Hallo Vivian!
Ok, mit dem Hintergrund wird mir die Wut aus Deinem ersten Beitrag viel klarer. Du hast vollkommen recht, so etwas kann nur schiefgehen.
Schöne Grüße
Frank
PS: Immer noch: Viel Glück....!

Hallo zurück, Frank,
: Es kann sein, daß ich den Begriff "Change Manager" ein wenig fehlinterpretiert habe.
Chaos-Wissenschaften wären keine, wenn sie sauber definieren würden.
Denn in diesem Buch und auch allen anderen tauglichen Anleitungen, die ich je gesehen habe, wird immer betont, daß die Veränderungen aus dem Unternehmen selbst vorangetrieben werden müssen und die Hauptverantwortung natürlich bei der eigenen Hauptgeschäftsleitung liegt.
Aus diesem Grund beginne ich zu plädieren:
* Personen verändern sich genausowenig, wie in Badehose, Regenkleidung und Frack dieselbe Person drinsteckt. Dieselbe Person, die nicht wie Affen in einen Pelz hineingeboren wurde, sondern je nach Situation die passende Kleidung wählt, das passende Verhalten und, außer wenn sie so zornig ist wie ich gerade, auch die passenden Worte.
* Unternehmen verändern sich ebensowenig. Aber auch sie passen sich dem Markt und der Technologie an.
* Wichtig ist für Personen, daß sie mit dem Ablegen der Kleidung nicht auch ihre Haut herunterreißen. Wichtig ist die Unterscheidung zwischen Haut und Kleidung, zwischen dem Ewigen im Unternehmen und dem, was je nach Saison gewechselt werden muß, damit man auch die übernächste Saison noch erlebt.
(Vermutung: Je stärker man sich auf den Kleiderwechsel konzentriert, desto eher verliert man sich selbst aus den Augen.)
Begründung: In der Forderung "Verändern sie sich!" lese ich unsichtbar die Beleidigung. "Sie sind falsch!"
Und wer so beleidigt, darf sich nicht wundern, wenn die Zuhörer die Visiere herabklappen und ihre Ohren auf Durchzug schalten.
Ich vermute, die Turbo-Changeritis hat wesentlich mehr Schaden angerichtet als Nutzen.
: Berater von außen können:
: - Methoden schulen.
Das sehe ich mittlerweile anders:
a) Klar, ein Adam Riese kann uns beibringen, wie man arabisch rechnet statt römisch.
b) Das muß er aber nicht jedem im Dorf beibringen. Denn was gut und brauchbar ist, das lernt der eine Kollege auch vom andern. Und zwar, wenn gerade Zeit ist, und nicht dann, wenn der Kundenauftrag liegen bleiben muß, weil der Guru gerade kommt.
"Kooperative Selbstqualifikation" heißt das Stichwort dazu, Prof. Heidack. Erspart den Unternehmen Kosten für Trainer, die selbst ein Halbgott sein könnten und doch nicht viel bewirken.
c) "Im Krieg und im Projekt hat nur das Einfache Erfolg" (Nach Clausewitz). Methoden, die so kompliziert sind, daß nur ein externer Trainer sie vermitteln kann, sind von vornherein suspekt.
Begründung: Unterteilen wir die Weiterbildung der Vergangenheit doch mal in
* getrieben von der Forderung nach Veränderung
* gesucht von den Wertschaffenden, weil sie Mühen einsparen wollen,
dann erklärt sich der Weiterbildungsboom der letzten Jahrzehnte zu einem guten Teil mit dem Illusion, Weiterbildung könne Veränderung bewirken.
Und richtig solide Weiterbildung ist die, die wir schon immer hatten - wie fachlich, neue Maschinen, neue Entwicklungswerkzeuge.
: - Unangenehme Wahrheiten als erste aussprechen.
Hm, jein. Bedenkt man die Nebenwirkungen, ist es ein Führungsfehler, den Berater oder Narr das Unangenehme aussprechen zu lassen. Denn so verliert die Führungskraft an Führungsfähigkeit. Besser, sie läßt sich aufklären und sagt dann: "es brennt unter`m Dach, meine besten Mitarbeiter, kommen sie zur Beratung, was der beste Weg f ü r u n s ist." Und dann läßt er sich beraten, und dann fällt er das letzte Wort.
: - Kommunikationsbarrieren (vor allem das berüchtigte "Middle Management") umgehen oder aufbrechen.
Kommunikationsbarrieren ja.
Das "Middle Management" aber ist selbst keine. Ganz egal, welche Personen da sitzen, selbst wenn es Halbgötter wären, sie sind diejenigen, die schillernde Visionen umsetzen müssen in die harte Realität. Die dabei keine Fehler machen dürfen. Die aber auch in derart viele unvereinbare Forderungen eingebunden sind, daß sie unweigerlich gegen Regeln verstoßen müssen.
Die vermeintliche Starrheit des mittleren Managements lese ich als Symptom der Fehlerintoleranz der höheren Führung.
: Zum Umbau...gehört aber selbstverständlich das volle Engagement der gesamten Geschäftsleitung und das über Jahre hinweg. Kurzsichtige Betrachtungsweisen fallen damit von vornherein flach.
Genauso, wie wie als Autofahrer mit vollem Engagement hinter'm Steuer sitzen müssen. Steuern und zugleich ausruhen wollen geht nicht.
: Ich denke, es wird gerne übersehen, daß der vielzitierte Jack Welch nicht Unternehmensberater, sondern Geschäftsführer war, und das über einen langen Zeitraum.
Enorm wichtig. Als Geschäftsführer kann er das tun, was auch der Meister gegenüber seinen Gesellen und Lehrlingen tut: Vormachen, fordern, fördern, bestrafen.
Auch war er bekannt dafür, genau in Deinem Sinne, seine Mitarbeiter begeistern zu können.
Er war konsequent. So ich ihn sehe, hat er gesagt und so auch getan. So hat er bewiesen "es geht!" und "es ist vorteilhaft!"
Die Begeisterung der Mitarbeiter ergibt sich aus der unzweifelhaften Einsicht, der gewählte Weg sei gangbar und der denkbar beste für alle.
Wir finden schon einen Weg aus der Turbulenz der Sturmflut der Managementmodewellen hin in eine Situation, wo man gemeinsam wieder herzhaft anpacken kann.
Aus den Trümmern nach dem Weltkriege gelang der Wiederaufbau, indem man sich auf das Wesentlichste konzentrierte.
Die Trümmer haben wir auch heute. Aber nicht in den Ruinen zerbombter Häuser, sondern in uns, zerbombt durch Managementmodewellen. Auch da kommen wir wieder raus.
Ein Element des Weges und seines Ziels: Solange Unternehmen in Konkurrenz stehen, solange ist nichts wichtiger als überdurchschnittlicher Beitrag für Zukunft und Wachstum. Solange ist keine Struktur im Unternehmen wichtiger als die der Resultatverantwortlichkeiten. (Einerlei, ob vertikal-fachorientiert oder horizontal-prozeßorientiert.) Oder platt: Statt "alle Macht den Beratern!" muß es heißen: "Alle Macht denjenigen, die für Zukunft und Wachstum des Unternehmens verantwortlich sind - den Resultatverantwortlichen!"

Ciao
Wolfgang Horn

Hallo Frank,
ich kenne auch jetzt noch konkrete Beispiele, bei denen Unternehmen meist mit "Unterstützung" einer Unternehmensberatung und neuen Managementmethoden Schiffbruch erleiden.
Na ja, Unternehmensberatungen wollen in 5 Jahren auch noch etwas zu tun haben, und wenn sie ihre Fehler von vor 5 Jahren mit einer neuen Managementmode zu korrigieren versuchen - Hauptsache das Unternehmen gibt es dann noch.
Ich danke für deine Wünsche. Ich arbeite daran.
Schönes Wochenende

Vivian

Hallo zurück, Vivian,
: Ich verfolge diese Diskussion mit großem Interesse.
Danke. War und ist ein Wagnis, gegen den Strich zu bürsten.
: Jetzt kann ich mich leider nicht mehr zurückhalten.
Fein!
_Tragfähiger Konsens entsteht nicht aus allgemeinem Harmoniestreben, sondern nur aus ausgetragenem Dissens." (Prof. Malik)
Wer die Tabus nicht anpackt, erstickt in ihnen.
: Kaum ein Manager fragt heute noch, warum ist die Firma bisher erfolgreich gewesen..
Aber Vivian, das ist doch der typische Einwand der Widerständler!
Deswegen darf diese Frage keiner stellen, der seinen Arbeitsplatz behalten will.
(Da ist schon vom "Performance Management" zu hören. Die sollen nicht verändern auf Teufel komm raus, sondern die Effizienz steigern.
Natürlich wird jeder, der sich mehr um die Sache kümmert als um seinen Glanz, auf dem Bewährten aufbauen. Sofern er darf. Die Performance Manager, die ich kenne, sollen das ausdrücklich.)

Zum Hauptthema:
: Wie wär"s mit gesundem Menschenverstand.
Unser Menschenverstand ist so gesund und tüchtig wie unser Schätzvermögen.
Er ist unser bester Ratgeber.
Leider:
a) wer teilt ihn schon, wenn ihm der Rat nicht gefällt?
b) so wie unser Schätzvermögen von zu viel Alloko-, Alloko-, äh..lall, Allokodingsbums, hicks, benebelt ist, so auch unser gesunder Menschenverstand von einer Überdosis an blendenden, aber unbrauchbaren Managementtheorien.
Wobei die ganze Mannschaft auch noch fürchterlich durcheinander getankt hat, der eine dies, der andere das, nachher stimmen die Begriffe manchmal überein, deren Bedeutungen aber erst, wenn man in der Nachkalkulation des Flops erkennt, was man wirklich gemacht hat.
c) Unserem gesunden Menschenverstand fehlten bislang die Argumente, die der Gegenüber nicht vom Tisch wischen kann. Jetzt haben wir die. (Leider sind die Desillusionierungen schmerzhaft.)
Böse, nicht? Ich vermute mal, die Zukunft gehört nicht den Unternehmen-be-ratern, sondern den Unternehmens-ent-ratern und Unternehmensaufklärern. Die in diesem Tohuwabohu Ordnung und Klarheit schaffen. So daß man sich auf die wirklich wichtigen Dinge konzentrieren kann.
Zur Unternehmenskultur:
:Eine gute Unternehmenskultur kann in kürzester Zeit durch nur wenige Menschen zerstört werden.
Das geht mit einer einzigen Äußerung des Vorstandsvorsitzenden, und mit nur einer Managementmodewelle.
: Eine gute Unternehmenskultur aufzubauen oder eine miserable zu ändern, dauert Jahre,
Jein. Wenn man Unternehmenskultur nicht so definiert wie Soziologen oder Psychologen, sondern prozeßhaft und resultatorientiert ("Wie trägt Unternehmenskultur zu besseren Ergebnissen bei?", "Wie funktioniert sie eigentlich?") dann kommt man zu einem brauchbaren Modell - und zu der Erkenntnis: Der Wandel der Kultur bemißt sich * nicht nach Monaten, Jahren oder Jahrzehnten,
* sondern nach Zahl, Schwere und Konsequenz kulturwirksamer Ereignisse. Paßt der Geschäftsführer sein Verhalten glaubhaft an die Verhältnisse an, und konsequent, lebt er, was er sagt, fordert und fördert, dann schwenkt auch das ganze Unternehmen bald um. Beispiel Fußball, Bayer Leverkusen. Als Berti Vogts ging und Toppmöller kam. Auf einen Schlag veränderte sich die Teamkultur und die Mannschaft siegte.
(Erläuterung: Daimler-Benz hat sein Bild als "Motorkutschen-Fabrikant" sehr effizient gewandelt mit der Teilnahme an der Formel 1. Sehr gekonnt. Jahrzehnte an wöchentlichen Plakaten wären wohl teurer gewesen und hätten das nicht geschafft. Daß Motor, Fahrwerk und Karosserie aus England kamen und das Ganze trotzdem funktionierte, hat mich doch überrascht.)
: oft gelingt der Wandel erst, wenn es eine völlig neue Mitarbeitergeneration im Unternehmen gibt. Menschen vergessen negative Erfahrungen nicht.
Das ist zu beobachten, ja. Muß aber nicht sein. Eines der größten Probleme:
* Kulturwandel geht nur von oben nach unten (andernfalls wäre Rebellion, "Bürgerkrieg", Zerstörung und Untergang).
* Und nur dann, wenn die höchste Autorität konsequent und glaubwürdig ist und das Vertrauen ihrer Mitarbeiter geschaffen hat.
* Entgegen anderslautender Meinungen braucht Kulturwandel selbst weder Weiterbildung noch Propaganda. Sondern nur Konsequenz, diese aber durchgängig von oben nach unten.
* Die Flut widersprüchlicher Managementlehren und Forderungen von allen Seiten aber machen Konsequenz und Glaubwürdigkeit so gut wie unmöglich. Die Erfolgsbeispiele, die ich kenne, haben sich über alle diese Lehren hinweg gesetzt. Schauen Sie mal unter dem Stichwort "Mettler-Toledo (Albstadt)" oder "IBM Speichersysteme Deutschland".
:PS: Jetzt werden mich die hyperflexiblen Recken der Managementmoden wohl niederstrecken.
Ich glaube+hoffe: "nicht". Diejenigen, die ich kenne, erkennen sehr wohl, in welchem Rattenrennen sie gefangen sind. Durchaus erhebliche Abwehr gibt's natürlich, wo jemand Zweifel an seiner Planung wittert oder an dem Ruf, den er sich aufgebaut hat.
Vivian, vielleicht müssen auch Sie gute Miene zum bösen Spiel machen. Denn auc Sie dürfen nicht aus der Rolle fallen. Aber je größer die Klarheit in Ihrem persönlichen Denken, desto eher tun Sie das Richtige.
Ciao
Wolfgang Horn

Hallo zurück, Frank,
: Es kann sein, daß ich den Begriff "Change Manager" ein wenig fehlinterpretiert habe.
Chaos-Wissenschaften wären keine, wenn sie sauber definieren würden.
Denn in diesem Buch und auch allen anderen tauglichen Anleitungen, die ich je gesehen habe, wird immer betont, daß die Veränderungen aus dem Unternehmen selbst vorangetrieben werden müssen und die Hauptverantwortung natürlich bei der eigenen Hauptgeschäftsleitung liegt.
Aus diesem Grund beginne ich zu plädieren:
* Personen verändern sich genausowenig, wie in Badehose, Regenkleidung und Frack dieselbe Person drinsteckt. Dieselbe Person, die nicht wie Affen in einen Pelz hineingeboren wurde, sondern je nach Situation die passende Kleidung wählt, das passende Verhalten und, außer wenn sie so zornig ist wie ich gerade, auch die passenden Worte.
* Unternehmen verändern sich ebensowenig. Aber auch sie passen sich dem Markt und der Technologie an.
* Wichtig ist für Personen, daß sie mit dem Ablegen der Kleidung nicht auch ihre Haut herunterreißen. Wichtig ist die Unterscheidung zwischen Haut und Kleidung, zwischen dem Ewigen im Unternehmen und dem, was je nach Saison gewechselt werden muß, damit man auch die übernächste Saison noch erlebt.
(Vermutung: Je stärker man sich auf den Kleiderwechsel konzentriert, desto eher verliert man sich selbst aus den Augen.)
Begründung: In der Forderung "Verändern sie sich!" lese ich unsichtbar die Beleidigung. "Sie sind falsch!"
Und wer so beleidigt, darf sich nicht wundern, wenn die Zuhörer die Visiere herabklappen und ihre Ohren auf Durchzug schalten.
Ich vermute, die Turbo-Changeritis hat wesentlich mehr Schaden angerichtet als Nutzen.
: Berater von außen können:
: - Methoden schulen.
Das sehe ich mittlerweile anders:
a) Klar, ein Adam Riese kann uns beibringen, wie man arabisch rechnet statt römisch.
b) Das muß er aber nicht jedem im Dorf beibringen. Denn was gut und brauchbar ist, das lernt der eine Kollege auch vom andern. Und zwar, wenn gerade Zeit ist, und nicht dann, wenn der Kundenauftrag liegen bleiben muß, weil der Guru gerade kommt.
"Kooperative Selbstqualifikation" heißt das Stichwort dazu, Prof. Heidack. Erspart den Unternehmen Kosten für Trainer, die selbst ein Halbgott sein könnten und doch nicht viel bewirken.
c) "Im Krieg und im Projekt hat nur das Einfache Erfolg" (Nach Clausewitz). Methoden, die so kompliziert sind, daß nur ein externer Trainer sie vermitteln kann, sind von vornherein suspekt.
Begründung: Unterteilen wir die Weiterbildung der Vergangenheit doch mal in
* getrieben von der Forderung nach Veränderung
* gesucht von den Wertschaffenden, weil sie Mühen einsparen wollen,
dann erklärt sich der Weiterbildungsboom der letzten Jahrzehnte zu einem guten Teil mit dem Illusion, Weiterbildung könne Veränderung bewirken.
Und richtig solide Weiterbildung ist die, die wir schon immer hatten - wie fachlich, neue Maschinen, neue Entwicklungswerkzeuge.
: - Unangenehme Wahrheiten als erste aussprechen.
Hm, jein. Bedenkt man die Nebenwirkungen, ist es ein Führungsfehler, den Berater oder Narr das Unangenehme aussprechen zu lassen. Denn so verliert die Führungskraft an Führungsfähigkeit. Besser, sie läßt sich aufklären und sagt dann: "es brennt unter`m Dach, meine besten Mitarbeiter, kommen sie zur Beratung, was der beste Weg f ü r u n s ist." Und dann läßt er sich beraten, und dann fällt er das letzte Wort.
: - Kommunikationsbarrieren (vor allem das berüchtigte "Middle Management") umgehen oder aufbrechen.
Kommunikationsbarrieren ja.
Das "Middle Management" aber ist selbst keine. Ganz egal, welche Personen da sitzen, selbst wenn es Halbgötter wären, sie sind diejenigen, die schillernde Visionen umsetzen müssen in die harte Realität. Die dabei keine Fehler machen dürfen. Die aber auch in derart viele unvereinbare Forderungen eingebunden sind, daß sie unweigerlich gegen Regeln verstoßen müssen.
Die vermeintliche Starrheit des mittleren Managements lese ich als Symptom der Fehlerintoleranz der höheren Führung.
: Zum Umbau...gehört aber selbstverständlich das volle Engagement der gesamten Geschäftsleitung und das über Jahre hinweg. Kurzsichtige Betrachtungsweisen fallen damit von vornherein flach.
Genauso, wie wie als Autofahrer mit vollem Engagement hinter'm Steuer sitzen müssen. Steuern und zugleich ausruhen wollen geht nicht.
: Ich denke, es wird gerne übersehen, daß der vielzitierte Jack Welch nicht Unternehmensberater, sondern Geschäftsführer war, und das über einen langen Zeitraum.
Enorm wichtig. Als Geschäftsführer kann er das tun, was auch der Meister gegenüber seinen Gesellen und Lehrlingen tut: Vormachen, fordern, fördern, bestrafen.
Auch war er bekannt dafür, genau in Deinem Sinne, seine Mitarbeiter begeistern zu können.
Er war konsequent. So ich ihn sehe, hat er gesagt und so auch getan. So hat er bewiesen "es geht!" und "es ist vorteilhaft!"
Die Begeisterung der Mitarbeiter ergibt sich aus der unzweifelhaften Einsicht, der gewählte Weg sei gangbar und der denkbar beste für alle.
Wir finden schon einen Weg aus der Turbulenz der Sturmflut der Managementmodewellen hin in eine Situation, wo man gemeinsam wieder herzhaft anpacken kann.
Aus den Trümmern nach dem Weltkriege gelang der Wiederaufbau, indem man sich auf das Wesentlichste konzentrierte.
Die Trümmer haben wir auch heute. Aber nicht in den Ruinen zerbombter Häuser, sondern in uns, zerbombt durch Managementmodewellen. Auch da kommen wir wieder raus.
Ein Element des Weges und seines Ziels: Solange Unternehmen in Konkurrenz stehen, solange ist nichts wichtiger als überdurchschnittlicher Beitrag für Zukunft und Wachstum. Solange ist keine Struktur im Unternehmen wichtiger als die der Resultatverantwortlichkeiten. (Einerlei, ob vertikal-fachorientiert oder horizontal-prozeßorientiert.) Oder platt: Statt "alle Macht den Beratern!" muß es heißen: "Alle Macht denjenigen, die für Zukunft und Wachstum des Unternehmens verantwortlich sind - den Resultatverantwortlichen!"

Ciao
Wolfgang Horn

Hallo Frank,
ich kenne auch jetzt noch konkrete Beispiele, bei denen Unternehmen meist mit "Unterstützung" einer Unternehmensberatung und neuen Managementmethoden Schiffbruch erleiden.
Na ja, Unternehmensberatungen wollen in 5 Jahren auch noch etwas zu tun haben, und wenn sie ihre Fehler von vor 5 Jahren mit einer neuen Managementmode zu korrigieren versuchen - Hauptsache das Unternehmen gibt es dann noch.
Ich danke für deine Wünsche. Ich arbeite daran.
Schönes Wochenende

Vivian