Hi,
erstmal danke für die umfangreiche Auskunft.
Keine Sorge, mein Chef und ich sehen das ziemlich ähnlich. Wir sind beide zudem ähnlich erfahren mit dem Aufbau und der Dokumentation eines QM- Systems. Aber wir sind beide der Meinung, daß man sowas aufbauen sollte, bevor die Kunden so etwas ultimativ fordern (und das wird kommen, über kurz oder lang). Dann hat man nämlich 1. mehr Zeit, und 2. mehr Spielraum, und 3. mehr Gestaltungsmöglichkeiten.
Der Begriff kam aus der Diskussion (Schulung, Coaching, Brainstorming, wie auch immer) mit unserem Berater heraus. Nachdem ich einige Zeit darüber nachdenken konnte, wird für mich der Begriff immer abstrakter. Wenn ich ganz ehrlich bin, ich halte es inzwischen für eine Wortblase.
Aus diversen Gründen wollen wir den Beratungsanteil so gering wie möglich halten, ich will also nicht wegen jeder Frage gleich zum Berater rennen. Ein Grund sind natürlich die Kosten, der andere (wichtigere) ist, wir wollen selbst verstehen, was wir da machen. Schließlich müssen wir später damit leben. Wenn wirs nicht kapieren, dann lassen wir den Prozeß wieder sterben ...
OK, das mit dem Prozeßmodell habe ich begriffen. Das ist zudem wesentlich einprägsamer als das alte "20 Elemente Modell". Ohgottogott, wenn ich dran denke, ich müßte die 1994er Norm zu Rate ziehen ...
Gruß
Stefan Jaudas

Hi,
: Praktisch muß man sich da ein Stück Papier vorstellen auf dem ein QM-Mitarbeiter in tollsten Worten einen Prozess beschreibt mit dem er denkt das alles besser würde. Das Papier wird unterschrieben von Hinz, Heinz und Kunz und von niemandem gelesen.
Hmmm, ich hatte vorher schon den Verdacht, daß das ziemlich deckungsgleich mit dem KVP- Prozeß ist. Scheint so, daß ich damit gar nicht so falsch gelegen habe?
Danke, und Gruß
Stefan Jaudas

Hi zurück,
: Keine Sorge, mein Chef und ich sehen das ziemlich ähnlich...
: Der Begriff kam aus der Diskussion (Schulung, Coaching, Brainstorming, wie auch immer) mit unserem Berater heraus. Nachdem ich einige Zeit darüber nachdenken konnte, wird für mich der Begriff immer abstrakter. Wenn ich ganz ehrlich bin, ich halte es inzwischen für eine Wortblase.
Ich beschränke mich auf meine Kernkompetenz - miteinander. Für Qualität sind viele andere weit kompetenter.
Was Sie schildern, klingt gut, viel besser als meine Befürchtungen. Der Berater allerdings kann seinen Kundennutzen noch steigern, indem er nicht in Rätseln, sondern auch konkret spricht.
: ...wir wollen selbst verstehen, was wir da machen. Schließlich müssen wir später damit leben. Wenn wirs nicht kapieren, dann lassen wir den Prozeß wieder sterben ...
Damit liegen sie goldrichtig, wenn für Ihr Unternehmen der Satz zutrifft:
"Die Kunst des Managements besteht ohnehin darin, mit weniger Wissen, als es die Mitarbeiter haben, diese zu führen." (Bernd Pischetsrieder)
Denn so qualifiziert und spezialisiert die Mitarbeiter, so notwendig deren engagiertes Mitdenken.
Das erfordert unter anderem Gemeinsamkeit der Entscheidungsgrundlagen.
Mit nebulösen Theorien, umfangreichen Regelwerken, Behauptungen oder gar Forderungen "sie müssen das essen, weil 1000 Fliegen meinen, das sei die ideale Nahrung" ist bestenfalls eine Gemeinsamkeit der Lippenbekenntnisse erreichbar.
Gemeinsamkeit der Entscheidungsgrundlagen erfordert "Mitarbeiterverständlichkeit". Die Modelle, Theorien und Methoden müssen klare Anleitungen zum Handeln enthalten, die in jedem Einzelschritt nachvollziehbar sind. So klar, daß die Mitarbeiter auch Alternativen vorschlagen können.
Mit Ihren Schilderungen vermute ich jetzt mal weiter ganz kühn:
* Sie und Ihr Chef wollen a) die überdurchschnittlichen Resultate, die zum Bestehen im Wettbewerb notwendig sind (höchste Priorität), b) die Qualitätsforderungen Ihrer Kunden erfüllen, und c) dabei aber die Flexibilität bewahren, Ihre Fähigkeit, sich an Änderungen des Marktes schneller anzupassen als Ihre Konkurrenten.
* Die anderen Mitarbeiter wollen die Sicherheit ihres Einkommens und die Zukunft ihres Arbeitsplatzes.
* Womit immer die Wortblase "Q-Förderung" gefüllt werden soll, es ist nur ein Mittel für diese Zwecke.
Ich vermute ferner, Ihr Unternehmen ist noch nicht so unüberschaubar groß, und Sie erleben eher Miteinander als das Gegeneinander in großen Konzernen.
Dann brauchen Sie das QM-System nicht zur Minimierung der Folgen des Gegeneinander.
Folgerung daraus: Kopieren Sie nicht die Einstellungen und Regelwerke, die in und für große Unternehmen erfunden wurden zur Eindämmung des Gegeneinander.
Sondern nehmen Sie als Vorbild Unternehmen mit ähnlichen Voraussetzungen wie ihr Unternehmen.
Ciao
Wolfgang Horn

Hi,
erstmal danke für die umfangreiche Auskunft.
Keine Sorge, mein Chef und ich sehen das ziemlich ähnlich. Wir sind beide zudem ähnlich erfahren mit dem Aufbau und der Dokumentation eines QM- Systems. Aber wir sind beide der Meinung, daß man sowas aufbauen sollte, bevor die Kunden so etwas ultimativ fordern (und das wird kommen, über kurz oder lang). Dann hat man nämlich 1. mehr Zeit, und 2. mehr Spielraum, und 3. mehr Gestaltungsmöglichkeiten.
Der Begriff kam aus der Diskussion (Schulung, Coaching, Brainstorming, wie auch immer) mit unserem Berater heraus. Nachdem ich einige Zeit darüber nachdenken konnte, wird für mich der Begriff immer abstrakter. Wenn ich ganz ehrlich bin, ich halte es inzwischen für eine Wortblase.
Aus diversen Gründen wollen wir den Beratungsanteil so gering wie möglich halten, ich will also nicht wegen jeder Frage gleich zum Berater rennen. Ein Grund sind natürlich die Kosten, der andere (wichtigere) ist, wir wollen selbst verstehen, was wir da machen. Schließlich müssen wir später damit leben. Wenn wirs nicht kapieren, dann lassen wir den Prozeß wieder sterben ...
OK, das mit dem Prozeßmodell habe ich begriffen. Das ist zudem wesentlich einprägsamer als das alte "20 Elemente Modell". Ohgottogott, wenn ich dran denke, ich müßte die 1994er Norm zu Rate ziehen ...
Gruß
Stefan Jaudas

Hi,
: Praktisch muß man sich da ein Stück Papier vorstellen auf dem ein QM-Mitarbeiter in tollsten Worten einen Prozess beschreibt mit dem er denkt das alles besser würde. Das Papier wird unterschrieben von Hinz, Heinz und Kunz und von niemandem gelesen.
Hmmm, ich hatte vorher schon den Verdacht, daß das ziemlich deckungsgleich mit dem KVP- Prozeß ist. Scheint so, daß ich damit gar nicht so falsch gelegen habe?
Danke, und Gruß
Stefan Jaudas

Hi zurück,
: Keine Sorge, mein Chef und ich sehen das ziemlich ähnlich...
: Der Begriff kam aus der Diskussion (Schulung, Coaching, Brainstorming, wie auch immer) mit unserem Berater heraus. Nachdem ich einige Zeit darüber nachdenken konnte, wird für mich der Begriff immer abstrakter. Wenn ich ganz ehrlich bin, ich halte es inzwischen für eine Wortblase.
Ich beschränke mich auf meine Kernkompetenz - miteinander. Für Qualität sind viele andere weit kompetenter.
Was Sie schildern, klingt gut, viel besser als meine Befürchtungen. Der Berater allerdings kann seinen Kundennutzen noch steigern, indem er nicht in Rätseln, sondern auch konkret spricht.
: ...wir wollen selbst verstehen, was wir da machen. Schließlich müssen wir später damit leben. Wenn wirs nicht kapieren, dann lassen wir den Prozeß wieder sterben ...
Damit liegen sie goldrichtig, wenn für Ihr Unternehmen der Satz zutrifft:
"Die Kunst des Managements besteht ohnehin darin, mit weniger Wissen, als es die Mitarbeiter haben, diese zu führen." (Bernd Pischetsrieder)
Denn so qualifiziert und spezialisiert die Mitarbeiter, so notwendig deren engagiertes Mitdenken.
Das erfordert unter anderem Gemeinsamkeit der Entscheidungsgrundlagen.
Mit nebulösen Theorien, umfangreichen Regelwerken, Behauptungen oder gar Forderungen "sie müssen das essen, weil 1000 Fliegen meinen, das sei die ideale Nahrung" ist bestenfalls eine Gemeinsamkeit der Lippenbekenntnisse erreichbar.
Gemeinsamkeit der Entscheidungsgrundlagen erfordert "Mitarbeiterverständlichkeit". Die Modelle, Theorien und Methoden müssen klare Anleitungen zum Handeln enthalten, die in jedem Einzelschritt nachvollziehbar sind. So klar, daß die Mitarbeiter auch Alternativen vorschlagen können.
Mit Ihren Schilderungen vermute ich jetzt mal weiter ganz kühn:
* Sie und Ihr Chef wollen a) die überdurchschnittlichen Resultate, die zum Bestehen im Wettbewerb notwendig sind (höchste Priorität), b) die Qualitätsforderungen Ihrer Kunden erfüllen, und c) dabei aber die Flexibilität bewahren, Ihre Fähigkeit, sich an Änderungen des Marktes schneller anzupassen als Ihre Konkurrenten.
* Die anderen Mitarbeiter wollen die Sicherheit ihres Einkommens und die Zukunft ihres Arbeitsplatzes.
* Womit immer die Wortblase "Q-Förderung" gefüllt werden soll, es ist nur ein Mittel für diese Zwecke.
Ich vermute ferner, Ihr Unternehmen ist noch nicht so unüberschaubar groß, und Sie erleben eher Miteinander als das Gegeneinander in großen Konzernen.
Dann brauchen Sie das QM-System nicht zur Minimierung der Folgen des Gegeneinander.
Folgerung daraus: Kopieren Sie nicht die Einstellungen und Regelwerke, die in und für große Unternehmen erfunden wurden zur Eindämmung des Gegeneinander.
Sondern nehmen Sie als Vorbild Unternehmen mit ähnlichen Voraussetzungen wie ihr Unternehmen.
Ciao
Wolfgang Horn