rüß Gott, Frau Zeiler,
"Qualität", "Kennzahlen", gar mit "Fehlern pro Million Teile" - das paßt nicht so recht zu einem Vorhaben, das per definitionem einmalig ist und sich kaum mit anderen Projekten vergleichen läßt. Da ist schon die Lernfähigkeiten der Kunden vor.
_Kein Plan übersteht den ersten Feindkontakt" (Feldmarschall Rommel)
In Bezug auf Projekte: Ab Kontakt mit der Realität wird kein Projekt genauso ausgeführt wie geplant. Und wenn doch, dann hat der Projektmanager die Einhaltung von Vorgaben für wichtiger genommen als das Nutzen von Chancen. Wir haben es also mit einem Bürokratentyp zu tun, und nicht mit einem Unternehmertyp, der Chancen sucht und nutzt. Und wer Bürokratie will, der soll mir nicht unter die Augen treten.
Außerdem - die Planvorgaben für ein Projekt sind alles andere als eine mustergültige Vorgabe. Denn gewiß werden in der Projektabwicklung die meisten Fehler gemacht, die schlimmsten aber eher in der Angebotsphase. So manches Projekt wird nicht wegen, sondern trotz des Planes ein Erfolg.
"Planeinhaltung" erscheint mir als Qualitätskriterium für ein Projekt so tauglich zu sein wie "Geschwindigkeitseinhaltung" für die Qualität einer Lkw-Fahrt über die Autobahn ungeachtet von Glatteis und Stau.
Ich habe noch keine brauchbare Definition von "Projektqualität" gefunden, nur für "Planeinhaltung", und die taugt nicht.
Frau Zeiler, mir scheint, sie stehen da mit einem Fuß tief in wissenschaftlichem Neuland, und das ist kein Granit, sondern eher schwammiger Sumpf.
Mein Rat: Ohne klare Zieldefinition für Ihre Arbeit werden Sie kaum glücklich sein können. Dabei empfehle ich Ihnen: Erkundigen Sie sich bei potentiellen Bedarfsträgern, was die eigentlich brauchen. Also Industrie. Und wenn die dann später Ihre Arbeit lesen und sagen: "Die Frau Zeiler hat den Nagel auf den Kopf getroffen, die brauchen wir. Was kostet die? Egal, wir brauchen die."
Ciao
Wolfgang Horn

allo Herr Horn, hallo Frau Zeiler!
Ich denke es gibt durchaus quantifizierbare Größen, an denen die Qualität einer Projektdurchführung sich festmachen läßt.
Bereits wärend des Projekts wäre da z.B. die Einhaltung der Termine für die Projektmeilensteine (oder wie auch immer die definierten Kontrollpunkte heißen). Interessant ist sicher auch immer die Einhaltung des veranschlagten Budgets sowohl in DM wie in Mann / Frautagen / wochen / monaten. Auch dies kann man an Kontrollpunkten überprüfen.
Falls jetzt von Herrn Horn der Einwand kommt, daß eine Nichteinhaltung von Terminen und Budget genausogut auf eine mangelhafte Planung wie auf eine mangelhafte Durchführung zurückzuführen sein kann:
Stimmt, und deshalb sollte beides möglichst immer in einer Hand sein! Die Kennzahlen liefern immer eine Aussage über die Qualität des Zusammenspiels.
Interessant ist es natürlich auch, die Entwicklungsqualität des Produkts nach offiziellem Projektende zu verfolgen: Wie viele Beanstandungen vom Markt hat es im ersten Jahr gegeben, wie viel Aufwand mußte in Nachbesserungen gesteckt werden... Mit dem Blick auf ein konkretes Unternehmen und bereits dort gelaufene Projekte fällt einem sicher noch mehr ein.
Noch eine Anmerkung zur prinzipiellen Unvorhersagbarkeit und damit Unplanbarkeit von Projekten: Natürlich muß jedes Projekt auf seine (sich wandelnde) Umgebung reagieren. Aber auch wenn die einzelnen Reaktionen sich natürlich nicht planen lassen, so ist doch der dadurch verursachte Gesamtaufwand mit etwas Erfahrung im Voraus abzuschätzen.
Und zum Schluss noch zu Herrn Rommel: Ein Feldherr, der auf die Taktik des Feindes nicht in der Schlacht noch reagieren kann, ist kein Feldherr. Einer, der im Voraus seinen Bedarf an Männern und Material nicht ungefähr abschätzen kann, ist aber auch keiner!
Viel Glück (ja, braucht frau trotzdem noch) mit Ihrem Diplomarbeitsprojekt, Frau Zeiler!
Frank Hergt

allo Herr Horn,
ich denke ich habe vergessen, zu erwähnen, daß ich an der Berufsakademie studiere und somit einen Ausbildungsbetrieb habe, der gerne solche Kennzahlen hätte und dieses Forum bot mir die Gelegenheit, mich danach zu erkundigen.

Hall, Herr Hergt,
: Ich denke es gibt durchaus quantifizierbare Größen, an denen die Qualität einer Projektdurchführung sich festmachen läßt.
Ja. Vor allem eine: ein bestmögliches Projektergebnis.
Aber das sehen wir erst nach Projektende.
Alle Plan- und Ist-Zahlen davor geben nur die Vergangenheit wieder. Deren Einhaltung bietet keine Gewähr, daß auch danach alles gut laufen wird.
Ich habe bei Unternehmern gelernt, die Ist- und Planzahlen wohl zur Kontrolle benutzten.
Aber nicht zur Steuerung des Projekts.
Zur Steuerung benutzten sie ihr "Bauchgefühl". Um Fehlentwicklungen frühzeitig zu erkennen und zu korrigieren, bevor das Projekt die Leitplanke durchbricht.
Dazu schauten sie nicht in Tabellen, sondern in Gesichter. Wie ist die Stimmung im Team? Wo druckst einer um eine Frage herum, verdrängt gar ein Problem? Wo gibt es Zwist, und wie ist die Zuversicht der Teammitglieder auf einen erfolgreichen Projektabschluß?
Wenn die Qualitätsmaßnahme Schäden nicht nur feststellen soll, sondern ihnen vorbeugen, ist die Erhebung von Kennzahlen, Ist-Soll-Vergleich, vielleicht die beste Möglichkeit, die wir derzeit haben. Aber nicht zufriedenstellend.
Da verfolgen wir einen anderen Weg: Einen Blick tiefer zu werfen in die Prozesse, die im Team ablaufen. Wie fällt es seine Entscheidungen? Auf welchen Grundlagen? Wenn heute da alles bestens ist, werden wohl auch morgen die eher richtigen Entscheidungen fallen.
Ciao
Wolfgang Horn