte von den glänzenden Kurssprüngen.
Und dann ist der Druck gewaltig auf Geschäftsführer, Führungskräfte, "Change Agents", Personalentwickler und so fort.
Dann gilt es, seinem Geschäftsführer den Rücken zu stärken. Ihm die Argumente zu geben, damit er seinen Fondsmanager aufklären kann.
Ciao
Wolfgang Horn

Hallo Frank,
zu Pande, Neumann, Cavcanaugh: "Six Sigma erfolgreich einsetzen", verlag moderne industrie 2000, die deutsche Übersetzung des Buches, das Du nanntest.
Die Stärken und Schwächen, die aus kulturlogischer Sicht wesentlich sind für den Geschäftserfolg.
(Geschäftserfolg: Solange die Marktwirtschaft eine Art Fortsetzung der Evolution mit intelligenteren Mitteln ist, solange kommt es nicht darauf an, daß man die Dinge richtig tut. Auch nicht darauf, daß man die richtigen Dinge tut. Sondern daß jeder das tut, was das Beste ist für Zukunft und Wachstum seiner Unternehmenseinheit - und damit seines Unternehmens.)
- - - - - - Stärken - - - - - -
1. Stärke: Simplizität (im Gegensatz zur Kompliziertheit)
"Im Kriege und im Projekt hat nur das Simple Erfolg" (nach Carl von Clausewitz)
Dies gilt gerade unter qualifiziertem Personal, dessen Mitdenken gefragt ist. Mitdenken erfordert Verständnis des ganzen Prozesses der Zusammenarbeit, und das ist unmöglich mit barock verschnörkelt-perfektionierten Teilprozessen, die nur derjenige versteht, der sie entworfen hat.
Eine Stärke von Six Sigma generell - die Fokussierung auf nur eine einzige Kennzahl.
Denn schon zwei Kennzahlen als Ziele ungeklärter Rangordnung sind zusammen eine Garantie für Verunsicherung der Führungskraft, Zwist in ihrem Team, Gegeneinander, Minderproduktivität und Minderergebnisse. Die Controllitis ruft!

2. Stärke: Fokussierung auf Meßbares
Das kürzt die Diskussionen ab und schafft zumindest Scheinsicherheit. Wer "aber die Ethik!" sagt, ist ein Spielverderber. Die "Spielregeln" sind eben simpel und klar fokussiert.

3. Stärke: Konkrete Forderungen an Führungskräfte
Führungskräfte heißen so, weil und wenn sie führen. Das heißt, voran gehen auf einem Wege und über wacklige Hängebrücken.
Allzu groß ist die Verführung der Mächtigen, die Führungsarbeit zu delegieren an einen Scout - oder eben QMB.
Wenn der Scout nicht todesmutig ist, dann wird die Schlucht bestenfalls nur zögerlich überquert.
Schön, wie Pande et. al. betonen, daß sich das gesamte Management mit Six Sigma identifizieren muß, damit Six Sigma Erfolg haben kann.
Diese Forderung der "Gurus" gibt dem "Black Belt" auch die unmißverständlichen Argumente, dies Commitment einzufordern.

4. Stärke: Prozeß
Die Wegweiser (Kapitel 12...17) weisen einen simplen Prozeß, der, wo er funktioniert, auch ganz plausibel erscheint.

5. Stärke: Kein "Erfolg = Qualität x Akzeptanz"
Schade, meine Vorfreude auf tödliche Vernichtung einer Leerformel vergeblich.
Der Verzicht auf sie (ich habe sie im Buch jedenfalls nicht gefunden) ist also eine Stärke der Autoren.
Trotzdem will ich die heilige Kuh schlachten, Jack Welch's Zauberformel. Sie ist eine Leerformel, weil
* nicht genau gesagt ist, welche Art von Erfolg und welche nicht,
* nicht genau gesagt ist, welche Art von Qualität und welche anderen möglichen Interpretationen des Begriffes eben nicht, (so mancher verwechselt "mehr Qualität" mit "mehr Detaillierung der Prozesse".)
* nicht genau gesagt ist, was "Akzeptanz" konkret bedeutet. Gelten Lippenbekenntnis auch schon als Akzeptanz, auch, wenn der Widerstand nur subtil- unsichtbar ist?
* und weil die Anleitung zum Handeln fehlt, wie die schwammige Akzeptanz erreicht werden kann. (Ich erlebe, wie diese einfach gefordert wird, friß oder geh, und wie die verängstigten Arbeitnehmer natürlich nicken und Begeisterung zeigen.)

- - - - - - Unklarheit - - - - - -
Meine Frage als Fachmann für Miteinander an die Fachleute für die Prozeßkostenrechnung: Funktioniert eine konsequente Six-Sigma-Politik ohne Prozeßkostenrechnung?
Vielleicht habe ich die Kostenbetrachtung übersehen.
- - - - - - Schwächen - - - - - -
1. Schwäche: : Nichtberücksichtigung der Frage, "wie Menschen funktionieren"
(Mein Thema.) Das ist, als würde man Flugzeuge konstruieren ohne Kenntnis der Aerodynamik. Das funktioniert schon, man braucht das Papier nur exakt richtig zum Papierflieger zu falten, und er fliegt auch ohne Aerodynamik. Aber nur, weil die Luft so einfallslos ist und ganz ohne eigene Absichten.
Folge A: Solange die Personen aus Begeisterung oder Angst die Six-Sigma-Spielregeln willig befolgen, funktioniert der Weg. Also immer dann, wenn Abbau von Arbeitsplätzen droht. Also immer in der Rezession. (Aber wenn Unternehmen nur in der Rezession steuerbar sind, dann stirbt die Volkswirtschaft als Ganzes.)
Folge B und 2. Schwäche: Vernachlässigung der Interessen der Anteilseigner und der Belegschaft
"Konsequente Kundenorientierung" - das klingt glanzvoll in den Ohren der Einkäufer.
Anteilseigner müssen nur vertrauen, daß der Six Sigma Prozess seine Versprechen erfüllen wird.
Und die Mitarbeiter, deren engagiertes Mitdenken so notwendig ist für wettbewerbsfähige Ergebnisse, wie deren Qualifikation hoch ist?
Je kritischer Anteilseigner und Mitarbeiter, desto wackeliger der Erfolg.

Folge C und 3. Schwäche: Delegation von Führung
Die "Black Belts" und Andersfarbige sind als Change Agents eingesetzt, an sie wurde die Verantwortung delegiert, eine Veränderung zu bewirken. Wenn der geänderte Prozeß steht, dann soll der Process-Owner ihn weiter verwalten.
Das mag passen zu einer Arbeitskultur des Prinzips "Trennung von Kopf- und Handarbeit", insbesondere zu einer Ausweitung des Prinzips, indem nun auch den Führungskräften vorgedacht wird, indem man sie Process-Owner nennt und den geänderten Prozeß nur verwalten läßt.
Also der Black Belt überquert mit der Mannschaft die Hängebrücke, dann übergibt er dem Process-Owner, hat seine Schuldigkeit getan und kann zum nächsten Prozeß gehen.
Hervorragend für Jung-Siegfrieds. Aber wer den kurzfristigen Erfolg sucht, wird dem folgenden KVP viel Halbgares hinterlassen.
Die Demontage der Führungskraft (Process-Owner) erschwert den KVP, kostet ihr Führungsfähigkeit und mindert ihre Ergebnisse.
Aber gerade die weiteren Ergebnisse sind die langfristigen, die zum Geschäftserfolg beitragen, und eben nicht der Glanz der Helden.
Pande et. al. merken an "Denken sie daran, dass der Sponsor und der Prozessverantwortliche dieselbe Person sein können." Prognose: Wo diese Personalunion vorhanden ist inklusive Resultat- und Personalverantwortung, da werden die Six-Sigma-Projekte zügiger und erfolgreicher durchgezogen - und die Prozesse nachher auch wirtschaftlicher.
Aber genau diese Personalunion widerspricht dem Gedanken der Delegation der Führungsarbeit. Wir bräuchten dieser Person nur auch noch die Rolle des Teamleiters (Black Belt) zu geben, und schon sind wir nah dran bei der Führungskraft, die ihren eigenen Verantwortungsbereich anpaßt an den Markt.
(Solange Arbeit geteilt wird, muß die Integration aller aufgeteilten Rollen wieder die Tätigkeiten des selbständigen Ein-Mann-Unternehmers ergeben.
Wenn schon Teilung der Arbeit, dann kommt es auf die zweckmäßigste Form der Teilung an.)

4. Schwäche: Mehr Behauptungen als verständliche Begründungen
Beispiel "Fahrprozeß-Variation": Die Minimierung der Varianz wird als höchster Wert erklärt, darauf baue alles weitere auf. Aber schwach ist die Begründung, so daß der Mitarbeiter erkennen kann, wie die Minimierung aller Varianzen zu Zukunft und Wachstum des Unternehmens beiträgt und damit seine eigenen Bemühungen zur Sicherheit seines Arbeitsplatzes.
Wer mehr Akzeptanz will als nur Lippenbekenntnisse, der wird auch diese Zusammenhänge kausal aufzeigen müssen.

5. Schwäche: "Monotheismus"
Jede Forderung "Verändere Dich!" enthält die versteckte Beleidigung: "Du bist nicht gut!" und die Behauptung: "Ich weiß, was zu Deinem Glück notwendig ist!"
Ein genereller Mangel aller Managementmodewellen - Beleidigung und Behauptung lassen die Erfahrenen verstummen und die Herzen derjenigen höher schlagen, die mehr Ehrgeiz als Erfahrung haben.
Es ist schon Vorteil, starre Strukturen erst mal zu erschüttern, um sie dann umzubauen.
Aber wer Führungskräfte derart demontiert, soll über Unsteuerbarkeit seines Unternehmens nicht klagen.
"Six Sigma sei dein Gott, du sollst keine anderen Götter haben neben Six Sigma" - die ewige Leier aller Managementmodewellen.
Pande et.al. haben das schon abgeschwächt, indem sie eine große Variation an Wegen zum Ziel zulassen, dazu sogar ermuntern.
Andererseits ergibt sich so eine Definition für Six Sigma, in die alle Arten der Führung hinein interpretiert werden können:
"SIX SIGMA: Ein umfassendes und flexibles System um Geschäftserfolg zu erreichen, zu erhalten und zu maximieren. Six Sigma wird einzig voran getrieben durch ein tiefes Verständnis der Kundenbedürfnisse, eine disziplinierte Verwendung von Fakten, Daten und statistischer Analyse sowie durch große Aufmerksamkeit in Bezug auf Durchführung, Verbesserung und Neugestaltung von Geschäftsprozessen".
Hier zeigt sich ein Widerspruch zwischen "Six Sigma - der einzige Weg zum Erfolg" und "eigentlich ist jeder Weg Six Sigma" (sofern er nur statistische Analyse beinhaltet?).
Klare Wissenschaften beginnen nun mal mit klaren Definitionen. Mit Definitionen, die auch Abgrenzungen sind. Aber Selbstbeschränkung des Geschäftsfeldes ist eben nicht im Interesse des Unternehmensberaters.

6. Schwäche: Tabuisierung der Nebenwirkungen
Einige habe ich oben aufgezeigt. Wer über "gesunden Menschenverstand" verfügt, ahnt diese zumindest.
Wenn er erlebt, wie seine Führungskräfte und Jung-Siegfrieds losrennen, mit "Hurra!" auf den Lippen, aber einer Scheuklappe vor dem Auge für Nebenwirkungen, dann ist echte Begeisterung nur von naiven Mitarbeitern zu erwarten.

7. Schwäche: Kurzsichtige Resultatorientierung
Wenn der Six Sigma Prozess zu den Geschäftsergebnissen beitragen soll, dann müßte die Art und Weise dieses Beitrags auch aufgezeigt und begründet werden können und werden.
Was da stand außer Behauptungen, habe ich wohl überlesen.
Behauptungen mögen tauglich sein in der US-Arbeitskultur des Hire&Fire und der naiven oder vorgespielten Begeisterung.
Aber nicht in der Arbeitskultur des "alten, erfahrenen Europa", der Arbeitskultur der hoch qualififizierten, selbständigen und auch kritischen Mitarbeiter.
Sicher einer der Gründe, warum die Managementmodewellen, die in den USA mit tollen Erfolgen starten, hierzulande so viel Verwüstung hinterlassen.

8. Schwäche: Optimierung auf die US-Arbeitskultur des Hire&Fire
Wo das Personal sowieso ständig wandert und wo ständiger Kündigungsdruck die Arbeitnehmer sehr geduldig macht, da kann man sie ruhig so erschrecken, Prozesse neu fassen und bei nächster Gelegenheit erneut.
Die US-Arbeitskultur hat durchaus ihre Vorteile und damit verbundene Nachteile.
Die Arbeitskultur des alten+erfahrenen Europa ist da deutlich anders - höhere Qualifizierung, längere Standzeiten, Erfahrung und Mitdenken sind gefragt.
Unsere Arbeitskultur hat andere Vor- und damit verbundene Nachteile.
Genauso wie im Sport - wer meint, er könne Erfolsrezepte der National Football League anwenden in der Fußball-Bundesliga, der kann Erfolg haben, aber sehr viel wahrscheinlicher wird er sein Blaues Wunder erleben und sein Team sich kaum auf Spitzenpositionen emporkämpfen, sondern eher Könige der Roten Karten und des Abstiegs sein.
Deshalb prüfe...übernimm das Gute, und passe es an.
- - - - - - Empfehlungen - - - - -
* Six Sigma anpassen an die hiesige Arbeitskultur des alten+erfahrenenen Europa: Nicht als alleinseligmachendes Erfolgsrezept, sondern als Werkzeugkoffer. Gute Werkzeuge setzen sich sowieso durch, man braucht deswegen nicht auch noch alles bisher bewährte Werkzeug zu verschrotten und die bisherigen Handwerker dazu. ("Handwerker"=Führungskräfte.)
* Plausibel begründen, wie Six Sigma-Werkzeuge zu Zukunft und Wachstum des Unternehmens beitragen - und damit zur Sicherheit der Arbeitsplätze.
* Alle Behauptungen so begründen, daß auch der "durchschnittliche Facharbeiter" sie nachvollziehen kann. Andere Behauptungen in den "Giftschrank" sperren (dem Fachmann wohl bekannt, aber er nutzt sie nicht.)
* Personalunion von Sponsor, Process Owner und möglichst auch Black Belt bevorzugen. Insbesondere muß der Process Owner in allen Entscheidungen, die seinen Prozeß betreffen, das letzte Wort haben. Und zwar von Anfang an. Solange es auf die langfristigen Beiträge zu den Geschäftsergebnissen ankommt, sind höhere Beiträge zu erwarten, wenn der Black Belt von Anfang im Auftrag des Process Owners tätig ist.
* In allen Entscheidungen auch die Nebenwirkungen bedenken.
- - - - - - Schluß - - - - - - - - - - - - - -
Frank, so weit die flüchtige Analyse und Bewertung dieses Buches über Six Sigma.
Es sind ganz klar nützliche Dinge darin, und in seiner Gesamtheit nützlicher als vieles andere.
Aber - Football / Fußball - wer nach Football-Regeln spielt, wird weder in der NFL noch in der Bundesliga lange bestehen.
Wer Risiken minimieren will, paßt Six Sigma besser an die hiesige Arbeitskultur an.
Und nu' kommst Du.
Ist es mir gelungen zu zeigen, daß Six Sigma selbst noch verbessert werden kann - und sogar verbessert werden muß, um in der hiesigen Arbeitskultur Nebenwirkungen und Schäden zu vermeiden?
Ciao
Wolfgang Horn
- - - - - - - - P.S. - - - - - -
Mir schwant da gerade ein Zusammenhang.
Identifiziert sich "Herr Baron" (mein Modell-Projektmanager) mit einer Managementmodewelle, dann mag er von ihr hoch emporgetragen werden. Aber so sehr sein Name mit ihr verbunden ist, so sehr wird er an ihren Lehren festklammern. Andernfalls verlöre er Glaubwürdigkeit und damit Führungsfähigkeit.
Dies Festklammern läßt die Strukturen erstarren, verhindert Anpassung.
Zur Lockerung der Strukturen wird dann die nächste Modewelle benötigt, die aber gleichzeitig auch Herrn Baron wegspült, weil er als Symbol der veralteten Lehre untragbar geworden ist.
Im Vorteil ist, wer sein Unternehmen gar nicht erst so erstarren läßt, daß es nur durch kräftige Erdbeben wieder angepaßt werden kann an den Markt. Sondern wer jede Anpassung an den Markt durchzieht, die lohnend erscheint. Und zwar nicht erst zur nächsten Managementmodewelle, sondern sofort.

Hallo
Für mich ist Literatur zur Managementmethoden ein Werkzeug, unterstützt die Ideenfindung und eröffnet den Blick für Alternativen - quasi auch ein _Medikament

Hallo zurück, Vivian,
bitte hüten Sie Ihr Herzblut. Sie engagieren sich für Kollegen, Ihresgleichen, für Zukunft und Wachstum Ihrer Firma, für Erhalt der Arbeitsplätze.
Da wachsen die Gefahren, das einer das ausnutzt.
Zur Sache selbst. Wenn "Vertreter des hohen Managementes" sowieso nur auf den Namen schauen, der diese Saison auf der Goldenen Kuh klebt, und eben nicht unter die Oberfläche, auf die Inhalte - dann machen Sie doch, was Sie und Ihre Kollegen für richtig halten.
Sie können es trotzdem Six Sigma nennen: "Ja, wir arbeiten nach Six Sigma. Die Versprechungen der Six Sigma-Fans sind natürlich marktschreierisch viel zu hoch, aber wir arbeiten danach."
Six Sigma liefert Ihnen wunderbare Argumente: Schauen Sie die Definition, die ich zitiert habe. So schwammig, daß alles drunter paßt. Firmenspezifisch anzupassen, KVP sowieso - für Sie grenzenlose Freiheit.
Daß die "Vertreter des hohen Managementes" sich so lächerlich machen, ist zuerst deren Sache - und dann Ihre und all Ihrer Kollegen. Weil lächerliche Führungskräfte keine sind, sondern nur so heißen. Aber nur gut geführte Firmen überleben im Wettbewerb.
So mancher tüchtige QMB soll auch den Sprung in die Geschäftsführung geschafft haben.
Und so Sie, Vivian, sich für Zukunft und Wachstum Ihres Unternehmens einsetzen, so sehr haben Sie die Sympathien der Kollegen, und mit dieser Sympathie können Sie Wunder bewirken.
Aber dann sitzt der Fondsmanager vor Ihnen und fragt mit spitzer Zunge, die neue Managementmethode zyx sei doch so phantastisch, warum sie die nicht umsetzten?
Lesen Sie mal, was Sie über Johann Tikart und Mettler-Toledo (Albstadt) finden. Ist schon ein Jahrzehnt her, macht QMB's aber Mut.
Ciao
Wolfgang Horn

Hallo Herr Horn,
bitte hüten Sie Ihr Herzblut. Sie engagieren sich für Kollegen, Ihresgleichen, für Zukunft und Wachstum Ihrer Firma, für Erhalt der Arbeitsplätze.
Da wachsen die Gefahren, das einer das ausnutzt.
*Mein Herzblut hüte ich auf jeden Fall. Ich habe bisher leider noch kein Unternehmen kennengelernt, bei dem es sich gelohnt hätte, Herzblut zu verschenken - bzw. habe ich die falsche Position inne gehabt.
Ich bin stur genug, um nicht beim ersten Gegenwind aufzugeben - aber gegen Ignoranz kämpfe ich nur befristet.

Daß die "Vertreter des hohen Managementes" sich so lächerlich machen, ist zuerst deren Sache - und dann Ihre und all Ihrer Kollegen. Weil lächerliche Führungskräfte keine sind, sondern nur so heißen.
*Dort sind wir bereits - Führung durch Autorität und Patriarchismus.
Aber nur gut geführte Firmen überleben im Wettbewerb.
*Dtl. befindet sich in einer rezessiven Phase der Wirtschaft - 5/7/11-Jahreszyklus - wer weiß das schon?
Lesen Sie mal, was Sie über Johann Tikart und Mettler-Toledo (Albstadt) finden. Ist schon ein Jahrzehnt her, macht QMB's aber Mut.
Ich werde im Internet danach suchen. Haben Sie konkrete Tipps, wo ich Informationen finde?
Viele Grüße

Vivian

Hallo, Vivian,
: *Mein Herzblut hüte ich auf jeden Fall. Ich habe bisher leider noch kein Unternehmen kennengelernt, bei dem es sich gelohnt hätte, Herzblut zu verschenken - bzw. habe ich die falsche Position inne gehabt.
Ach, eigentlich lohnt das nur für Unternehmer für ihr eigenes Unternehmen.
: Daß die "Vertreter des hohen Managementes" sich so lächerlich machen, ist zuerst deren Sache... Weil lächerliche Führungskräfte keine sind, sondern nur so heißen.
: *Dort sind wir bereits - Führung durch Autorität und Patriarchismus.
"Führung kraft Anerkennung seitens der Mitarbeiter" ist durchaus o.k.
"Führung kraft unsichtbarer Schulterklappen" funktioniert nur gegenüber Sklaven, Opportunisten, und jenen, die keine andere Wahl haben.
: Lesen Sie mal, was Sie über Johann Tikart und Mettler-Toledo (Albstadt) finden. Ist schon ein Jahrzehnt her, macht QMB's aber Mut.
: Ich werde im Internet danach suchen. Haben Sie konkrete Tipps, wo ich Informationen finde?
Artikel in ELEKTRONIK, "Qualität und Zuverlässigkeit".
Senden Sie mir Ihre Email-Adresse, ich schicke Ihnen das Wichtigste.
Ciao
Wolfgang Horn