Tach Wolfgang,
es gibt schon so ein paar Kriterien für einen gelingenden Veränderungsprozess.
So schreiben etwa Becker und Langosch in ihrem Buch "Produktivität und Menschlichkeit" einige Kriterien der Organisationsentwicklung:
- gemeinsames Problembewußtsein
- Mitwirkung eines Beraters
- Beteiligung der Betroffenen
- Klärung von Sach- und Beziehungsproblemen
- Erfahrungsorientiertes Lernen
- Prozessorientiertes Vorgehen
und
- Systemumfassendes Denken
Nun sind diese Kriterien weder umwerfend neu noch besonders vielsagend.
Jeder weiß irgendwie, dass es auf diese Faktoren ankommt, aber besonders objektiv sind sie nicht.
Reiner Wagner schreibt in "Praxis der Veränderung in Organisationen" ein Kapitel welches da heißt "mißlungener Wandel", in dem man ähnlich schwammige Kriterien findet.
Bedauerlicherweise beschränkt sich dieses Kapitel auf weniger als eine Seite. Das Kapitel "Gelungener Wandel" such man leider vergebens.
Daran wird deutlich, dass sich auch die Fachautoren keine konkreten Aussagen zutrauen.
Ich glaube, das einzige aussagekräftige Kriterium bleibt, wie weit ein gestecktes Ziel der Veränderungsmaßnahme erreicht wurde.
Gruß
Patrick

: Hallo Wolfgang!
: Tut mir leid, ich war in letzter Zeit etwas schlampig mit dem Beantworten Deiner Mails.
: Aber zum Thema: Hast Du schon in "The Six Sigma Way" von Peter S. Pande, Robert P. Neumann und Roland R. Cavanagh reingeblättert? Bezeichnenderweise gibt es das Buch nicht auf Deutsch. Im Gegensatz zu dem sloganähnlichen Titel bieten die Autoren im Inneren konkrete, detaillierte "Kochrezepte" für Prozeßverbesserung und Prozeßveränderung. Besonderen Wert legen sie auf die situationsangepaßte Vorgehensweise und darauf, daß man keinesfalls eine neue Religion einführen muß, um Verbesserungen zu erzielen. Ich gedenke bei mir keine Six-Sigma-Projekte zu starten, nichtsdestotrotz verschafft mir das Buch einen schärferen Blick auf die Themen Prozeßbeobachtung, Prozeßverbesserung, prozeßorientiertes Unternehmen, usw.
: Ansonsten ist natürlich für die Auswahl eines geeigneten "Change-Managers" die Frage am interessantesten, wie viel Fähigkeit zur Selbstveränderung bzw. -verbesserung er bewiesen hat.....
: Deine Meinung zu dem Buch würde mich interessieren.
: Schöne Grüße
: Frank

Hallo Frank,
bis zum Zugriff auf das Buch (deutsche Version, Verlag Moderne Industrie) dauert es noch ein bißchen.
Vorab einer der Mängel, die einer Optimierung des Verfahrens selbst im Wege stehen: Die Kurzsichtigkeit der Prozeßbetrachtung.
Zweckmäßig ist natürlich die Bewertung des Beitrags der Prozeßverbesserung.
Außen vor bleiben aber die Nebenwirkungen, die dann auftauchen, wenn der Change Manager seinen Erfolg dokumentiert und das Schlachtfeld verlassen hat.
Zu erwarten ist eine Verschlechterung der Zusammenarbeit in den Teams, Minderung der Führungsfähigkeit der Führungskräfte bzw. Steigerung des Aufwandes zum Erreichen eines bestimmten Führungsergebnisses.
Ciao
Wolfgang Horn

Tach zurück, Patrick,
: es gibt schon so ein paar Kriterien für einen gelingenden Veränderungsprozess...So schreiben etwa Becker und Langosch in ihrem Buch "Produktivität und Menschlichkeit" einige Kriterien der Organisationsentwicklung:
: - gemeinsames Problembewußtsein
: - Mitwirkung eines Beraters
: - Beteiligung der Betroffenen
: - Klärung von Sach- und Beziehungsproblemen
: - Erfahrungsorientiertes Lernen
: - Prozessorientiertes Vorgehen
: und
: - Systemumfassendes Denken
...in dem man ähnlich schwammige Kriterien findet.
Danke, solche Kriterien fand ich in meinem Bücherhaufen auch.
Aber diese Kriterien ähneln den Beschwörungsformeln der steinzeitlichen Medizinmännern oder der mittelalterlischen Alchimisten - die hatten durchaus Erfahrung, aber keinerlei Ahnung, warum die einen Erfahrungswerte meist richtig waren und in anderen Fällen die Götter nicht gewogen.
Es fehlen die kausalen Zusammenhänge, wie wir sie im Flugzeugbau haben zwischen Schwer- und Auftriebsmittelpunkt.
Vernünftige, qualifizierte Personen finden solche kausalen Zusammenhänge überzeugend. Dafür ist Akzeptanz=100\%.
Mangel an kausalen Zusammenhängen aber erzwingt geradezu einen Mangel an Akzeptanz - und wer dann Akzeptanz zu erleben meint, der sieht wohl gerade Masken, Naive oder Opportunisten.
Dieser Mangel an plausiblen kausalen Zusammenhängen macht die Formel "Erfolg = Qualität x Akzeptanz" zur Lachnummer.
Mir ist die Problematik zu schrecklich, um sie unter höflichen Worten zu verstecken.
Ciao
Wolfgang Horn

Tach Wolfgang,
es gibt schon so ein paar Kriterien für einen gelingenden Veränderungsprozess.
So schreiben etwa Becker und Langosch in ihrem Buch "Produktivität und Menschlichkeit" einige Kriterien der Organisationsentwicklung:
- gemeinsames Problembewußtsein
- Mitwirkung eines Beraters
- Beteiligung der Betroffenen
- Klärung von Sach- und Beziehungsproblemen
- Erfahrungsorientiertes Lernen
- Prozessorientiertes Vorgehen
und
- Systemumfassendes Denken
Nun sind diese Kriterien weder umwerfend neu noch besonders vielsagend.
Jeder weiß irgendwie, dass es auf diese Faktoren ankommt, aber besonders objektiv sind sie nicht.
Reiner Wagner schreibt in "Praxis der Veränderung in Organisationen" ein Kapitel welches da heißt "mißlungener Wandel", in dem man ähnlich schwammige Kriterien findet.
Bedauerlicherweise beschränkt sich dieses Kapitel auf weniger als eine Seite. Das Kapitel "Gelungener Wandel" such man leider vergebens.
Daran wird deutlich, dass sich auch die Fachautoren keine konkreten Aussagen zutrauen.
Ich glaube, das einzige aussagekräftige Kriterium bleibt, wie weit ein gestecktes Ziel der Veränderungsmaßnahme erreicht wurde.
Gruß
Patrick

Hallo Frank,
bis zum Zugriff auf das Buch (deutsche Version, Verlag Moderne Industrie) dauert es noch ein bißchen.
Vorab einer der Mängel, die einer Optimierung des Verfahrens selbst im Wege stehen: Die Kurzsichtigkeit der Prozeßbetrachtung.
Zweckmäßig ist natürlich die Bewertung des Beitrags der Prozeßverbesserung.
Außen vor bleiben aber die Nebenwirkungen, die dann auftauchen, wenn der Change Manager seinen Erfolg dokumentiert und das Schlachtfeld verlassen hat.
Zu erwarten ist eine Verschlechterung der Zusammenarbeit in den Teams, Minderung der Führungsfähigkeit der Führungskräfte bzw. Steigerung des Aufwandes zum Erreichen eines bestimmten Führungsergebnisses.
Ciao
Wolfgang Horn